1、第三章：客户希望购买什么样的产品（2）克莱顿克里斯坦森 中信出版社市场推广的艺术性主要在于细分：寻找出那些需求相似的客户，确保同种产品就能满足他们的要求。市场开拓者经常按照产品类型、产品价格进行市场细分，也有人按照客户规模或消费心态来进行市场细分。为什么在市场细分上付出了这么大的努力之后，基于以上分类的创新策略和市场细分计划会惨遭失败呢？在我们看来，原因就在于它们都是根据产品属性和客户属性分类。我们通观本书，可以看到，凡是基于属性分类的理论揭示的都是属性和结果的相关联系。但是，只有当市场推广理论建立在基于情境条件分类的基础上，并能够合理地反映因果关系时，管理者才能够知道到底哪些特性、功能和定位
2、能够让客户决定购买一个产品。想要提高市场推广的可预测性，就需要了解在什么情况下什么样的客户会购买或使用商品。尤其是，客户（可能是企业也可能是个人）需要定期完成哪些“任务”。当客户发现自己必须完成一些“任务”时，他们会四处寻找“能用”的产品或服务来帮助他们完成工作。这是客户的生活体验。他们的思考程式始于“发现自己需要做一些事情”，然后他们就开始“雇用”能够帮他们有效地、便捷地、便宜地完成这一任务的东西。客户任务的功能特点、情感因素以及社会特性等参数决定了客户的购买条件。换句话说，客户想要做的事情，或者他们想要达成的结果就构成了以情境条件为基础的市场分类。当企业将产品定位于客户所在的情境中，而不是
3、定位于客户本身时，他们就能成功降低产品推广过程中的不确定性了。换个角度来说，关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身。为什么会这样呢？我们来看看一家想提高奶昔销量和利润的快餐连锁店的例子。这家连锁店的市场部按照顾客的消费心态来进行市场细分，想找出哪些顾客最有可能购买奶昔。换句话说，它最开始将市场建立在产品上（也就是奶昔），然后按照可能购买奶昔的顾客的特点进行细分。这都是基于属性的分类计划。连锁店聚集了具备“会购买奶昔”这一属性的一群人，然后开始座谈探索，是应该做得浓一点，巧克力多一点，便宜点，还是量更足一点？怎样才能让顾客更加满意？连锁店收集了明确的客户需求，并作出了改进，但却没有显著提高销量
4、或利润。另一批研究员又参与到这个计划中，他们开始了解顾客到底想要“使用”奶昔来为他们做什么事情。这个方案让连锁店管理者看到了传统市场研究中缺失的方面。为了了解客户在“使用”奶昔时的诉求，研究员们在一家餐厅连续待了 18 小时，对购买奶昔的人进行了仔细记录。他们记录了顾客每一次购买奶昔的时间，顾客同时购买了哪些其他食品，顾客是独自到来还是成群结队，是在店内吃还是打包带走等等。这项研究得出了一项令人吃惊的结果，就是将近一半的奶昔是在清晨被卖掉的，并且顾客经常是只购买一杯奶昔，多半是打包带走。研究员们开始采访那些只在清晨购买一杯奶昔的顾客，想了解他们在购买奶昔时，是想要用它完成什么工作；同时他们也询
5、问了这些顾客，在不购买奶昔的时候，他们选择什么替代品来完成同样的工作。大多数的清晨奶昔购买者的答案都是相同的：他们面对着一段漫长而无聊的行车过程，需要吃些东西来打发无聊时光！这些东西需要满足“多重任务”需求 他们并不饿，但是如果现在不吃东西，他们会在 10 点左右感到饥肠辘辘。同时他们还受到一些限制。他们行色匆匆，经常穿着工作服，并且多数时候只能腾出一只手来。当这些顾客寻找目标时，有时候会选择百吉饼，但是百吉饼总是弄得他们的衣服和车里到处都是碎屑。如果百吉饼上还抹了奶油或者果酱，他们的手指和方向盘就会变得黏黏糊糊的。有时候他们会“使用”香蕉来完成这个“任务”，但是香蕉吃得太快了，无法长时间解闷
