1、管理干部培训讲义经理人角色定位与现代企业管理认证系列：职业经理、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、营销策划师、酒店经理、市场总监、财务总监、行政总监、采购经理、企业管理咨询师、企业总经理、医院管理、IE 工业工程管理等高级资格认证。颁发双证：高级经理资格证书MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、电子注册，是提干、求职、晋级的有效依据学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元 咨询电话： 13684609885 0451- 88342620 招生网站：http:/ 电子邮箱： 颁证
2、单位：中国经济管理大学 主办单位：美华管理人才学校职业经理 MBA 整套实战教程MBA 经理教材免费下载 网址: 有这样一个小故事；三位蚯蚓太太聚在一起旅游，旁边有人问道：你们出来玩，你们的老公怎么办？一个人在家不会寂寞吗？甲太太：“我老公把自己切成两段，打乒乓球玩呢！”乙太太：“我出来我老公把自己切成四段，在打麻将呢！”丙太太大惊失色，往家里狂奔：“刚才我老公说想踢足球 ”每一个老板每天都在想一件事情：如果我们公司每个人都像我一样多好呀？每一个管理干部每天都在渴望：如果我的手下有我这样的能力多好呀？哪怕有一半都好呀，可是这真是好难实现的愿望！每一个员工每天也在想：如果我有我们老板的本事就好
3、了因为工作关系，每天都和各类企业家及其管理层打交道，我发现一个很有意思的现象，许多老板每天忙得团团转，带着两三部手机，我们在一起的时间，几乎有一半以上都在打电话处理各种事情。更有甚者，有一次春节我们在三亚的沙滩上惬意地晒着温暖的阳光，准备享受这难得的半日悠闲，可是旁边有一个人，一看就是老板的样子，拿着两部电话不停地打，而且声音很大，旁若无人。周围几个老外用不解地眼神看着这位老兄，我们的耳朵就这样被“轰炸”了将近一个小时 最后我实在忍不住了，趁着他停下来的瞬间，对他说：“你干脆立刻买张机票回去吧！反正眼前的景色也难让你轻松！”这位老板无奈地看着我，“我也烦死了，其实，听到电话铃响我比你还痛苦 ”
4、也许很多领导人已经对这样的生活麻木不仁，甚至习以为常了，“谁叫我们是领导呢？”甚至很多员工也这样认为：谁叫他们要当领导，薪水高就该多干活 许多老板每天的生活就像打仗一样，从睁眼忙到闭眼，尤其是经历过艰辛创业的人，早已经把忙碌当作是事业兴旺的象征。我问他们：“不累吗？不是请了人吗？为什么事无巨细都要亲自插手？”他们一般都这样回答，“我也不想这样，可是没办法，他们不懂，不熟练，我不放心，万一出问题怎么办？”可怜天下老板心！这时候我常常想起小时候看的电视剧西游记，当孙悟空在花果山带着一帮员工开始创业时，面对经过正规训练的“500 强企业 玉皇大帝”派出的天兵天将的大兵压境，他是怎么应付的？那些小猴子
5、根本不是正规军的对手，在危急时刻，孙悟空拔出汗毛，变出无数个孙悟空来与敌人对抗，才终于顶住了。我想，几乎每一个老板都恨不得马上变出成百上千个自己，放到各个岗位，绝对有战斗力，可惜，现实总是残酷的。许多老板都在呼唤，怎么才能快速批量地培养人才尤其是管理干部？企业的本质：组织建设得人心者的天下“各位老板，我们都说我们在经营企业，那请问企业的本质到底是什么？”这是我经常在课堂上问企业家的问题，到底企业是什么？如果连这个都没有弄清楚，谈何有效管理？生活中很多人都是在稀里糊涂地在做着很多事情，每天忙忙碌碌，却不知道在做什么。如果一件事情连本质都没有搞清楚，纵然拥有很多经验，也无法真正找到规律和实现能力的
6、提升，也就不用谈不断进步了。其实，会做一件事和做懂一件事是有很大不同的。也许有人在一个岗位上工作 20 年，称得上经验丰富，但其实不过是把第一年再重复 19 遍而已。经营企业也是一项高难度、高挑战性的工作，我们要洞穿本质才能实现找准规律，才能从容应对。管理中有问题，企业里不停出问题是正常现象，只有掌握本质才能临危不乱，有效解决。就像普通人一旦身体不舒服，就会恐慌、焦虑，病急乱投医，而对医生来说，他知道一切的根源和人体运行的规律，自然不会慌乱。管理者从某种意义上来说，其实就是一个不断处理意外状况的职业，面对层出不穷的问题、千奇百怪的现象、错综复杂的局面，只有掌握本质，才能洞悉真相，剥丝抽茧，有效
