1、Pressure Management版权所有，翻印必究 压力与时间管理学员手册Pressure Management版权所有，翻印必究 请不要把这次的学习看成是任务，而是一个令人羡慕的机会。 为了自己的成就和今后工作的利益 积极去学。-爱因斯坦活 动 目 标培养创造性的思维，以开拓性的意识、理念面对竞争更激烈的市场。人无我有、人有我新！面对不断变化的市场，面对同业及企业内的残酷竞争，怎样自我激励，更深的挖掘潜能使自己的业绩更上一层楼！ 工作中的紧张压力是不可避免的，究竟该如何应对产生的焦虑？了解自己的身心状况，平时多储备生理能量。分析压源、分类处理，将压力转化成正向的行为。学习自我减压的妙方
2、。Pressure Management版权所有，翻印必究 心理公约 讨 论 提 纲(一) 您对本次培训活动，期待学习到何种技巧？(二) 您在“业务的角色扮演”上，遇到何种阻碍？(三) 您认为一位独具魅力的人，应具备哪些条件？ （每组至少举出 8 项）展现共识(一) 选出组长(二) 选定组名(三) 拥有代表本组精神的队呼小组讨论 10 分钟 每组分享以 2 分钟为限Pressure Management版权所有，翻印必究 A B=CA: B: C: 开 启 成 功 之 匙 【心得整理】 请问您打算如何将 AB=C，善用在业务工作中，开启日后成功之门？信念态度结果决定行动Pressure Man
3、agement版权所有，翻印必究 培养创造性的思维 成功人士的思维那些杰出的企业家，他们之所以杰出，就是因为他们的思考不同于传统线性的思维模式。以下四种思考方式, 您是否做到了？一 我常在脑海里想象成功的画面，然后再思考达成这个画面 的各种途径，所以，当各种问题接踵而至的时候，我已经在脑海中模拟过千百次可能的状况以及解决的方式了。二 我相信成功者的思维模式不只是逆向的，而且可能是多元 式、并列式、甚至是图像式的。三 我常在读书与做事的过程中自我反省，尽量减少犯这样的 错误，或在感觉已稍有不对时立刻改正，回到当行的正道上。四 现在大学教育的体制极容易是学生陷入僵固的思考模式。如何能让学生在学习的
4、过程中或上班族们在他们的日常工作中，养成独立的思考、敏锐的观察，以突破窠臼、创新行动，实为教育工作者首要的课题与使命。Pressure Management版权所有，翻印必究 走出你的误区主宰自己：选择自己的情感、选择健康。不加抱怨地接受自己你无须寻求别人的赞许摆脱旧我、消除标签无益的情绪：悔恨与忧虑积极探索未知冲破必须、应该的束缚不再强求公正不再拖延从依赖走向独立告别愤怒自我减压管理战胜焦虑的良方 澄清认识焦虑是生活不可缺少的一部分，每个人都不可避免。 端正态度要战胜焦虑， 乐观的态度和对未来的信心是重要的武器。 防微杜渐保持开放的思维，在焦虑大规模袭击你之前，将其消灭在萌芽状态。 决不放弃
5、当焦虑袭来时，和它抗击，决不轻言放弃。Pressure Management版权所有，翻印必究 压力来源现 代 医 学 认 为 ， 一 个 身 心 健 康 的 人 ， 不 仅 体 质 强 壮 ， 而 且 还 应 能 在顺 利 的 或 不 顺 利 的 环 境 中 生 活 ， 在 精 神 上 是 个 健 全 的 人 。 一 个 精 神 上 不健 全 的 人 ， 一 旦 受 到 刺 激 ， 会 引 起 受 植 物 神 经 系 统 支 配 的 某 一 器 官 发 生疾 病 （ 如 慢 性 胃 炎 、 偏 头 痛 、 哮 喘 、 斑 秃 等 ） ， 同 时 又 会 强 烈 地 引 起 心理 反 应 ，
6、结 果 使 原 有 症 状 加 重 和 恶 化 ， 这 种 由 精 神 因 素 和 躯 体 疾 病 结 合在 一 起 的 疾 病 ， 人 们 给 他 去 了 一 个 心 身 的 病 名 。专 门 研 究 精 神 因 素 在 躯 体 疾 病 发 病 中 的 作 用 的 医 学 分 支 叫 心 理 生 理医 学 。由 于 心 身 症 患 者 经 常 会 出 现 愁 诉 症 状 ， 如 心 悸 、 头 痛 、 坐 立 不 安 、多 思 多 虑 等 ， 容 易 受 紧 张 、 沮 丧 、 恐 惧 等 情 绪 的 影 响 ， 往 往 在 手 足 动 作 、语 言 、 情 感 等 行 为 和 生 活 习