6、。餐厅早餐时间出售的香肠、火腿或鸡蛋三明治会使他们的手指和方向盘变得油乎乎的，而且，如果是抽空吃三明治的话，还没吃完，三明治就凉了。吃甜甜圈的话，熬不到 10 点就又饿了。最后发现奶昔是所有选项中最适合“完成”这项“任务”的。如果控制得当，一杯浓稠的奶昔加上一根细细的吸管，整整能吃 20 分钟，足以打发在车内等待的无聊时间了。吃奶昔只需要用一只手，干干净净，无须担心泼溅，并且是所有食物中最能顶饱的。奶昔并不是靠“健康食品”之类的特性来取悦顾客的，不过顾客们无所谓，因为健康并不是他们“使用”这个产品的目的。研究员还发现，在一天的其他时段，经常有一些父母来购买奶昔，作为孩子们正餐之外的辅食。他们是
7、想完成什么“任务”呢？他们多半是已经厌倦了整天对他们的孩子说“不”，他们这样做只是想让孩子们觉得自己还算“通情达理”。奶昔对他们来说是一种无害的、向孩子表达关怀和爱意的工具。然而研究员们发现，在这种情况下，奶昔通常不能完成“任务”。研究员们常常看到父母们在吃完主食后不耐烦地等着孩子从细细的吸管里费劲地吸着浓稠的奶昔。很多孩子不得不吃了一半就放弃，因为他们的父母宣布时间到了，必须离开。按照客户结构和消费心态来进行市场细分时，我们实际上得到的只是个性化的信息。但是同样是在早晨靠一杯浓奶昔打发时间的爸爸们，他们在一天的其他时段用来对付孩子的食品则不尽相同。当研究员们按照之前的客户结构和消费心态进行细
8、分，并向那些有“多重任务”的客户询问应该改进奶昔的哪些特性时，得到的却是一个“四不像”的答案，根本满足不了任何客户的需求。到底谁才是快餐连锁店早点的真正竞争者呢？快餐店的统计方法是用自己的奶昔销量和其他连锁店的奶昔销量作对比。但是从顾客的角度来说，早点奶昔的竞争对手是无聊、百吉饼、香蕉、甜甜圈、速食早餐饮品，也有可能是咖啡。在晚上，奶昔的竞争对手则是曲奇、冰激凌以及其他点心 多半是父母们临时买来对付孩子，但是希望孩子以后不要再惦记的那些零食。当了解了一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路，他们知道如何满足
9、客户的期望，从而打败“真正的”竞争对手。例如，想要战胜在车内无聊的等待，连锁店经理们可以在奶昔里拌入小块的果粒。这样一来，奶昔在完成“解闷任务”时就更有优势了，因为当驾驶者不经意中吸到芬芳的小果粒时，会感到意外，为枯燥的晨间驾驶增添了些许期待。（要记住，果粒可以使奶昔的健康加分，但是提高健康度并不是奶昔需要完成的任务。）连锁店还可以把奶昔做得更浓一点，这样他们吃的时间就更久一些。也可以在每家餐厅内设置自助服务机，这样客户们能够自行刷卡、自助服务，有助于加快购餐速度。要解决晚餐的任务，则需要用到一种完全不同的产品 黏稠度要低，要能很快吃完，并且要装在小巧的、造型有趣的容器里。可以附加在儿童套餐当
10、中，这样一来，当面对孩子们的请求时，父母们无须考虑太多就能答应他们。如果连锁餐厅进行上述创新，能够真正地帮助顾客去“完成”他们的“任务”，摒弃那些和“任务”无关的产品改良工作，那么它们一定会赢 它们并不是胜在抢走了其他快餐连锁店的奶昔销量，也不是因为挤走了菜单上其他的匹配食品。这种成长更有可能是来自于占领了客户不太满意的其他食品的份额。更为重要的是，这种食品上的创新有可能开发“零消费”市场。在“零消费”市场的竞争经常成为创新成长最大来源，在这个市场中可能充斥了各种无法胜任工作要求的“全能型”产品。我们将在第四章详述此主题。管理者如何才能发现这些入场机遇呢？我们可能永远无法在一开始就向新市场推广
