1、IPD 流程重组 IPD 成熟度 9 个域的简介：域 内容 特征及要求 意义基于业务分级的运作1、业务分级战略； 2、选择业务层级； 3、业务分级信息； 4、产品路线图。1、层级间研发上有支撑； 2、所有层级都有商业行为(业务独立：组织、财务、规划)。1、拓展商业收益来源； 2、减低总体市场风险。异步开发1、异步开发战略； 2、产品线计划体现异步开发战略； 3、产品开发体现异步开发的效果1、在规划和实施上，开发活动分层、分时、匹配； 2、主要体现产品和技术的分离以及平台化和模块化的开发模式1、缩短研发周期，实现快速上市； 2、提高产品质量，降低研发风险； 3、提高研发产出； 4、提高可控性。结
2、构化流程1、流程改进2、高层支持3、定制、维护流程4、外部流程5、IPD 推广计划6、教育培训1、流程体现了 IPD 的理念； 2、流程是结构化的、全面的 、关联清晰的； 3、流程的推行、维护得到组织和资源的保证； 4、高层带头遵守流程。1、规范业务活动； 2、保证质量； 3、研发效率； 4、知识积累； 5、便于沟通，降低管理成本。基于团队的管理1、IPMT 团队2、PDT 团队3、合约规则4、重量级团队5、职能主管6、组织文化变革1、IPMTSPTPDT 团队跨职能； 2、IPMTSPTPDT 团队的职责和绩效指标明确； 3、决策标准清晰； 4、彻底落实项目经理负责制； 5、职能领导角色转变
3、。1、打破组织边界和职能壁垒，促进协作；2、培育创新文化； 3、信息沟通； 4、目标导向，关注市场； 5、发挥群体智慧。产品开发1、流程阶段及2、开发活动3、客户需求和竞争数据4、FAN、SPAN 和$APPEALS5、关键客户的判断标准6、生命周期管理7、集成的项目文件1、产品开发按 IPD 模式进行：。 面向市场和客户的开发；。 分阶段决策；。 六阶段全生命周期管理；。 使用 IPD 的分析工具2、项目文档通过 IT 集中管理。1、将产品开发视为商业投资； 2、提高投资效率，降低投资风险； 3、满足客户需求，获取市场成功； 4、知识积累。8、开发费用比例IPD衡量指标1、制定 IPD 衡量
4、指标2、定义指标及标杆分析3、IPD 指标绩效表现1、IPMT/SPT/PDT 按 IPD 要求定义团队 KPI 指标； 2、KPI 指标得到执行； 3、对 KPI 指标进行分析和管理；4、业务绩效表现好。1、促进跨职能团队运作； 2、促进业务绩效改善。CBB 1、制定 CBB 战略2、实施 CBB 战略3、CBB 的衡量指标4、CBB 的 IT 支持系统1、有相应的组织、流程、IT 等工具； 2、有战略规划和实施计划，在产品开发中有体现； 3、有 CBB 的衡量指标的定义并进行管理。1、缩短研发周期，实现快速上市； 2、提高产品质量，降低研发风险； 3、降低成本。项目管理1、范围、日程、财务
5、、合同管理、团队、沟通管理、质量管理、风险管理2、跨部门的项目计划3、项目数据和信息管理4、项目经理培训及认证5、项目管理工具集1、项目的范围、日程、财务、合同、团队、沟通、质量风险进行全生命周期管理； 2、项目经理资质匹配； 3、使用项目管理工具； 4、项目数据和信息得到管理和应用；1、促进项目获得成功； 2、知识积累； 3、责任落实。UCD 1、UCD 应用2、UCD 数据库3、用户信息1、有相应的组织、流程、IT 等工具； 2、开展 UCD 活动； 3、产品定义、开发、决策应用UCD 成果； 4、建立和维护 UCD 数据库。1、提高市场洞察力；2、提高客户满意度；3、实现商业目标IPD
6、助力研发组织模式设计在研发组织模式设计中有没有什么好的方法和工具？这是很多企业在管理研发组织面临的首要问题。本文通过介绍全球范围的产品开发时代划分，以及对应的管理阶段，再联系中国市场和行业的主要特征，介绍适合中国特征的产品开发管理工具集成产品开发管理（IPD）的主要思想，组织体系和项目团队，最后对集成产品开发管理（IPD）在研发体系建设中的重要作用进行总结。一、产品开发时代从全球范围来看，较普遍认为产品开发经历了四个时代：第一、发明与商品化时代，19 世纪末-1950 年。目标是将新的发明制度化和商品化为主流产品。例如爱迪生发明电灯、怀特兄弟发明飞机、福特发明了流水生产线生产方式。第二、项目成
7、功时代，1950 年-1980 年代中期。核心目标是项目的成功，不管要花多少代价。主要特征例如：从开发实验室管理转向对个体开发项目的管理；采用项目计划和项目小组；项目技术的广泛应用：甘特图、关键路径、计划评审技术。第三、快速上市时代，1980 年代中期-2000 年。首要目标是将产品更快的推上市。主要特点包括：认识到产品开发是一个管理流程，一个更优的流程可以产生更好的结果；按阶段的新产品决策流程和跨职能项目小组的引入；产品开发标准流程的使用。第四、研发生产率时代，2000 年至今。目标是提高整个企业开发的创造性生产率。可看到代表性的变化包括：基于新信息系统的流程和战略改进；集成产品战略和动态组
8、合管理；资源利用管理和职能与项目之间资源交易流程；项目管理中强调企业项目计划和网络化项目小组。二、产品开发管理阶段对应上述产品开发的时代，产品开发管理成熟度有着不同阶段划分：1、非正式的。产品开发管理特点：没有一个结构化的新产品开发过程和原则；没有成熟和过硬的职能部门；没有项目管理技巧。2、集中在各职能部门的管理。产品开发管理特点：各职能部门有一系列的流程；更多地强调职能部门的绩效；大量精力用于部门间的沟通上；产品开发被视为职能部门的责任。3、跨部门的项目管理。产品开发管理特点：一个总体流程联合了所有的职能部门；成立了小规模的、专一的跨部门产品开发项目小组；建立了有决策能力的跨部门的管理机构；