7、解决。不管是老板还是经理人，我们都在经营企业，那么企业本质上是什么呢？实际上企业的本质就是一个组织。什么叫组织？简单地说，一群人为了一个共同的目标凑在一起就构成一个组织。军队是一个组织、政府是一个组织、政党是一个组织、宗教是一个组织，企业也是一个组织。所以管理企业本质上是在管理一个组织，只不过每一个组织的目标任务不一样而已。比如军队的任务是什么？打仗。那企业的任务是什么？创造价值、获取利润、赚钱，仅此而已。企业不管什么行业、什么事业归根结底是一个组织，是由一群人构成的，而经营一个企业其实本质上就是在经营一个组织。事实上对一个企业或者组织而言，产品是可以换的，战略会变的，甚至愿景、使命都可以调整
8、。大家看企业的历史发展就很清楚了，比如：格兰仕最早是做什么的？做羽绒服的，现在做微波炉去了；诺基亚以前是做木材的，现在做手机去了；GE 通用电器以前是做电灯泡的，现在做航空发动机去了。所以产品会变，战略也会变，甚至愿景、使命也会变。伟大的中国共产党的发展历程也是最好的见证，它的战略路径都经过了很多轮的调整。从最早的建党开始，一直到八一南昌起义之前是什么战略路线？和平革命的道路。希望通过发动选举，争取议会席位从而实现革命目标，所以那个时候为了执行这个线路而选出来的领导人都是以陈独秀为代表的文人知识分子为主，因为知识分子才会写书、办杂志、会演讲。但是残酷的现实告诉他们，这条路走不通，他们也终于明白
9、一个道理：枪杆子里面出政权。战略换了，方法也换了。第一轮怎么办呢？发动工人革命，组织工人纠察队、发动工人暴动。所以那个时候选出来的领导人，主要都是工人出身的背景。后来发现工人革命路线走不通。接下来怎么办？希望利用职业军人来搞革命。南昌起义之后开始把职业军人变成革命力量，一批黄埔军校的精英出来了。但是军人路线也没有成功，最后被迫上了井冈山。这个时候发现了新的力量：农民阶级，也因为启动农民运动的路线才终于成功了。所以大家会发现企业的战略、产品等可能都会随着市场而变化。但是作为一个组织，只要这一群人有坚定的目标和信念，只要这一群人全力以赴地去投入奋斗，它一定会取得最终的成功。世界上很多组织经历了数千
10、年的历史发展，经历了无数代领导人的更替，经历了不同形态的社会变革与动荡，经历了不断的战略调整以适应环境，但依然长存并焕发着巨大的生命力，难道不值得我们的企业家去借鉴吗？请不要再以行业、产品特殊作为借口！请用经营组织的眼光去看待企业管理。企业是一群人做出来的，行业、产品只是载体、形式和工具，人和组织才是管理的焦点。如何吸纳人才、使用人才、培养人才，如何发挥每个人的优势，如何凝聚人，团结队伍，如何充分调动每个人的积极性，让每一个人都能够全身心地投入工作，如何实现组织的优胜劣汰、新陈代谢，如何提拔领导人才，实现组织的有序更替 这些才是企业的经营者应该考虑和思考的。经营企业本质上是在经营一个组织。而经
11、营组织的关键是经营人心自古以来，得人心者得天下。管理一个组织，其实最重要的就是学会如何有效地管理人心。了解人、认识人，你将无所不能。只有让员工发自内心地热爱工作，他才能将全部的聪明才智发挥出来，当一个人心不在焉时，即使他有经天纬地之才，也创造不出成绩，对组织来说，也就没有任何的价值和意义。真正的激励，一定是走进员工内心的真正的感动，一定是发自员工内心的真正的沟通，一定是直达员工内心的真正的管理，一定是从心开始的在人心的背后，是对人性的透彻了解。人性的善与恶，争论了几千年，还是没有答案，但我们都清楚，人性是善与恶同时兼备的。每一个管理者，都需要对人性有深刻地理解。同时，人性是无法改变的，因为自从
12、有人类以来，人性就没有什么改变，历史上凡是企图改造人性的努力统统以失败告终。有人就有人性，人性不可改变，人性善恶皆有，失败者违背人性，空想者试图改变人性，失意者只会抱怨人性，智慧者懂得善用人性。小故事：古时候有一个农夫被官府无辜关进了监狱，春耕的时候妻子来信：“怎么办呀？我一个人没有力气犁地，如果不及时犁地就不能播种，到秋天就没有收成！”丈夫看后回信：“别担心，我们家的田里埋有我祖传的金元宝，等我出来后我们不会饿死的，放心吧。”过了几天，妻子又来了一封信：“好奇怪，昨天来了一群衙役，在我们家的田里刨地三尺，全部翻了个遍。”丈夫回信：“你现在可以播种了！”所以，人心的背后是人性，管理者要多去了解
