1、LP-X1 企业推动L.P精益生产（）,一、步骤一：先将推式生产改成拉式生产 1、学习丰田式生产以后工序为大（为客） 2、由后向前Pull拉回 3、做好交期准（Delivery / Deadline） 4、必须建立厂内板表格式。例如，工作时序表 二、技术：以工作时序表建立各阶段时间,LP-X2 企业推动L.P精益生产（）,一、步骤二：将流水线改成同步作业线 1、序列式流水线的观念要改 2、同步式建立同步会合点（JIT） 3、JIT=Just in Time=Jump in Time刚刚好改成跳跃式 二、技术：建立七步骤流程表，並做好JIT同步會合化,LP-X3 企业推动L.P精益生产（）,一、
2、第三步骤建立PIE流程式工业工程程序图 1、Flow Chart流程程序图 2、Procedure=程序，SOP=标准作业程序依人为而可先可后 3、Process=流程，它有一定的先后次序 二、技术：做PIE前先做JA工作分析 1、JA=工作分析 Job Analysis=工作拆解 2、范例图示（略） 3、建立输入输出箭头 三、建立PERT计划评核术的基本七站点图（略）,LP-X4 企业推动L.P精益生产（）,一、第四-A步骤建立PERT中各站点间的ST标准工时/标准成本/标准价值/标准 1、由a-c-b模式建立 2、计算MS平均数与标准差 二、技术：公式简介并检讨PERT中如何压缩 1、m=
3、（a+4c+b）/6 2、s=（b-a）/6,LP-X5 企业推动L.P精益生产（）,一、第四-B步骤同步做好五S（五常法工作） 1、不必去研究5S8S 2、要深入落实5S 3、15分钟/自己做/会要领 二、整理与整顿的不同 1、理清理/丢弃 3、扫动作/工具 2、顿安顿/定位 4、洁维护/保持 三、最重要的是5S 1、素养=Discipline 2、EQ要高/习惯要好 3、5S使员工有切身感受自己工作,LP-X6 企业推动L.P精益生产（）,一、第五-A步骤机器必须做到最佳状态 1、订定特殊工作时间的办法（例如，维修道路的工作不能在白天做） 2、定期保养之外，另外强化弹性检查 二、落实TPM
4、全面设备保养的工作 1、现场生产人员中必须训练特殊人员对机器的保养维护有基本的技术 2、一旦遇到小问题，则不必等待少数的维修人员来处理，而会自行维修 3、而且在使用时亦知如何使用才可减少故障,LP-X7 企业推动L.P精益生产（）,一、第五-B步骤建立P-FMEA（飞马）制程检讨表（将各种不良制品由制程造成的做分析） 1、FMEA是失效模式（类型）效应分析 2、即是将不良制品的类型（Mode）一一列出，并做因果/果因分析 3、最后提出现有办法/建议做法/实际实施三层级的改善办法 二、技术：对FMEA的初级认识 1、二种FMEA：D-FMEA与P-FMEA，即设计上的失败（失效）与制造上的失败（
5、失效） 2、D=Design，P=Process 3、例如，骑脚踏车的失效，刹车失灵/爆胎/掉链 4、FMEA=Failure Mode Effect Analysis,LP-X8 建立MRP物料需求计划,一、由4M模式导引到 1、1M=人力的活化 3、3M=物料的供应 2、2M=机器的运用 4、4M=动作的方法 二、MRP的初步认识 1、MRP-即物料需求计划 2、P=Planning（盘算）Plan（计划） 3、M=Material物料，R=Requiremen需求 4、MRP-是外包生产方式（Manufacturing Resource P.制造资源计划） 三、要求供应商的配合（口述或另
6、补充PPT）,LP-Y1 传统精益生产七大做法,一、5S与TPM全面设备保养 1.5S6S8S无所谓 2.整理/整顿+二清+素养 3.整顿=安规=特有所归 4.整理=清理丢弃 5.5S只能:自己做/15分钟内/分阶计划完成 二、落实5S的行动计划表 1.不用甘特表()要用N2箭頭圖 2.尺標圖開始(演練) 三、学习:做5S一定要事先做行動計劃。,LP-Y2 TPM的精义,一、全面（Total维持） 1.不能只找维修人员来做保养 2.使用者要知悉如何简易+日常保养机器 二、为什么要TPM 1.TQM的P=Production意指生产量高。例如，Very Production十分有生产量 2.关键