9、职能部门的主要任务是提高技能水平并提供资源。4、公司范围的集成产品开发项目管理。产品开发管理特点：市场和客户需求导向，建立规范的市场管理流程；现代信息技术的应用，成为实现集成产品开发的必要辅助手段；建立有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行；公司对跨部门小组的依赖关系已完全建立；同一小组负责连续好几代产品的开发。三、中国市场和行业特征目前从中国市场整体来看，兼有“快速上市时代”和“研发生产率时代”的特征。主要特征： 1、厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争激烈。2、顾客的需求越来越个性化和多样化，产品的生命周期和收益期不断缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占
10、领市场。3、新产品上市的时间不断缩短，企业在如何缩短产品开发周期上面临严峻挑战。4、产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。四、集成产品开发管理当前领先的产品开发管理工具，从适合中国市场特征来看，集成产品开发管理（IPD）是产品研发最好的选择之一，介绍主要思想如下：1、产品规划管理。市场导向，以顾客的需求为出发点设定产品目标；优化产品组合，保证产品投资的有效性；建立跨部门团队完成产品规划工作。2、基于阶段决策。产品审批委员会根据规划报告批准并资助项目；跨职能的审批委员会对项目小组授权，使跨职能的项目小组有效工作成为可能；阶段评审既要对当前阶段的任务完成情况进行评审，也要评审进入下一阶段的
11、准备情况。3、跨职能项目小组。跨职能核心小组模式极为有效；核心小组被直接授权为项目的成败负责；辅以有效的考评体系来保证整个项目有效地进行；核心小组成员定期沟通，然后每名核心小组成员将其活动与扩展小组成员协调起来。4、结构化开发过程。项目管理的思想和并行工程相结合；开发活动划分为等级结构，从阶段（最高）到步骤、再到任务和具体的活动；计划项目进度时使用活动的标准时间；建设并使用共用基础模块，缩短开发的时间，降低综合成本。5、利用信息工具。现代信息技术的应用，成为实现集成产品开发的必要辅助手段；基于新信息系统的流程改造；实现基于网络信息平台的项目实时管理；建立各类开发产品信息数据库。集成产品开发管理
12、工具的研发组织模式是集成产品开发组织体系。集成产品开发组织体系包含四个管理体系：决策体系：负责产品战略决策、产品业务决策。开发体系：是企业内部完成产品开发的主体。规划监理体系：负责业务和产品规划，对开发项目体系进行进度、质量和财务方面的监督。支撑体系：包括专业职能部门和各种管理职能部门共同构成支撑体系，为开发体系和规划监理体系提供服务和资源。集成产品开发组织体系结构图如下：在集成产品开发管理中，有三个主要项目团队，分别为产品管理团队：负责产品开发决策，产品规划团队：和产品开发团队。三大项目组织体系和支撑体系相互联系，相互补充，形成一个有机整体。五、集成产品开发管理在研发体系建设中的重要作用1、
13、市场导向。市场竞争要求从业务角度而不是从部门角度看待产品开发，贯穿整个产品开发流程的管理要求成立跨职能部门的项目管理组织。2、组织支撑。只有建立相应的跨职能部门项目团队，才能为结构化的产品开发流程提供有效的组织支撑，保证产品开发有效。3、提高资源利用效率。加强研发项目管理组织建设，既可以利用各部门资源，又较容易项目积累，从而提高资源配置效益。4、责任主体明确。成立对产品开发承担责任的项目团队，责任主体明确，有利于激励和考核。IPD 流程概述集成产品开发（Integrated Product Development, 简称 IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD 的思想来源于美国 PR
14、TM 公司出版的产品及生命周期优化法一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。最先将 IPD 付诸实践的是 IBM 公司，IBM 公司实施 IPD 的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、 产品研发周期显著缩短； 2、 产品成本降低； 3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、 产品质量普遍提高；5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少产品研发 IPD 流程概述IPD（Integrated Product Development）是一种先进的产品研发流程。在 IPD 流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、
15、验证阶段、生产阶段、品类阶段。概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段，这个阶段主要产生新产品的需求说明书；计划阶段制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划；开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发；验证阶段进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐渐放大的过程。生产阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。品类
