1、企业集团财务管理形成性考核册作业二单项选择题（每小题 1 分，共 10 分）1企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（ B）的特点。A 全局性 B统一性 C动态性 D高层导向性2集团战略管理最大特点就是强调（ A） 。A整合管理 B 风险管理 C利润管理 D人力资源管理3在中国海油总部战略案例中， （ A）是该集团各业务线的核心竞争战略。A低成本战略 B 协调发展战略 C人才兴企战略 D科技领先战略4 （ C）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。A收缩型投资战略 B 调整型投资战略 C扩张型投资战略 D稳固发展型投资战略5低杠杆化、杠杆结
2、构长期化属于（ D）融资战略。A激进型 B 长期型 C中庸型 D保守型6 （ C ）经常被用于项目初选及财务评价。A市盈率法 B 回收期法 C净现值法 D内含报酬率法7在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指（ D） 。A现金流入量 B 现金流出量 C净现金流量 D增量现金流量8并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ A） 。A整体价值 B 股权价值 C账面价值 D债务价值9管理层收购中多采用（ C）进行。A股票对价方式 B 现金支付方式 C杠杆收购方式 D卖方融资方式10并购支付方式中， （ D）通常用于目标公司获利不佳，急于脱
3、手的情况下。A股票对价方式 B 现金支付方式 C杠杆收购方式 D卖方融资方式二、多项选择题（每小题 2 分，共 20 分）1相对单一组织内部各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（ ACE ）等特征。A全局性 B 统一性 C动态性 D整体性 E 高层导向2企业集团战略层次包括（ ADE ）等级次。A集团整体战略 B 横向战略 C纵向战略 D职能战略 E 经营单位级战略3制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（ BCE ） 。A金融环境 B 集团整体战略 C集团财务能力 D资本市场发展程度 E 行业、产品生命周期4企业集团财务战略主要包括（ AD）等方面。A投资战略 B 生产战略 C经营
4、战略 D融资战略 E 市场战略5根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ ABD）等基本模式。A战略规划型 B 战略控制型 C战略决策型 D财务控制型 E 财务评价型6集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有（ ABC） 。A企业集团投资规模 B 企业集团投资项目财务决策标准 C集团资本支出预算 D企业集团投资方向 E企业集团增长速度7专业化投资战略的优点主要有（ ACD） 。A有利于在集中的专业做精做细 B容易抓住较好的投资机会 C有利于在自己擅长的领域创新 D有利于提高管理水平 E投资风险较小8一般认为，新设投资项目主要圈定在（ A
5、BCDE ）方面。A新产品开发项目 B 在新的地区的业务扩张 C提高和保持市场份额的重要开支 D 延长公司业务或产品生命期限的支出 E提高生产力和改善产品质量的支出9财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ ABCDE ） 。A资产质量风险 B资产的权属风险 C债务风险 D净资产的权益风险 E财务收支虚假风险10并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ ABCDE ）等条件。A行业相同 B 规模相近 C财务杠杆相当 D经营风险类似 E 具有活跃交易三、判断题（每小题 1 分，共 10 分）1企业集团战略是实现企业集
6、团目标的根本。 （ ）2融资方式大体可分为“股权融资 ”和“内源融资”两类。 （ ）3财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。 （ ）4利润留存有显性的支付成本，但无机会成本。 （ ）5在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当。 （ ）6任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。 （ ）7从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。 （ ）8虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的。 （ ）9当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决
7、策最为关键的一环。 （ ）10测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法。 （ ）四、理论要点题1简述企业集团战略管理的过程答：答：企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：战略分析；战略选择与评价；战略实施与控制三个阶段。2.简述企业集团财务战略的含义答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和3.详细说明企业集团投资方式的选择答：投资方式是指
8、企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。 “新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。 “并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。4.对比说明并购支付方式的种类答：一、现金支付方式用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。二、股票对价方式股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，
9、减少财务风险。三、杠杆收购方式杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。四、卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。五、计算及案例分析题1.案例分析题资料：华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团” ）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动
10、的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出 25 个利润中心，集团总部直接管理 25 个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6 个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
11、具体而言，华润的“6S ”构成如下：第一、利润中心编码体系（coding system） 。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心） ，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系（management account system） 。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难
12、以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系（budget system） 。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系（measurement system） 。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的 KPI 评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系（audit system） 。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内
13、部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系（manager evaluation system） 。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003 年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下， “6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结
14、果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。要求：（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？（2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？（3）华润集团管理控制工具是 “6S”，你是如何看待这 “6S”之间的关系的？答：（1）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出 25 个利润中心推出一套 6S 管理模式（2）利润中心是指用
15、有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补 6s 的不足。（3）6S 本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过 6S 预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。2.计算题假定某企业集团持有其子公司 60%的股份，该子公司的资产总额为 1000 万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为 20%，负债的利率为 8%，所
16、得税率为 40。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型 30：70，二是激进型 70：30。对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。解：列表计算如下：保守型 激进型息税前利润（万元 ） 200 200利息（万元） 24 56税前利润（万元） 176 144所得税（万元） 70.4 57.6税后净利（万元） 105.6 86.4税后净利中母公司权益（万元） 63.36 51.84母公司对子公司投资的资本报酬率() 15.09 28.8母公司对子公司投资的资本报酬率=税后净利中母公司权益/母公司投入的资本额母公司投入的资本额
17、= 子公司资产总额资本所占比重母公司投资比例由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。3.计算题 2009 年底，K 公司拟对 L 公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的 K 公司未来 5 年的现金流量分别为-4000 万元、2000 万元、6000 万元、8000 万元、9000 万元，5 年后的现金流量将稳定在 6000 万元左右；又根据推测，如果不对 L 公司实施并购的话，未来5 年 K 公司的现金流量
18、将分别为 2000 万元、2500 万元、4000 万元、5000 万元，5200 万元，5 年后的现金流量将稳定在 4600 万元左右。并购整合后的预期资成本率为 8%。L 公司目前账面资产总额为 6500 万元，账面债务为 3000 万元。要求：采用现金流量折现模式对 L 公司的股权价值进行估算。附：得利现值系数表n123455%0.950.910.860.820.788%0.930.860.790.740.68解：整合后的 K 公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760 万元明确预测期后现金流量现职=6000/5%*（1+5%）-5=93600 万元预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860 万元不整合的 K 公司=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942 万元明确预测期后现金流量现职=4600/8%*（1+8%）-5=39100 万元预计股权价值=15942+39100=55042 万元L 公司的股权价值=113860-55042=58818 万元