13、人性，学会善用人性，当一个人把人性能够了解，管理就会自如了。当然，这是一个逐步积累经验的过程，也是一个管理者逐步走向成熟的过程，当你把人性了解多了，对世间发生的很多事情你就能看得懂、看得透、看得开，会少了许多的抱怨，多一分宽容和接纳，高一层格局和胸怀。经营者如何提升对人性的了解呢？过去中国学习前苏联的教育体制，带来一个很严重的后果就是人文教育的缺失。“学好数理化，走遍天下都不怕”这种纯工科化的教育思维导致我们培养了很多“高分低能”的学生。很多人智商很高，但情商很低，在与人合作、沟通等方面产生巨大的障碍，因而在现代企业界普遍感觉管理者缺乏、领导力缺乏。戴尔卡耐基认为：一个人的成功，15% 靠专业
14、技能，85%取决于人际关系。尤其在今天这样一个强调团队合作的时代，缺乏对人的感受、理解、同理心，会成为人际沟通合作的障碍，甚至事业发展的拦路石。今天社会的很多文化导向过于强调自我，天天喊“我的地盘我做主！”“ 真我个性！”“只要我喜欢，没什么不可以” 导致很多年轻人沉迷于自我的世界，缺乏社群融入能力，轻则事业中不能提升，重则导致一系列的心理危机，请每一个有志于走向管理岗位的人警惕。提升人文素养，加强对人性的体察，是当今中国企业经营者迫切的需要。比较有效的途径就是加强对经典文学作品的阅读，因为这些经典作品之所以打动人，是因为里面包含了深刻的人性，从而引起共鸣；同时多学习一些历史，读历史其实就是读
15、人物，从历史中看到人性；还有就是可以学习哲学，建立正确的价值观，提升决策能力；最后就是多关注社会民情，了解当下的社会动态。这些都有助于提升管理者的素养，越到高层管理这些基本功的作用就越明显，到时候的差距也就在这些地方体现出来，就像打地基一样，一开始看不出差别，楼层越往上盖，地基深度的差别就越能体现。世事洞明皆学问，人情练达即文章。管理模式 看不见的关键1.业务模式在本书中，我们主要介绍的是“优势管理模式”，而一个企业基本上有三个基础模式。第一个叫业务模式，业务模式其实很简单，就是你们公司产品是怎么卖出去的，它是基本的业务流程。它决定了企业与顾客之间的关系，如果更具体一点地说，你的企业产品是怎么
16、卖给顾客的，这是他们的销售模式，每一个成熟的企业都有自己的业务模式。如果你的业务模式不成熟，你就没有办法去复制你的营销队伍。通常创业的时候公司都有一个共同特点：老板销售能力比较强，公司的业务大部分都是老板自己做出来的。但是随着公司逐步发展壮大，如果一个公司始终是老板自己冲锋在前，始终是老板自己在一线做业务，这个公司是不可能做大的，基本上能做到两三千万就到顶了，很难有突破。如果想做大，接下来就要学会一件事情，就是把业务能力复制到员工身上。而这个过程首先一个前提就是，要在销售上形成模式、形成系统。在这里我们以保险行业为例，因为保险行业是最典型的。我们都知道，保险公司的产品是很难销售的，应该说比任何
17、一种其他产品都难销售，因为这个东西看不见、摸不着，而且感觉不清楚，所以，它的销售难度比较大。但保险公司的主要特点：一、营销人员很多；二、营销人员背景差异很大，几乎没有几个是科班专业出身，因为门槛比较低，对学历没有太高的要求，所以既有刚毕业的大学生，也有一些是从农村出来还找不到工作的人，当然，也有一些在这个社会上已经有阅历，做了一段时间，有成熟经验的人，更有一些年纪很大的，退休了，又跑回来做业务的人。人员参差不齐，背景差异巨大，而且数量庞大。可是，这样一个队伍居然能够把保险公司做起来。而且，保险公司的业绩都非常好。那么，为什么这些不同背景、不同差异的人能够在保险公司快速地成为一个营销的高手？为什
18、么会有那么好的业绩呢？它靠的就是模式。保险公司有一套流程系统。不管你是什么背景、什么学历、什么人。只要进来，一定按照这个模式格式化训练，经过它的一周入门强化训练之后，不管水平怎么样，至少都不会太差。所以这叫模式，有模式才可以复制，你的销售队伍才能够做大。经常有些老板认为自己的产品太特殊，不好销售。但有哪一种产品要比保险难卖？说实话，保险难在哪里？不但销售人员觉得难，就连客户都搞不清楚保险是什么。人们在买保险的时候，没有几个能把条款看完，所以连自己都搞不清楚。那么这样一个东西，都能卖得很好，靠的就是模式化。2.商业模式什么叫商业模式呢？大家讲法很多，但是骨子里商业模式很简单，它就是对利益的一个分
19、配的过程。跟你合作的上下游，产业链各个环节，他们的利益如何分配的？分配好了，你的链条就能转起来；分配不好，链条就转不起来。例如：有一家公司是给石油企业供应设备的，卖 5 万多元一套。他们是国内第一家做这类产品的公司，国外的产品比它贵 3 倍。但是，干了两年的时间，研发一年，去年投入市场。结果搞了一年下来，营销费用以及其他费用花了 300 多万元，到现在一分钱没有收回来。这款产品本身相当好，又节能、又环保，唯一的问题就是卖不出去。当他的老板和我谈到这个问题的时候，我问他最初开始做的时候是怎么想的？他原来的想法是：既然新产品进入市场，那就要打开市场，有一句话叫做薄利多销，国外的产品都很贵，那我就卖