16、阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。在明基的产品研发中,甚至在整个泛宏基集团,产品的开发均采用产品开发流程-C 系统,即C0C6 的开发程序,作为研发工程师主要完成 C2,C3 和部分 C4 的工作,从产品的实验室阶段LPR(Lab Pilot Run),到工程量试导入 EPR(Engnieering Pilot Run),再到 PPR每项工作都应清清楚楚地明确规定出来。所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。在某些公司中，产品开发过程是无结构的，大部分工作也未清楚地定义出来;在术语上没有一致性，即每个项目小组单独地确定自己的工作定义，没有一个共用的构架
17、，产品开发过程很难得到改进。在 IPD 体系中开发活动是以一个层次结构来构架的，从阶段到活动，再到子活动。IPD体系在原则和创新之间达成一种平衡，因此结构化并不会阻碍创造力的发挥，它允许项目组把精力集中到开发产品这个实际问题上，并不需要每次重新建立开发过程。一旦开发人员理解了开发过程结构实际上能够将他们从繁杂、单调的任务中解放了出来，他们就会接受，并能将更多的时间花在创造性的增值工作上。如果缺乏结构化的流程，那么每次产品开发采用的方式都会不同，则会导致两种情况：第一，没有积累的经验可参考，没有应学习的榜样，所以当项目越做越大时，开发周期时间也变得越来越长。第二，当某个人拿出改进方法或窍门时，没
18、有办法把它标准化并运用于其它项目中，难以衡量它的过程并加以改进。在对产品开发进行结构化定义的时候，通常情况下公司会出现两种极端倾向。一种极端是没有结构化定义的过程，产品开发工作就会失控。每个人都在忙碌，但没人有时间真正的思考，而且项目组成员不明白他们负责的项目那一小部份怎样与项目整体相衔接。通常，文档化的东西很少，高层管理人员必须把他的大部分时间用在与项目有关的“救火”工作上。在另一极端，过度的结构化表现为：每个人的电脑中都存放着大量的开发文档和日志，开发人员遵循既定的开发过程行事。然而，由于过于繁冗的过程文件而是管理和审批变得官僚化，产品开发速度很慢。这些公司在定义许多产品开发过程细节方面做
19、了非常细致的工作，但是由于过分的结构化，影响了正常的产品开发效率和进程。为了避免陷入某种极端，我们必须正确理解结构化的意图，并在产品流程结构设计过程中，一方面需要考虑可重复和可衡量的要求，另一方面需要对新思想和新方法采取灵活和开放的态度，正确的进行结构层次划分和定义，以取得平衡。IPD 体系通过提供适当层次的结构定义实现了上述平衡，这样，开发过程得到了应用，并且可以适当地衡量和不断地改进。产品开发流程的七要素产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。IPD 提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处，下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总
20、结，并针对每一个要素简单介绍了 IPD 的解决办法。IPD 项目要素 -阶段评审决策、核心小组组织、结构化开发任务、开发工具和技术1、 决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的
21、汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。信息不够充分或细节不清楚导致
22、决策质量低劣。没有及时解答疑问。未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。决策太迟-经常是在产品已经设计出来之后。没有用周期指南来证实项目进度。高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。在 IPD 流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。产品审批委员会(Product Approval Committee，PAC)是指在一个
23、部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC 有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC 负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。PAC 一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程(或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程)是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC 可以直接明了地授权项目小组分阶段地开
24、发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果 PAC 批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。2、项目小组构成在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理部门，