7、因素之一是生产中机器不能坏 三、学习：现场人员要知人人皆有保养维护机器的责任。,LP-Y3 三个清,一、整理（清理）+清扫+清洁 1.清洁是维持住现有干净程序（CleanCleaning） 2.不要任意乱丢弃废物 二、清理（整理）与清扫不同 1.“理”=讲道理找出有用物 2.“扫”=扫除不洁无用物 三、学习：边扫边理边检十分重要。,LP-Y4 Why为什么要做5S,一、生产现场不能乱 1.重工/返工机会降低 2.生产可以“快”效率化（投入少收获多） 二、5S可将作业人员心情变好 1.互补机械化动作 2.做完5S有成熟感 3.看见干净环境心情自然好 三、学习：5S能自我激励提升士气,LP-Y5
8、素养又是什么,一、自我训练要求有素质+教养 1.英文Dicipline=纪律 2.即是培养好习惯 3.一旦习惯养成自动自发会去做 二、对/错5S的做法 1.上级下令十一假就1-2月（） 2.自己操作+无人指挥+任意行动（） 三、学习：日本式精益生产中的基本动作是先做好5S（范例说明）日资汽车厂的雪白工作舱。,LP-Y6 做TPM与5S的IE要领,一、IE=工业工程=提升效率（Improve Efficiency） 1.IE七手法第一手法是JA工作拆解 2.整理抽屉时间不够时，可先做工作分解 3.分解完后，以ABC九分法标示重要性+优先程度（Priority） 二、同时要会估算 1.ST=标准工
9、时（即：大约多久会完成） 2.时间预算=并要在有限时间下完成 3.如时间不够，则要分阶完成（参考N2箭头图） 三、学习：IE理论模式仍要导入才能做到多/快/好/省四字标准。,LP-Y7 借由5S与TPM学习IE七手法,一、先学前四手法 1.JA（=工作分解）+ST（标准工时）（#1-2） 2.#3：装配组合 3.#4：进度时序 二、后三手法 1.#5品质管理 2.#6规格管控 3.#7动态系统 三、学习：精益生产中一定要IE工业工程，先由IE七手法学起。,LP-Y8 TPM要以SOP来导入,一、SOP=标准作业流程 1.SOP不可能100%，一定会有例外情况发生 2.例外管理=行政呈报权+行政
10、裁量权（即向上报告，请示决定） 二、强性作业程序 1.自行制作逻辑图（PD过程决定图） 2.三、学习：现场人员一定要有逻辑思维去研判2-3种情况下的处理方式（时时请示则十分不效率）。,LP-Z1 LP精益生产要求运作经济,一、生产作业(员)上处处要求高效率 1.效率Efficiency=收获多/投入少 2.例:甲(81分)乙(78分) 注:甲:81分/30H却小于乙:78分/3H 二、在运作流程线上要求越短越好 1.重复式来回千万不可 2.物品放置不要重新调整 三、学习:动作与动线皆要求浓缩变小化使处处有动作经济与运作经济,LP-Z2 LP精简效益皆要重新再设计,一、设计面原理RCRC 1.降
11、低Reduce 2.删除Cut（Eliminate）消去 3.提升Raise 4.创新Creation 二、流程改善上要RCSE 1.又称半朵玫瑰ROSERCSE 2.重组（R）+合并（C）+简化（S）+删除（Exrt） 三、学习：要会活用RCRC与RCSE二种简易模式,LP-Z3 传统精益生产要精简人力,一、参考丰田式管理中的 1.多能工 2.U型生产线 3.拉式管理 二、看板管理的精益 1.传递关键信息 2.信息到位自助补货 三、学习：活用各工作站站间的互动性与变化性,LP-Z4 传统精益生产错开工作时间,一、中午作业人员休息 1.维修人员则不能休息 2.检验人员更是要能快速更换，使上班时
12、作业人员减少等候时间 二、等候成本降低的二方法 1.多安置设备，但设备机器成本太贵 2.多利用空档时间，则可低成本高效益 三、学习：现场第一线管理人员要重新建立弹性工作时间的观念,LP-Z5 第六招工具改善,一、1911年泰勒 1.科学管理之父 2.故事（现场） 二、工具改善的成果 1.效率高/人力省 2.品质好 3.人亦可视为工具 三、学习：时时想到改善工具,LP-Z6 精益生产管理即 活化式系统管理,一、什么是系统System? 1、I/O=Input/Output 输入/输出 2、组件Components=内部成份=人机料法(4M) 3、大中小系统 二、系统是活的=Dynamic Sys
13、tem 1、它可能电脑硬体（件）来辅助，但是 2、它亦必须能由手来做简易计算，因此 3、借用一个简易范例可使学员了解。 三、MRP-I转成制造资源计划MRP-II 1、DRPDistribution配销资源计划 2、ERPEnterprise企业资源计划 3、SCMSupply Chain Mgt.供应链管理,LP-Z7 七大浪费,七大浪费,Z8 其他传统七手法,一、降低成本，减少浪费 1.七大浪费+特别一项=八大浪费 2.做过？/过？ 二、最佳化调配 1.利润最大化成本最低化 2.VAVE价值分析与价值工程（现场示范） 三、学习：成本压缩才能做到精简+效益生产,LP-A1 精益生产导论,一、