20、便宜点儿，以价格取胜，别人卖 18 万元一套，我只卖 5 万元，别人是暴利，我只要 10%的利润。我听完后对他说，你要想清楚，从商业模式的利益链条分配角度来看，薄利多销不一定适合新兴的行业和新兴的产品。你搞薄利多销出发点很好，似乎客户受益了，可跟你玩这个商业游戏的客户采购人员、业务员、公司股东、经销商、政府等各方面的利益素求，在你这方面体现不出来。首先，你的产品定价很低、利润很薄。所以你的销售人员不能获取很大的利益，没有什么太大好处，所以他动力不大。这不是一个成熟产品，新产品本来销售难度很大，又没有品牌，但是偏偏你的利润空间很少，所以你留给营销人员的获利空间太小，包括你的经销商等下游的合作伙伴
21、。其次，你的销售对象是国有企业，这样大型的国有企业，特别石油企业，他们本身并不缺钱，而更注重产品质量，对价格并不敏感。同时，作为企业的采购人员也就是你的直接销售对象来说，他们宁可买贵点，也要买名牌，这样出问题他们就没有责任，如果因为买了你们的产品导致经常出问题被内部投诉，他们就要承担责任了。所以，对他们来说价格无所谓，关键是不能有麻烦，而这么低的价格，以后你的服务费用怎么保障？再收费肯定感觉不好，不收费你们又没有利润来支持。最后，因为你把空间压得太低，也就没有同行愿意跟进来，因为你已经把价格放没了。这个行业从一开始，利润就已经没有了，那别人还进去干嘛？当然不进来。一个行业如果只有一家在做，那么
22、永远难以做大。因为没有大家一起进来炒，这个产业就炒不起来，这个就成不了潮流，那这个产业就没有影响力，这个产业就成不了主流产业，这类产品就不是主流产品。所以，这位老板一开始在商业模式设计上已经有问题了，他的想法和出发点是很好的，想薄利多销，但是他没有想清楚，在一个新兴产品、新兴行业里面，为什么大家都愿意投入新行业？就是因为新行业、新产品利润高。有利润，才能吸引一批人进来，大家一起把产业做大，才能够转化成规模效应，所以它有一个产业培育发展过程，中国很多新产业都是因为没有明白这个道理而“未老先衰”的。最典型之一是汽车 GPS 导航仪这个产业。这个产业还没有开始成熟就已经被做死了。本来一个高科技产品是
23、可以卖高价，获取高利润，并逐步普及的，加上中国汽车产业巨大的发展空间，应该是一个大产业。可是还没有普及起来，所有的进入者就迫不及待地发动价格战，想抢占市场空间，结果这个产业现在很尴尬，还没有做起来就已经没有利润了，这就是商业模式设置的问题，值得每个企业去考虑。做企业也是一样的，你进哪个行业最重要的就是做这个行业到最后有没有利益结果出来。商业模式的本质是产业链利益分配问题，没有解决利益驱动问题任何美好的愿望全是空谈。比如说，现在提倡环保，人人都说要环保、要低碳，但如果现在要大家都不用空调，都不开汽车怎么样？肯定是受不了的，所以这才是真实的需求。为什么电动汽车不能普及？为什么大家不愿意骑自行车上班
24、？为什么天然气汽车尾气零排放就是普及不了？因为汽油车使用成本低以及太方便了，对老百姓来说，低碳环保是一个遥远的话题，而生活享受是一个现在的迫切需求，理想与现实的差距背后需要更多的智慧来解决。3.管理模式管理模式是一个组织的管理行为系统，过去很少有人关注，像冰山下面的一角，在企业书面上没有记载，任何一家公司文件也很难找到这个词。但是，管理模式其实又无处不在，因为这是所有管理人员的行为过程。每个公司都有自己的一套管理模式，每个成员只要身处其中都会有一种感受体会，但这个很少有变成书面文字记录描述的。所以每一个团队，每一个企业，每一个组织都有自己的管理模式。宗教组织有，伊斯兰教、佛教、基督教都各有各的
25、管理模式。政府也有，军队也有。军队是很典型的，假如你把广州军区部队的连长调到北京军区当连长，这个连长肯定能很快适应新的环境。但假如你把美国西点军校毕业生、美国陆军部队的上尉连长也调到北京军区，也去当个连长，结果会怎么样？应该会出现一系列的问题，很难融入，也很难开展工作。大概此时有人会问：“难道西点军校的毕业生不是优秀人才吗？”其实，这里面不是人才的问题，而是管理模式的问题。为什么在企业界空降兵失败率很高？就是这个原因。所以，越是成熟优秀的企业，往往越喜欢招一张白纸，因为这样的人具有可塑性，好入模型。比如你要打一口铁锅，拿一张新钢板打方便还是把另一个形状的铁锅改造方便？答案是显而易见的。一个成熟