25、负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经太多了。许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因：如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效果低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导
26、人更换频繁或者项目小组的组织有缺陷。项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式。这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上
27、述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式(Core Team Approach)。核心小组是有权开发特定产品的个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有58 名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC 则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与 PAC 签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的合同。
28、2、 开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作。在 IPD 中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发结构的公司；(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地重新发明车轮，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发流程也迥然不同。这种模式延长了开发周期，且整个公司的项目小组
29、都易犯同样的错误。对第二种情况来说，流程被文档化了。但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。多数情况下，他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自然是把问题制度化了。在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：无章可循的开发活动导致产品不断更新。由于对必须完成什么样的开发活动及误解，因而造成项目计划不周
30、及准备不足。缺乏通用术语及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构开发流程里。缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。在 IPD 方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。按照 IPD 的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有 15
31、20 个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成1030 项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到 30 或 40 个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。4、开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能配置(quality function deployment，QFD)、装配设计(design for assembly，DFA) 和可制造性
32、设计(design for manufacturability，DFM)，能促进产品成功并达到相应的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择 QFD 作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部 QFD 专家和顾问，进行相应的宣讲介绍。9 个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。由此，QFD 技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一项技术能弥补整体综合方案的缺乏。在过去的 5-10 年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。这些工具包括计算机辅助
33、工程(CAE)、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程。特别是，下列问题比较普遍：设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。人们期望某一种设计技术，如 QFD，能解决所有产品开发问题。因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐
34、用。因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。2、 结构化流程 IPD 产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。3、 项目和管道管理项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所