7、惯 上 反 映 出 来 。压力的合理性压 力 是 指 一 种 生 理 或 心 理 的 状 况 ， 迫 使 人 易 处 于 紧 张 的 状 态之 下 。1.当 现 实 情 况 与 预 期 目 标 差 距 愈 大 时 压 力 愈 大 。2.当 现 实 情 况 与 预 期 目 标 没 有 差 距 或 差 距 很 小 时 便 不 会 产 生压 力 或 紧 张 。 面 对 不 同 的 现 实 情 况 ， 将 产 生 不 同 的 压 力 反 应由 于 引 起 压 力 的 原 因 、 情 况 不 同 ， 压 力 所 呈 现 的 状 态 也 不 同 。Pressure Management版权所有，翻印必究
8、您 的 压 力 在 哪 里 ？假设您都将面临以下实际情况，请根据该情况所带给您个人的压力强弱度，依序填入 113。（感到压力最强请填入 1、次之请填入 2、最没有压力的则填入 13）压力的来源 个人排序 小组排序1：应变能力不足2：负债 100 万人民币3：自己不够吸引异性4：工作忙碌又无效5：上司的责骂6：跟不上时代的潮流7：同事间的恶意竞争8：辜负家人的期望9：身患重病10：失业Pressure Management版权所有，翻印必究 11：丧偶12：性能力被质疑13: 失去个人休闲时间请思考 您 正 面 临 哪 一 个 等 级 的 压 力 ？ 转换压力刺激成长 现 代 人 必 须 学 习
9、 把 负 面 刺 激 ， 转 变 成 生 活 中 美 好 的 一 部 份 。刺激成长的潜能 其 中 一 个 关 键 而 重 要 的 因 素 ， 即 是 “自 我 强 度 ”（ Ego-strength） 。请思考 你 的 EQ 值 ,究 竟 有 多 少 ? 应付压力的能力 一、积 极 解 决 问 题 的 能 力这 些 能 力 包 括 ： 面 对 问 题 的 勇 气 、 解 决 问 题 的 决 心 、 分 析 问题 的 能 力 、 建 立 假 设 的 能 力 、 验 证 假 设 的 能 力 ， 耐 心 与 毅 力 ；藉 著 学 习 与 体 验 的 过 程 ， 来 减 除 问 题 所 带 来 的
10、压 力 。二 、 退 怯 合 理 化 的 调 适是 用 否 定 的 、 被 动 的 和 抵 触 的 方 法 与 态 度 去 解 决 问 题 ， 预 感目 标 不 能 达 成 或 已 经 达 不 到 时 ， 不 得 不 降 低 期 待 ， 使 之 与 现实 的 差 距 减 少 ， 还 要 找 出 证 据 证 明 这 个 退 怯 、 降 低 是 合 理 ，或 是 必 要 的 。一 位 成 功 的 管 理 者 ， 同 时 也 应 该 是 一 位 成 功 的 信 息 处 理 者 ，压 力 是 一 种 阻 力 ， 在 处 理 上 适 合 以 “最 小 阻 力 原 则 ”（ The Least Resis
11、tance Principle） 来 处 理 它 ； 也 就 是 说 ， 管 理 者 在 面 对 工Pressure Management版权所有，翻印必究 作 时 ， 会 选 择 使 压 力 降 到 最 少 阻 力 的 行 动 策 略 ， 以 减 少 付 出 代 价 。同 时 ， 压 力 也 是 一 种 助 力 ， 就 某 种 程 度 上 而 言 ， 它 正 是 你的 “EQ 值 ”发 挥 效 能 的 最 佳 时 刻 。传统的冲突观 现代的冲突观 【 独 孤 九 式】形式 3: 铁令如山运用威胁与权势，强迫别人听从我们形式 6: 讨价还价以协商、交易的方式消弭现在的对抗形式 9: 将大家意见
12、整合后建立更高的共同目标形式 2: 粉饰太平强调共通处，而故意忽略差异的部分形式 5: 在彼此不相干扰下，维持各行其事状态形式 8: 全力支持在可容忍范围内，给对方最大的支持形式 1: 回避不同的意见，以延后突显问题的时间形式 4: 制定规则以客观的规则作为处理彼此歧见的基础形式 7: 弃子投降放弃自己的坚持，完全以对方提议为依归论 点 的 弹 性互 动 的 强 度高 中 低Pressure Management版权所有，翻印必究 自我期许，迎向未来 记住你所向往的目标，憧憬，梦想-上天不负有心人，一定会如愿以偿！ 1. 我们有无穷的潜力，开发自身蕴藏的巨大的潜力，足以造就一生的辉煌。2. 我