26、企业一定有自己的一套管理模式。比如在部队里面，一个连长调动了，提拔一个排长当连长，那这个排长适应起新的岗位肯定会很容易，因为他当排长的时候天天看连长怎么做，让他当连长的时候，他就如法炮制，至少不会太差。部队的管理都是很标准的，比如早上六点半起床，起床后跑步几公里，跑回来吃早饭；吃完早饭，早上训练，训练什么内容、多少训练量都是固定的；训练完之后吃午饭，吃完午饭午休，午休完了又是下午训练，训练完了又吃晚饭，吃完晚饭不是看电影就是文艺演出，要不就是搞思想工作。新兵进来 3个月训练什么内容全国都是一样的，全国士兵的口令、动作都是一样，左转、右转、齐步走动作都是一致的。新兵进连队，连队有欢迎仪式，班长要
27、开班务会等等 它的管理套路都是一样的，对士兵来说，你换一个连长差别不会太大。因为谁当连长都是一样的，都是同样的日常管理流程和动作。所以这就是模式化的威力，当你的管理变成一种模式的时候，你就可以批量地培养管理人员。总结一下，业务模式固化可以让你成批地复制销售人员，商业模式固化可以让你连锁复制扩张，管理模式固化才能让你批量化地培养管理干部。管理者的角色定位管理的目的 让每个人敬业工作管理的目的是什么？管理者的任务是什么？管理者的评价标准是什么？这是我在课堂上经常追问学员的三个问题，而这三个问题也常常把许多从事多年经营管理的人都问得头脑一片空白，那么请问各位读者，你的答案是什么？通常一开始大家的答案
28、都是脱口而出的：“创造业绩” 业绩高的经理就是最好的经理吗？新市场的经理不如老市场的经理？“赚钱” 自己炒房子赚钱更快，何必做管理？“让员工服从指挥” 员工像机器人听话就是最好的吗？“完成任务” 有些部门业绩几乎就是经理自己一个人完成的，他是好经理吗？几轮对话下来，大家都陷入了沉思，是啊，这些显而易见的答案似乎是正确的，但追问之下又似乎不对假如有甲、乙两位区域销售经理，部门业绩都差不多；甲经理是一个业务高手，一个人完成整个部门一半以上业绩，工作非常勤奋，经常冲锋陷阵，部门业绩一般前半个月都很少，到月底冲刺的时候，他一出手就能把业绩拉升上去；乙经理的部门业绩总是稳定推进，没有意外也没有惊喜，自己
29、的个人业绩只占总业绩的 20%，工作节奏稳定，很少听说需要加班加点；请问：谁才是优秀的管理者呢？他们的总成绩是差不多的呀。也许有些人觉得乙才是优秀的管理者，可是通常在现实中甲往往更受领导的关注。业绩的源泉来自那里？来自于一线的员工！所有的成果都是员工做出来的，同样的产品，不同的人来卖结果一样还是不一样？同样的服务，不同的人来做客户的满意度是否都一样？同样的工作流程，不同的人做效率是否一样？同样的工作岗位，不同的人做品质是否一样？影响企业经营结果的真正的关键因素到底是什么？衡量一个企业健康与否的最佳指标是什么呢？销售额的增长？利润？市场份额？客户满意度？还是经营效率？这些都不是。应该是“员工敬业
30、度”。美国盖洛普公司在经过持续 25 年时间，对全球 100 万人进行调查研究后惊讶地发现，企业的业绩结果是由“忠实的客户” 带来的，而 “忠实的客户”是由“敬业的员工”来决定的，由此得出了卓越企业的成功路径图：GE 通用电器前 CEO 杰克韦尔奇曾经说过，“敬业是一种能力，更是一种精神，每一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业！”盖洛普公司在测评中发现，员工敬业度得分排在前 20%的公司和排在后 20%的公司的业绩对比效果是：顾客的忠诚度提高 56%、销售效率提高 38%、利润率提高 27%、员工的流动率减少 48%，敬业员工比不敬业员工为公司贡献的价值高出 4 倍。因此，员工的敬业度
31、，对企业的发展是至关重要的。一位记者经过一个建筑工地，看到三个工人在挖土，就走过去问第一个人：“请问，你在干什么呢？”“你没有看见我在挖地吗？我要养家糊口呀！”第一个人不耐烦地回答。“哦，不好意思打搅了！” 记者又问第二个人“ 请问，你在干什么呢？ ”“我在盖一栋房子。” 第二个人头也不抬。“哦，不好意思打搅了！” 记者又问第三个人“ 请问，你在干什么呢？ ”“我在建造一座伟大的城市，让大家过上幸福的生活。”第三个人自豪地回答。员工的工作有三种状态，一种是用手工作，一种是用脑工作，一种是用心工作。第一种用手工作的人得过且过，想方设法偷懒、混日子；第二种用脑工作，会找比较方便有效的办法，按部就班