35、有的活动都需进行有效的管理，才能保证整个的产品开发成功进行。管道管理是多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。三、 产品开发管理IPD 提高开发效率的手段是产品开发手段的独特性。主要关注于异步开发和共用基础模块。1、异步开发 异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。 通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作
36、延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。 通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。2、共用基础模块共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。中小企业是否需要引入 IPD(集成产品开发)在给企业介绍 IPD(集成产品开发)的过程中，经常有中小企业的老总问到：“我们企业搞研发的总共才二十几条枪，有必要引入
37、 IPD 模式吗？” ， “IPD 用在中小企业身上是不是显得有点杀鸡用牛刀的味道？” ，那么 IPD 是否真的只适合大企业，中小企业是否有必要引入 IPD 呢？要回答这个问题，首先得让我们来看看 IPD 究竟是什么东西。首先，IPD 是一种管理理念和管理思想，是在吸取了近二十年来企业管理理论和实践最新发展的基础上形成的，主要有以下几 点:新产品开发是一项投资决策，它应纳入公司战略考虑范围之内，是为实现企业目标和战略服务，是企业战略在产品方面的具体体现。每家企业都拥有很多新产品开发的机会，而企业的资源是有限的，如果每看到一个机会就马上投入资源进行开发；那么很快我们就会发现：我们同时开发了太多的
38、产品，远远超出了自身的能力。结果每个项目都不能按期完工，部分产品被迫流产，即使能上市的产品也大多属于二流产品，真正优秀的产品极少，产品开发远远不能达到我们的期望。那么，怎么让有限的资源产生出最大的效益呢？IPD 提出通过投资组合分析，对所有主要的产品开发机会进行筛选，确定公司开发哪些产品，放弃哪些机会，重点保障哪些产品；通过决策评审来决定具体的产品是否真的值得投入开发，正在开发的产品是否真的有前途，是继续投入还是放弃。基于市场的创新。产品开发应以市场为导向，对市场成功负责，而不是以技术或功能为导向。IPD 认为基于市场的创新才是真正有意义的创新，才是能保障产品成功的创新，基于技术或者基于功能的
39、创新常常会在市场上遭致失败，这方面的例子数不胜数，摩托罗拉铱星计划的失败就是其中的代表作。适度的结构化。IPD 强调提高过于随意和灵活的研发流程的结构化程度，但 IPD 同时也反对过度结构化的倾向，反对因过多的规章制度、过多的审批、过细的分工造成的产品开发缓慢和官僚主义。所以，认为 IPD 即代表大堆的文档、一连串的签字完全是对 IPD的误解。其次，IPD 是系统性的管理模式，是一套完整的解决方案，是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。IPD 强调改进产品开发需要从策略、流程、组织三个方面进行系统性的考虑。IPD 始终贯彻了以市场为导向，从投资角度看
40、待产品开发的管理思想；将产品开发流程与市场营销流程、公司战略流程有机的结合在一起，形成了贯穿企业战略、市场营销到生产等各个环节的核心业务流程，将产品开发真正融入到企业运营中来。IPD 认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是企业管理层、市场营销、财务、采购、生产等各个部门共同的事情。最后，IPD 是一系列方法和工具的集合，IPD 集成了十多年来与产品开发相关的各方面优秀的方法和工具，如产品战略规划方面的投资组合分析和管道管理方法；在客户需求分析方面的$APPEALS 分析方法；在产品开发流程设计方面的结构化流程设计、并行工程、模块重用技术等方法；在产品开发项目组织方面的跨部门团队方法；等等。由
41、此可以看出，IPD 不是一套僵化的方法，它是一组思想、一套方法和一套工具的综合体，它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法。IPD 系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。IPD 不仅仅适用于大型研发机构，而且可以根据企业规模和企业自身的特点进行灵活的裁剪，使之适合企业自身的需要。可以这样说，任何一个重视研发的企业都可以从中获得巨大的收益，任何规模的企业都可以在这里找到自己想要的东西：思想、方法、工具或者是三者的综合。根据我们辅导多家中小企业引入 IPD 的经验，IPD 完全可以给中小企业带来降低研发浪费、提高产品开发成功率、从缩短产品上市周期等诸多好处。我们认为，问题的关键不是有没有
42、必要引入 IPD，而是怎样引入 IPD？怎样吸取 IPD 的思想来指导产品开发？怎样对 IPD 进行裁剪使之适合企业自身的需要？等等。根据我们的经验，中小企业在引入 IPD 时要注意以下几点：1. 系统性原则：引入 IPD 要从策略、流程、组织几个方面着手同时进行改进，避免只用一、二种方法和工具进行局部改造的方式。如果设计了新的结构化产品开发流程，却没人负责决策评审，或者仍然把产品开发看成只是研发部门的是，那么最后流程还是被抛弃不用；如果建立了产品路线图，却不对具体的产品开发进行评审和把关，那么最终策略仍然得不到执行。2. 把握重点：每个企业有其独特的行业特点和其自身独特的资源、文化、组织等，