13、们要打破传统的思维方法，建立新的可能性思维3. 命运掌握在你自己的手中！4. 在挫折逆境中更能发挥你的潜力5. 我们有无穷的潜力，开发自身蕴藏的巨大的潜力，足以造就一生的辉煌。6. 我们要打破传统的思维方法，建立新的可能性思维7. 命运掌握在你自己的手中！8. 在挫折逆境中更能发挥你的潜力低 中 高Pressure Management版权所有，翻印必究 总 结“光说不练”，这是让他们无法改善自己的最大原因。“无法常用”，他们用的少，所以学后就容易忘记。“无法前进”，这是因为没有在日常生活中养成习惯。我们学习并不是只学习观念而已，而是要懂得如何运用它。运用是一种行为模式，如果我们想将行为模式改
14、变，不能只靠听、讲、做而已。 更重要的是如何将它变成一种生活上的习惯行为，只有如此才有可能随心所欲的去善用。Pressure Management版权所有，翻印必究 【沙 漠 求 生 记】七月中旬的某一天，大约在上午 10 点左右，你所搭乘的双引擎小型飞机在美国西南部的所那那沙漠上意外地坠毁坠机时，机体爆破且完全烧毁，机长与副机长都不幸罹难，幸好乘客都奇迹似的平安无事。坠机时，由于事出突然，来不及以无线电求助，而且也来不及通报出事地点。但在坠落之前，从四周的景色看来，得知你目前的位置，大约在此次飞行航线中 100 公里外的地点。而且机长在坠机前也告诉大家，在距此 100 公里左右的西南方有居民
15、。出事地点附近是一片平坦的沙地，只长了些仙人掌。飞机坠落之前，天气预报说气温大约是 43。但在地面上的温度则接近 50。在飞机烧尽之前，你们可以勉强地从下列 10 项物品中一次拿走一项东西，直到飞机烧尽为止。而你们的问题是，为了生存，你认为这 10 项物品之中，哪一项比较重要，然后再依 1-10 的顺序标示出来。在做最后的决定时，必须经由生存者，也就是全体乘客的同意。 请在下列 10 项物品上标示顺序羽绒外套（ ）威士忌 （ ）化妆镜 （ ）水壶 （ ）灭火器 （ ）盐 （ ）指南针 （ ）护照 （ ）雨衣 （ ）小刀 （ ）Pressure Management版权所有，翻印必究 课程： 时
16、间管理与工作安排 课程目标了解优先、高效管理时间应具备的正向态度；学习时间管理及其中常用的技巧与方法；理解计划性工作安排的正确观念并掌握具体步骤；有效学习 PERT 法则及优先要径分析的理论及原则；弹性运用时间管理技巧，真正有效提升工作效率；真正成为时间的主人。心理公约 讨论提纲一、 您曾遇到过具有高效时间管理能力的专业人士吗？他们为什么吸引您？请列举三项理由。您认为一位独具魅力的管理者，应具备哪些条件？（每 Pressure Management版权所有，翻印必究 二、 组请以图像表达，至少描述六项特质）三、 您希望本次培训课程应如何进行，能使学员们收获最大？展现共识（1） 选出组长（2）
17、选定组名（3） 拥有代表本组精神的队呼 工作效能 的 提 升 一天 X 小 时 ？X=速度质量 效益效率 Efficiency = 效能 Effectiveness努力 Effort80/20效率法则 80%的成就是在 20%的时间内达成的，反过来说剩余的 80%时间，只有 20%的效益。时间杀手 何谓时间杀手？ TIME KILLER，是指对时间资源的一种浪费，(kill time)细小时间的浪费，积小成多造成很多工作不能如期完成。Pressure Management版权所有，翻印必究 时间杀手存在的原因与环境对时间的概念认识不清没有好的时间管理方法试 算 ： 您 的 一 分 钟 究 竟