32、地完成任务，推一下动一下；最厉害的是第三种用心工作的人，他会充满热情，全身心投入工作，用心地去服务客户，把工作当作自己的事业去奋斗。只有敬业的员工，才能创造更高的效益和价值。一个敬业员工，他为企业创造的价值是一个普通员工的 4 倍以上，敬业员工是企业最宝贵的资产。可是很遗憾，据统计，在中国企业里面，员工敬业的比例仅仅只有 9。换句话说，十个人当中，只有一个人是认真工作的。尤其是知识工作者的敬业度管理，是许多经营者非常头痛的难题。生产线工人好办，第一是计件工资，第二是每天就在眼皮底下干活，干多少、干得快、干得慢一目了然。但假如是办公室一个白领，坐在电脑前面，你怎么知道他在上班还是在玩或者发呆。营
33、销人员早上开会，都很热闹，开完会不到 20 分钟就全部走出去，就像一把盐撒到水里面，一下子就不见了，他们在外面干什么，他们去见客户还是喝咖啡，在路上逛街还是去拜访客户？谁知道呢？很多企业虽然人很多，但是并没有把人的力量发挥出来。有人说一个中国人是一条龙，三个中国是一条虫。一个和尚挑水喝，三个和尚没水喝，所以人多也未必能够成功。最关键的是，作为一个经营者，我们如何有效地激发团队的能力？这是企业家从创业的第一天开始就要持续不断思考的一个问题，是管理者踏上岗位开始就不断面对的问题。如何让每一个员工热爱他的岗位，百分之百全身心地投入他的工作，真正实现“敬业工作”是每一个管理者都要思考的问题。敬业精神也
34、是当下中国企业界中普遍缺失的一种精神文化。在日资企业，有人抗议说中国工人工资太低，日方管理人就说了，为什么中国工人工资很低？不是因为我想给低工资，而是你们工作效率太差。在日本的工厂，一个员工的生产能力是中国员工的 20 倍，所以这种差距不是一倍、两倍，而是十倍、二十倍。中国企业呼唤一大批敬业的员工，而进行管理工作的目的就是让你的员工敬业工作，带出一支敬业的团队，这就是管理者的天职。假如每个员工都能敬业工作，还需要管理人员吗？员工敬业与否的最核心判断标准取决于他为企业创造的价值是多少。爱迪生发明创造电灯泡做了多少次试验？2000 多次。在他 2000 多次试验的过程中，试验到 1999 次的时候
35、，有没有结果？没有结果。那有没有价值？对社会来说他做了 1999 次试验有没有价值？没有任何价值。你只要没有做出那第 2000 次，找不出结果就永远都不会有价值。所以敬业员工要以结果导向来评估，而不仅仅勤奋工作、态度好就叫敬业。企业里面是只讲功劳不讲苦劳的，如果迟迟没有达到企业的要求，要么他没有找到有效的方法，要么他努力得不够。付出并不一定马上会有结果，但是你想要结果就一定要付出，而且要持续地付出。从长远来看，你的持续付出一定会得到结果。电影阿凡达拍了 14 年，十月围城拍了 10 年，伟大都是熬出来的！在企业里面，最敬业的人是谁？是老板！所以为什么企业家能够取得优秀的成就？因为大部分当老板的
36、人，在原来工作的时候曾经也是最敬业的员工之一，这是一种人生最有价值的习惯。一个人要想成为一个管理者、成为一个优秀企业家，如果连敬业员工都做不到，后面的这些根本不可能。所以，敬业，从管理者自己开始！敬业来自哪里？影响一个人敬业工作的最大因素是什么？是什么在影响和激励员工努力地工作？答案五花八门：“薪酬”（假设：如果你把全体员工的薪酬全部上涨一倍，请问他们的工作表现和过去会有多大的差别呢？）“愿景”（同样的企业愿景为什么不同的人工作表现不一样？）“企业文化”（同样的企业文化为什么不同的人工作积极性不一样？）“个人价值的实现” （往往要离开的员工经常是你最重视的那个人）“激励政策”（如果你把员工的奖
37、金调高一倍，请问他们的工作成果会有多大的差别？）“感情”（充满温情的团队是否是企业中最有战斗力的团队？）“使命”（企业的使命是不变的，当初员工因为认同这个使命而加入，为什么最后还是离开？）“兴趣”（他对这个岗位有兴趣，但不愿意在你的企业干而要换一个企业干同样的岗位？）诚然，每一个答案似乎都有道理，但反推一下好像又似是而非。千万别跟我说，是“综合原因”，那等于说“ 我也不知道”。任何事物肯定是由多种原因作用的结果，但一定会有主次关系，主要矛盾和次要矛盾，智慧的管理者要学会抓最关键的突破点，其它问题自然就会迎刃而解。我要特别提一下关于“金钱” 的激励话题。因为绝大部分人都会认为“钱”是最重要的动力