11、出功能齐全的破坏性产品，因此，如何选用策略就十分重要，我们将在第八章中概括这一点。但是我们相信，“客户要完成的任务”这一透镜能够帮助创新者成功推广客户真正需要的产品。只有仔细观察和询问人们到底想要为自己做些什么，才有可能猜对顾客的心思，才更加有可能推出客户满意的产品。索尼公司的创始人盛田昭夫最擅长观察消费者到底想要做什么，并且善于把他的发现所得和企业的解决方案有机地结合起来，为消费者提供能够更好地帮助他们完成“工作”的产品。19501982 年，索尼公司成功地创立了 12 种不同的新市场破坏性成长业务。其中包括 1955 年推出的最早的电池式便携收音机，1959 年推出的第一台可移动的固态黑白
12、电视机，还有盒式录像带播放机，便携式录像机，以及 1979 年研发出来并流行至今的 Walkman 和 1981 年研发出来的3.5 英寸软盘。索尼公司是如何为这些破坏性新产品找到立足点，使其开花散叶，结出累累硕果的呢？当时，每一种新产品的开发计划都是由盛田昭夫本人及其信赖的 5 位合作伙伴组成的智囊团来共同决定的。他们观察和询问人们想要完成什么任务，然后为破坏性产品寻找立足点。他们孜孜不倦地研发迷你固态电子技术，希望能够帮助到更多缺乏技术、不甚宽裕的顾客能够更方便省钱地完成他们想要完成的工作，从过去那些尴尬的、不合适的工具中摆脱出来。盛田昭夫和他的团队在寻找这些破坏性立足点上取得了有目共睹的
13、成绩。有趣的是，索尼公司的破坏发展史诗在 1981 年唱出了完结篇，之后的 18 年里，公司再未发展过任何新的破坏性增长业务。公司仍然富有创新精神，但是都属于延续性创新他们开始致力于完善现有的产品。例如，索尼公司的PlayStation 就是一个了不起的产品，但是它属于成熟市场中的新生代产品，其 Vaio 笔记本电脑亦是如此。什么使得索尼公司的创新策略发生了如此巨大的改变呢？在 20 世纪 80 年代早期，盛田昭夫卸下实职，离开公司运营岗位，并开始热衷于政治。索尼公司开始聘请拥有 MBA 学位的人才来接替他的工作，寻找新的发展机会。MBA 们带来的是复杂的、量化的、基于属性的市场细分技术和市场
14、潜力评估方法。虽然这些理论能够揭示出现有市场中还有哪些空白领域尚需挖掘，为延续性改良产品找到了新机遇，但是他们缺乏直观洞察能力。在为破坏性新市场寻找立足之地时，必须仔细观察和询问顾客的需求以确定他们需要完成什么工作。只有迅速建立相应的产品研发策略和快速回馈机制，才能够尽快开发出能帮助顾客完成“工作”的产品。从低端市场破坏性创新中赢得理想客户，是一条相对比较直接的途径。他们是目前主流产品的现有用户，但是对于进一步的产品改进缺乏兴趣。他们可能愿意接受改进了的产品，但是不愿意为产品的改进埋单。成功占领低端市场的关键就在于创造一种能在低端市场以低价格赚取高利润的业务模式。想要找到破坏性创新模型中第三轴
15、上的新市场客户（也叫“零消费者”）就不是那么简单了。你如何辨别当前的“零消费者”是否会被打动，开始消费你的产品？如果只有少数人使用一个产品，那么就代表那些“零消费者”根本没有相应的任务要去完成。这就是“任务问题”在评估新市场破坏性创新的可行性时的重要性所在了。一个产品如果定位于帮助“零消费者”完成他们并不急于完成的工作，那么这个产品是不太可能取得成功的。例如，在 20 世纪 90 年代，许多公司认为美国有大量家庭当时尚未拥有计算机，这是一个不可多得的成长机会。这些公司认为人们不购买计算机是因为价格太高，于是决定开发一种能够访问互联网和进行简单的计算机操作的设备，价格在 200 美元左右。包括甲骨文在内的许多实力强大的公司都尝试过开发这一市场，但是都折戟而返。我们的推测是：这些不消费计算机的美国家庭根本就没有什么工作需要利用更便宜的计算机来完成。第三章中就已经说明了，类似的情境根本就不是成长机遇。