43、每个企业研发系统存在的问题也都不同，其需要改进的地方也就不同。我们在引入 IPD 的时候一方面要进行系统性的考虑和改进，另一方面也要分清轻重缓急，尤其对中小企业来说，由于投入有限，不可能面面俱到、平均用力，要把握住最需要改进，最能产生成效的方面进行重点改进。我们辅导过的几家企业，其改进重点就各不相同：生产低压电器产品的 U 公司，其产品决策、跨部门协作都不错，但其产品开发流程的结构化很差，那么我们就把对 U 公司改进的重点放在进一步结构化流程，引入异步开发模式、推行模块重用技术等方面；生产小家电的 F 公司，其产品决策较好，流程结构化方面一般，跨部门协作很差，于是我们就在优化流程、设计考核激励
44、方案的时候重点考虑了怎样提高跨部门协作水平，并采取了一些非常措施来提高跨部门协作水平；对于生产塑料的 J 公司，由于其产品开发流程结构化要求不高，跨部门协作一直比较顺畅，但产品策略很不清晰，产品开发随意性很大，所以我们就重点抓了产品战略规划流程和决策评审制度。正因为在项目中把握住了重点，各个项目都取得了非常好的效果，企业尝到甜头后的积极性就更高，后续推动也就更有力。3. 由简入繁、不断改善：企业在实施 IPD 的同时还要完成既有的产品开发任务，短时间内接受和吸收新事物进行变更的能力是有限的，所以中小企业在实施 IPD 的初期一定要简单，先搭建起系统性框架，再逐步完善。这里要说明的是，简单和系统
45、性强并不矛盾，例如，我们建立了从概念到生命周期六个阶段的系统性流程框架，但概念阶段的活动和内容可以简单也可以非常复杂，简单的话可以在一张表格上描述产品的市场前景、技术要点、预计投入和回报，复杂的话可以是一份数百页的业务计划书。4. 由点到面、循序渐进：中小企业在实施 IPD 初期不能铺得太开，要先选几个产品开发项目进行新流程试点，试点成功后再逐渐全面推广，推广时要分批进行及时有效的培训。最后要说的是，同任何变革一样，引入 IPD 要求企业高层真正重视，要求企业具有执行的文化，只要在这些方面都做得比较好，中小企业一样可以成功实施 IPD。企业通过引入集成产品开发 IPD 理念提高技术开发的成功率
46、我国不少企业投入研发的人力与资金，同西方发达国家企业相比，差距并不是很大，但是，我们的有效产出，比如新产品开发的水平、开发周期和产生的知识产权，相差却是天壤之别。为什么会存在如此巨大的差距呢？本文试图通过对技术开发、产品开发和市场营销的分析，探讨如何提高技术开发成功率的途径。技术开发是为产品开发服务的，而产品开发则是为了使企业取得市场成功和财务成功。技术开发不同于产品开发，产品开发出来也不能保证一定会取得市场和财务的成功，但是我们可以沿着 IPD 的思路，找出提高技术开发成功率的途径。这表现在以下五个方面：一、 以市场需求为依据，制定技术与产品开发选题企业制订技术开发计划普遍存在的问题：没有统
47、一的企业产品战略，选题受经费来源渠道影响，难以与企业实际产品方向统一；市场分析不透，细分市场与产品规格模糊；组织与责任不清，市场与产品开发人员很少参与，使技术开发脱离市场需求；核心技术找不准，技术开发的难点不明确；技术情报缺乏，技术的获取途径不明确，非核心技术占用大量资源；分不清基础研究与应用研究差别，使长期没有产出的基础研究占用大量资源；没有技术平台与产品平台，共享技术得不到充分支持。因此，在选题方面，首先要以市场需求为出发点，进行市场细分和产品竞争性分析，对各细分市场提出比竞争对手更具差异化的产品战略，形成竞争优势；同时，根据技术领域发展，对产品开发所需要的技术进行梳理，清理出核心技术、关
48、键技术、通用技术和一般技术，将核心技术和关键技术进行自主开发，将其他技术进行外包，以节省开发资源；提取在各类产品中应用的共享技术和产品，组成技术平台与产品平台，不断使平台升级换代，推动产品快速发展。以技术平台和产品平台的支撑部门为依托，组织技术开发项目组，合理的运用强矩阵、弱矩阵和混合矩阵等组织模式，使项目组能够高效率的完成开发任务三、制订开发计划与加强过程监控企业普遍存在的问题是：计划制订层次不清楚，分解不够细致，难以操作；没有相应的经验数据保证计划的科学性；阶段状态描述不清，难以监控；执行过程的报告制度粗放，对于偏差难以迅速纠正。制订开发过程的三级计划：零级计划是整个技术开发计划的概要，以
49、阶段为单位压缩到一页纸上，明确了各阶段的状态与时间；一级计划是各阶段的任务计划，明确各阶段工作流程，在前期所收集的信息的基础上，确定达到各阶段技术里程碑所应采取的方法和流程；二级计划是各种主要工作步骤的任务计划；三级计划是各项工作任务的活动计划，要落实到个人的活动上。在各级计划制定的同时，还要制定所需各项资源保障计划。计划制订与优化的原则是：各级计划分解直到可以控制为止；集思广益，由经验数据作为支撑，保证计划的准确性；向关键路径要时间，向非关键路径要资源。计划执行的过程监控：实行里程碑评审、月报告、周报告以及对延期完成的任务的预警机制，保证项目按计划进行。四、过程评估与审核企业普遍存在的问题是：技术评审与决策评审不健全，不能各司其职，甚至存在缺位。根据不同技术开发的需求，在开发过程中，合理的设置技术评审点和决策评审点。技术评审决定是否达到了相应阶段的技术状态，以及接下来选取什么样的技术途径，直到最后阶段技术状态是否达到了可行；技术评审主要由技术专家为主。决策评审是对该项目的商业或投资方面的审核，决定不同项目的取舍以及排序。五、技术成果转化当前企业普遍存在的问题是：技术开发与产品开发和市场营销脱节，各方互相推诿，造成产品上市拖延，或产品的市场定位不准。技术成果向产品的转化是技术开发成功与否的最后