18、值 RMB！试 想： 在您的工作、生活中究竟有多少时间杀手？让时间超值十大 无效 的时间运用法1、 别人希望你做的事情2、 老是以同样方式完成的事3、 你不擅长的事4、 做时无乐趣可言的事5、 总是被打断的事6、 别人不感兴趣的事7、 如你所料已经花了两倍以上的事8、 合作者不可信赖或没有品质保障的事9、 不可预期进行的事10、 接无效的电话小 结： Pressure Management版权所有，翻印必究 进行有效时间管理，不仅帮助我们分析工作中的问题，更重要的是带领我们去寻找生命中的“价值真谛”做时间的主人吧！ 确认工作的必要性 每天的工作，我是否感到方向明确呢？ 每天的忙碌，我是否感到收
19、获不多呢？ 一天又一天，我是否在做自己不愿意做的工作呢？工 作 赢 得成 就 感 确 认 工 作 对 我 的 必 要 性 ， 剖 析 工 作 对 我 的 重 要 性 我现在处在工作生涯的何处？ 我工作生涯的最终目标是什么？ （15 题问卷） 我是否计划如何达成上述目标？ 现在工作中我喜欢的部份如何？不喜欢的部分 又是什么？ 哪些想改变？ 在我现阶段人生中，我有什么需要下决心执行的事？ 我现在最可能成就的事，是什么？ 直属主管最期待我近期能完成的任务是什么？Pressure Management版权所有，翻印必究 建 立 个 人KPI 系 统 Job description职位说明书KFIkPI
20、EvaluationPressure Management版权所有，翻印必究 将 工 作 有 效 分 类工 作 分 类 比 例 分 配 工 作 项 目例 行 工 作发 展 工 作培 育 部 属自 我 成 长时间管理Pressure Management版权所有，翻印必究 工作分派步骤： 汇整 分类 要径分析 工作分派优先要径分 析 优先要径分析原则：是一种有效管理时间的方法，就是把工作分为紧急重要、两个象限，从中判断什么是重要指标。（紧急） 2 1 （重要）Pressure Management版权所有，翻印必究 4 3 学习优先要径分析，掌握关键性工作！平 行 操 作 的 PERT 法 则
21、实 务 运 用PERT法 则P E and R T 案例习作 北京早餐工程已启动，今天我们希望能在家吃早饭 本组成员 分钟能出门上班！Pressure Management版权所有，翻印必究 设定目标SMART法则Pressure Management版权所有，翻印必究 SSSS M R TAPressure Management版权所有，翻印必究 2.1 如何处理顺道走访/不速的访客？ 现 在 有 空 吗 ？ 是 我 们 常 常 在 办 公 室 、 走 廊 、 茶 水间 听 到 的 问 题 。 大 部 份 的 情 况 它 们 是 其 中 一 方 一 时 兴 起 ，当 然 也 有 的 时 候
22、是 因 为 对 方 早 有 需 要 ， 只 是 苦 无 机 会 逮 到您 罢 了 。人 类 本 来 就 是 群 体 的 动 物 ， 有 与 他 人 联 系 ， 交 朋 友 ， 说话 和 社 交 的 需 要 ， 所 以 办 公 室 内 的 交 谊 活 动 也 是 人 之 常 情 。在 工 作 中 如 果 您 有 12 个 朋 友 ， 每 天 对 每 一 位 用 上 十 分 钟 ，一 天 就 用 掉 了 二 小 时 ， 也 就 是 用 四 分 之 一 的 工 作 时 间 去 满足 您 自 己 或 其 它 人 的 社 交 需 求 。 时间管理的工作守则第一条，就是决定谈话的内容是否真有其必要。要做到
23、这一点，最好的方法便是回答对方：现在时间真不巧，我正好要去做（还记得吗，永远有更重要的事待办！）您找我有什么事呢？在对方回答后，您便可以决定到底要处理这件临时状况，或是另订时间再谈。在大多数情况下，对方都会自动放弃，或改长话为短说。而如果事情真的急迫，您们之间的对话也会立刻进入正题。 当 他 人 走 进 您 的 办 公 室 谈 话 ， 却 又 不 知 如 何 打 住 时 ， 您 必 须 负 责处 理 状 况 。 通 常 最 佳 的 方 法 便 是 做 个 结 语 ： 好 的 ， 我 们 是 不 是已 经 同 意 由 您 负 责 ， 我 负 责 ， 还 有 其 它 要 注 意 的 事 情 吗 ？