38、因素，所以很多干部在企业里一谈到激励必谈“钱”，似乎没有钱就不会激发员工的积极性了。曾有人做过一项统计：2008 年中国 A 股上市公司的经营绩效与其 CEO 薪酬之间的对比关系，却意外地发现，公司的经营绩效与 CEO 所获得的薪酬之间竟然没有任何的关联和相关比例关系。真是一个巨大的讽刺。不但中国如此，美国也一样。这个和我们常规认识的所谓“高管激励”的理念有巨大的落差。薪酬是员工创造价值后所获得的报酬，但却不是员工保持积极性的最关键的动力因素。比如，姚明打篮球打得好跟薪酬有必然关系吗？假如现在给你同样的薪酬你能打出姚明的水平吗？中国男足的收入与他们的水平和他们的贡献成正比吗？郎朗弹钢琴的水准和
39、收入有关系吗？同样，在公司里面，有没有一些人拿了高薪，但是在公司里身在曹营心在汉，出工不出力？有没有一些员工虽然薪资低，是一个基层员工，但是他积极投入，认真工作？甚至同一个员工，有时候会很积极投入，有时候却消极怠工？所以，一个人的工作表现、敬业度与金钱之间并没有必然的联系！而且，更可怕的是，一味地金钱激励，只会让员工对工作本身失去兴趣，他觉得自己就是为了钱而工作而已，他就不能从工作本身当中得到意义和乐趣。一个人为什么能投入工作？因为工作本身就是最大的回报，工作本身对他就是最大的快乐。他喜欢工作，他不愿意下班，他 24 小时都在工作，即使不在办公室，他都在用心，在全身心地投入。如果大量的金钱刺激
40、，只会让他对工作本身失去了兴趣，那岂不是更大的损失？我发现一些管理者所谓管理其实就只有两招，第一金钱诱惑，第二制度威胁。基本上就是胡萝卜加大棒。经常威胁员工：你不好好干老子开了你。事实上威胁真的有用吗？古人早就讲清楚，民不畏死奈何以死拒之？要不就是用金钱来贿赂员工：干好了我给你多少奖励等等。结果时间一长员工就会与你讨价还价：“这个事很难，起码奖金要多少多少”或者“ 经理，没有奖金干不了呀 ”。如果一个管理者只会用制度威胁员工，那是管理的无能；如果只会用金钱贿赂员工，这是管理的无奈。“胡萝卜加大棒” 这种简单粗暴的管理方式已经不能适应新时代的管理要求。敬业工作最直接的影响来自哪里？状态 生理状态
41、和心理情绪。搞清楚这个问题，你对于组织的管理将一通百通，抓到了关键。人是理性的还是感性的？对，感性的！如果人是理性的话，那我们早就不需要管理了。你给他把帐算清，你做了多少，会有多少回报，做了什么事情，会有什么结果，那还要什么管理？正因为人是感性的，所以我们才需要去管理。举个简单的例子，有时候两夫妻吵架，吵到凶的时候，把电视、家俱全部都摔了，摔完以后，两个人冷静下来，又开始后悔，哎呀，怎么当时能摔彩电呢？怎么能当时砸冰箱呢？把这些都摔坏了，损失多大啊？可是在他情绪不好的那一刻，他就偏偏做了这样的事情。一个人的工作成果与他在工作时刻的状态有直接密切的关系。哪怕他具备这样的能力，他不投入工作，他也称
42、不上敬业员工，一样不能创造绩效。比如 2008 年奥运会时的刘翔，哪怕他有这个能力，有这个愿望，但是那天他状态不好，他也不能创造出优异的成绩。所以一个员工敬业与否，最重要的关键因素是什么？是他当下工作中的状态和情绪。所有优秀的组织管理中，都非常关注状态。比如说部队要取胜，第一个核心就是士气。因此他们不停地在训练士气，三军可夺帅不可夺志。所有的体育教练最重要的任务之一就是对运动员的状态进行调节，让他在上场比赛的时候能保持最佳的状态。所以，我们的管理者也是一样的，你需要让你的员工在工作当中保持最佳的工作状态。当员工处于积极快乐的工作状态当中时，他们就会充满激情，工作会超水平发挥，会有无穷的创造力，
43、会有最高的工作效率，会取得让你吃惊的结果，会打破过去的记录伟大的人生来自于伟大的状态！伟大的领袖都是充满力量、激情、积极乐观去影响身边的人！那么状态又受什么影响呢？氛围，或者叫环境。人是环境的产物！不同的人在不同的环境里，带来的结果是完全不一样的，都是受环境的影响 。十几年前我刚刚从大学毕业，我和两个同班好友一起去闯广州，三个人分别进了三种不同的企业。我进的是美资企业，一个同学进的是日资企业，还有一个同学进入了大型国有企业。我刚进公司什么都不懂，当时就想，自己既然是新人，就要好好表现，虽然没有经验，至少要勤快一点儿。于是，我就主动加班，从第一天开始就连续加了两个晚上，第三天我们总监就来找我了：
44、“我听说你连续两个晚上都加班？”我当时一听心里非常高兴，觉得立刻就有效果了。结果总监跟我说了一段话：“我们认为，如果一个人经常加班的话，有可能是两个原因：这个岗位可能工作量太大，你一个人做不完。但是这个岗位以前曾经很多人做过，没有这方面的反映，所以我认为这个岗位的工作量还是合理的，因此我觉得只能是第二个原因，就是你可能能力还不够要求，你是否需要我们给你培训或者调整岗位？”我当时听完吓出一身冷汗。这就是他们的观点，此我知道在他们眼里经常加班不是一件太鼓励的事情。而我那个进了日本企业的同学，却每天晚上八九点以前基本上从不下班。我们就很奇怪地问他，“你有那么多工作吗？”他说，“没有。”我问他：“那你