24、 。 如 果 这 样 的 结 论 做 完 仍 然 不 行 ， 只 好 接 着 说 真 抱 歉 ， 我 现在 还 有 另 一 件 事 要 做 （ 不 管 它 是 什 么 ） 当 然 ， 如 果 访 客 不 是公 司 的 人 ， 若 您 从 椅 子 上 站 起 来 向 门 口 走 去 ， 会 是 结 束 谈 话 的 明显 暗 示 。Pressure Management版权所有，翻印必究 2.2 如何处理工作拖延？自 问 为 何 工 作 会 耽 搁 或 延 宕 ？ 是 对 工 作 不 清 楚 吗 ？ 工 作似 乎 都 到 把 您 压 倒 了 ？ 这 是 个 讨 厌 而 无 趣 的 工 作 吗 ？
25、您 害怕 您 可 能 会 失 败 ？ 若 是 您 耽 搁 工 作 的 理 由 是 上 述 之 一 ， 考虑 以 下 的 策 略 ： 设 定 完 成 工 作 的 最 后 期 限 。 让 别 人 知 道 您 何 时 要 完 成 它 。 如 果 是一 个 长 期 的 工 作 ， 也 要 设 定 定 期 检 查 点 。 把 工 作 划 分 成 较 小 且 易 于 管 理 的 段 落 或 步 骤 。 确 认 那 个 段 落 或 步骤 的 执 行 顺 序 ， 以 及 哪 些 步 骤 可 同 时 来 做 。 设 定 一 个 开 始 工 作 的 日 期 和 时 间 ， 每 天 花 一 定 的 时 间 在 这
26、份 工 作上 面 直 到 完 成 。 确 认 您 所 需 要 的 信 息 、 资 源 及 支 持 ， 并 确 实 取 得 。 每 天 以 该 项 工 作 开 始 ， 或 在 您 精 神 最 好 时 做 该 项 工 作 。 正 面 思 考 工 作 的 成 果 ， 想 想 当 工 作 完 成 时 您 会 感 到 多 么 美 好 。 试着去寻找有关这项工作的一些有趣或值得学习的事情；或者用一个更有趣或更有挑战性的方式去完成它。 如果害怕失败，先自问为什么。如果有合理的理由：缺乏技巧、经验、信息、资源、支持，把这些顾虑提出。 完成工作时，犒赏自己。Pressure Management版权所有，翻印必
27、究 2.3 如何让个人工作更有组织性 使 用 个 人 的 组 织 化 工 具 （ 电 子 式 或 文 书 式 ） 利 用 电 脑 outlook 的 规 划 工 具 ， 将 行 事 历 、 约 会 记 录 、 待 办 事 项和 通 讯 簿 全 部 整 合 在 一 起 。 特 别 安 排 时 间 来 整 理 您 的 工 作 空 间 整 理 您 所 有 的 工 作 区 域 ： 书 桌 、 档 案 柜 、 书 架 、 告 示 板 、 您 的 计算 机 ， 甚 至 地 板 和 墙 壁 （ partition） 。 建 立 档 案 系 统 。 保 持 简 单 （ 如 ： 以 颜 色 来 区 分 类 别
28、） ， 以 简 短 、合 逻 辑 的 名 称 来 清 楚 标 示 您 的 档 案 ， 将 类 似 的 事 物 归 档 在 一 起 ，如 项 目 资 料 、 训 练 资 料 、 参 考 资 料 、 政 策 和 步 骤 、 个 人 信 息 、 行政 记 录 。 将 档 案 夹 以 笔 画 数 或 英 文 字 母 等 方 式 排 序 。 克 制 想 保 留 每 一 张 文 件 的 冲 动 。 如 果 该 文 件 不 再 有 意 义 ， 不 是 一个 法 律 文 件 ， 或 对 您 正 在 做 的 工 作 已 不 是 必 要 的 ， 那 么 您 大 概 不会 需 要 它 了 。 确定您有足够的存盘空间
29、和书架。如果您需要更多，就想办法找到更多。 整理您的书桌。只留下正在执行的计划和工作，把已完成的拿走。让书本和大型文件远离您的书桌。如果可能的话，把私人相片挂在墙上；考虑安置一个小型架子来放相片和纪念品。此外，每天定时清理桌子和环境。 避免文件堆积。读完资料、归档、分发给别人或扔掉它。Pressure Management版权所有，翻印必究 2.4 如何处理电子邮件？ 每天安排固定的时间来检查您的邮件。把您的邮件分类为需要后续行动及仅供参考 。 当您预期会有空档时间时，随身携带您的邮件，例如等待会面或旅行时。 每天安排特定时间来阅读您电子邮件中的讯息并回复。每封邮件只看一次并完成下列之一：1.
30、 完成所需的后续行动2. 回复该信息3. 将后续需要做的列入代办事项4. 将给予的信息建文件5. 在完成上述的一项后，删除该信息Pressure Management版权所有，翻印必究 2.5 如何使会议有成效？想 一 想 您 曾 浪 费 掉 多 少 宝 贵 时 间 在以 下 的 会 议 上 ： 有 些 会 议 主 题 完 全 与 您无 关 ， 您 怀 疑 自 己 为 何 要 在 场 ； 有 些 没有 明 确 的 目 的 ， 会 而 不 议 ； 有 些 时 候 因重 要 人 物 缺 席 ， 以 致 议 而 不 决 ； 有 些 会议 只 是 政 令 宣 达 ， 没 有 讨 论 功 能 ，其 实
31、用 一 纸 公 文 就 能 解 决 了 。为了避免上述的状况，下面几种方法可以协助您确保会议时间的有效运用。 针 对 您 规 划 的 会 议1. 请 自 问 你 是 否 真 的 需 要 召 开 会 议 ， 还 是 一 个公 文 或 几 个 电 子 邮 件 、 电 话 就 足 够 了 呢 ？2. 避 免 举 行 定 期 的 ”集 会 式 ”会 议 。 会 议 应 该 是用 以 达 成 特 定 的 目 的 ； 如 讨 论 问 题 ， 做 决 策 ，解 决 冲 突 。3. 考 虑 安 排 会 议 在 午 餐 前 或 快 下 班 时 ， 这 可 给予 大 家 精 简 开 会 的 诱 因 。4. 避 免
32、 在 午 餐 后 体 力 渐 失 时 开 会 。5. 如 果 大 家 有 迟 到 的 倾 向 ， 试 着 定 一 个 不 寻 常的 开 始 时 间 ， 如 X 点 零 七 分 。 这 种 技 巧 可增 进 快 速 的 到 达 。6. 确 定 你 邀 了 正 确 的 人 来 开 会 。7. 先 声 明 会 议 开 始 及 结 束 的 时 间 。 然 后 坚 守 这2 个 时 间 。8. 作 一 个 有 意 义 的 议 程 。 告 诉 大 家 哪 些 需 要 讨论 、 决 定 、 建 议 ， 还 有 每 一 个 议 程 分 配 的 时间 。 事 先 分 送 议 程 和 所 有 相 关 的 信 息
33、， 以 便Pressure Management版权所有，翻印必究 大 家 可 先 准 备 。Pressure Management版权所有，翻印必究 竞争 合作 妥协 逃避 让步1 A B 2 B A 3 A B 4 A B 5 A B 6 B A 7 B A 8 A B 9 B A 10 A B 11 A B 12 B A 13 B A 14 B A 15 B A 16 B A 17 A B 18 B A 19 A B 20 A B 21 B A 22 B A 23 A B 24 B A 25 A B 26 B A 27 A B 28 A B 29 A B 30 B A ( ) ( ) ( ) ( ) ( )竞争 合作 妥协 逃避 让步