45、为什么不按时下班？”他说，“我也不知道，反正我发现到了下班时间办公室里谁也不走，我也只好跟着一起等。”这就是日本企业的习惯。我那个在一家大型国有企业的同学更有意思，我们发现他的上下班时间最没准儿了，有时候下午三四点他就在外面玩了，而有时候深夜还不下班，甚至要晚上熬通宵。后来我们就奇怪了，问他上班时间跟什么有关呢？他说：“我们的上班时间跟领导有关。领导加班，大家就跟着加。万一哪天领导出去办事，他一出门，下午我们就留一个人在办公室打卡，剩下的全跑了。”所以，不同的企业环境不一样，人的行为就不一样。人的行为都是环境影响的结果。曾经有一位中国男孩，大学毕业后到美国留学，交了一个美国女孩做女朋友。有一次
46、俩人过马路的时候，刚好人行道上红灯亮了，但这个男孩左右一看两边无车，按照过去的习惯直接就走过去了。过去之后，这个美国女孩子竟然提出要和他分手。男孩大惑不解：“为什么呢？”美国女孩子说：“你连红灯都敢闯，以后还有什么事情做不出来，早点分手算了。”这件事对男孩子教训深刻，几年之后海归回国了，交了一个中国女孩子做女朋友。有一次俩人刚好过马路，人行道上的红灯亮了。这个男孩子吸取教训，虽然没有车经过，还是等绿灯亮了才走过去。过去之后，中国女孩子竟然也提出要和他分手。男孩子大惑不解：“我没闯红灯呀，为什么要分手？”中国女孩子说：“你呀，连红灯都不敢闯，以后还能有什么出息？”不同的环境造就不同的行为习惯和不
47、同的思维方式，所以对一个人每天的工作状态最大的影响是来自于他身处的环境。同样一个人，在不同的环境下他的行为会不一样。一个人本来雄心壮志，积极乐观，充满斗志，如果进到一个组织当中，发现身边的人全是抱怨连天，上班开小差、干私活、兼职，搞一些乱七八糟的事情，时间长了，他如果不离开的话，迟早会同流合污的，这就是环境。所以，组织管理的核心其实是在做环境的管理。对于管理者而言，最关键的一件事，就是创造一个良好的环境。这是管理的关键。最后，是什么决定了环境呢？“文化？”“老板？”2007 年底有一家医药公司的老板来找我，说要开年终大会，主要干两件事：第一，总结、表彰、发奖；第二，描绘远景、激励大家。请我教他
48、如何做，我教了一些关键要点后，这个老板很认真地做功课，每天晚上写演讲稿和练习到半夜一两点钟。那次会议非常成功，300 多名员工和经销商参加，老板在台上慷慨激昂讲了两个小时，把下面的员工激励得热血澎湃、异常兴奋。特别有几个新来的员工，回到办公室关起门来还在讨论，纷纷说：“我们老板真厉害，这么有思想，这么有远见，一定要跟着他好好干！”兴奋得不得了。在他们最兴奋的时候，办公室的角落里突然传来一个声音：“你们几个是新来的吧？”那几个人愣了：“是呀，是今年刚进来的毕业生。”结果那个人说了一句话：“果然是新来的，老板的话你们居然还敢信？”就这么一句话，老板半个月的努力全部泡汤。所以决定一个员工所处环境的其
49、实不是老板，而是来自于员工的直接上级经理。一个足浴城老板的烦恼：长沙有一个足浴城，老板姓王，问我：“容老师，我们的人员流失率很高怎么办？”我听完后问他“你采取过什么措施？”他说：“我原来以为是工资问题，所以在行业中率先给全员上保险，年底的时候全员发双薪，这在当地行业是最好的待遇了。”我问：“效果怎么样？”他说：“可是效果还是不行？”我问：“后来呢？”他说：“后来我以为是这些老员工都变老油条了，心态不好。所以我全部不招熟手，专门跑到农村去，直接把这些农村小女孩给招过来，教他们技术，一张白纸这样比较好。”我又问：“结果呢？”他说：“结果一个多月教完按摩技术，输送到各个门店以后，不到两个月时间，80%又跑光了，而且全是跑到同行那里去了，他们的待遇还没有我们的高，你说奇怪不奇怪？”我跟他开玩笑：“王总，长沙足浴行业应该给你发个大锦旗。上面写上长沙足浴行业最佳人力资源总监。你干得多好，跑到农村去，把这些小女孩招过来，一个月时间教会技术，再送到你的门店实习两个月，从生手变成熟手，熟练之后输送给各大同行，你干的是不是给同行培养人才的事情?”老板一脸无奈地苦笑：“问题在哪里？”“这就像一个水池一样，老板在拼命地往里加水，但是下面有无数个管道在帮助你把水漏掉，你培养的员工，如果