14、精益生产=Lean Production（简称LP）=精简效益生产 二、生产管理=Product/Production=Manufacturing/简写MFG =Operation Mgt.运作管理 三、管理三效标准求快/求多/求精 1、效率Efficiency产出/投入比例值 2、效能Effective组织/分工/授权/OEM 3、效果Effect对策办法+调配佈局,LP-A2 三種生產方式的比較,LP-A3 LP是一种多元化技术,一、LP精益生産近十年来被炒红了名称 1、将其神化成为一大新发明的方法（） 2、其实只是变化性的接单生産模式（） 二、LP精益生産包括许多方法群综合在一起 1、5
15、S整理/整顿/清扫/清洁/素养 2、TPM全面设备保养（Total Productive Maintenance）（即现场人员对机器的维护） 3、导入丰田式管理并添加强化QCD的作法（品质好/成本低/交期准） 4、运用JIT/MRP模式生产管理二大模式 5、活用产销调配策略（战略）（对策办法与调配布局）,LP-A4 精益系统改革思想 （精益系統的五原理）,1.确定价值（Specify value）某特定产品在某特定时间以特定价值来满足顾客的需求 2.确认价值流（Identify the Value stream）执行某特定产品从概念开始到制成交付顾客之所有特定措施的集合 3.畅流（Flow）某
16、特定产品的价值流能去除浪费而创造价值 4.后拉式（Pull）适时适量提供顾客所需求的价值的产品 5.完善（Perfection）持续改善以求迈向完善,LP-A5 浪费的认识（七种浪费）,一、等待的浪费 二、搬运的浪费 三、不良品的浪费 四、动作的浪费 五、加工的浪费 六、库存的浪费 七、制造过多(早)的浪费,LP-A6 小角度精益生产(旧式),一、节省八大浪费（不包括品质不良浪费）1、修饰维护 5、库存过高2、材料损失 6、机器设备3、动作时间 7、流程运作4、人力停滞 8、产销不均 二、 由现场管理5S+TPM开始1、5S=五常法=整理/整顿/清扫/清洁/素养2、TPM=Total Prod
17、uctive Maintenance=全面设备保养 三、丰田式管理导入精益生产1、U形生产线 3、看板信息2、拉式管理 4、多能工训练,LP-A7 中角度精益生产（模式）,一、生产管理二把刀MRP 物料需求计划 + JIT即时完成系统皆在生产管理书中的主力二章(Just-in-Time) 二、MRP有三种=Material Requirement Planning 1、PlanningPlan=盘算 2、MRP-II=Manufacturing Resource 3、什么是资源=4M人机料法 4、7M=+Messages/Money/Market 5、MRP-IMRP-IIClosed MRP
18、 三、MRP后的导引DRP（Distribution）运输资源计划 /ERP（Enterprise）企业资源计划/SCM供应链管理,LP-A8 高阶式精益生产,一、大角度精益生产 1、由采购与MRP-II角度（OR/调配式）来做 2、资源调配Operation Research 二、由最佳化资源调配建立的精益生产 1、LPLiner Programming线型规划 2、TMTransportation Model运输模式 3、QTQueuing Theory等候理论 三、成本压缩+流程精简+资源调配 1、多元化方法学的导引 2、现场执行力的强化,LP-B1 精益生产关联图,LP-B2 精益生产
19、追求的7个“零”极限目标（）,LP-B3 精益生产追求的7个“零”极限目标（）,LP-B4 精益生产追求的7个“零”极限目标（）,LP-B5 精益生产体系架构,LP-B6 精益生产的生产管理,LP-B7 4M资源调配成功范例,一、案例美商在台的电脑组装广（全球前五名）。 二、情况美国母公司随时丢订单下来，在台加工厂必须 配合需求，但是4M资源人力设备皆是固定。 三、策略（限制）不可以使用招人/裁人手法，亦不可以多买太多设备，更不可以设法加班（要配合SA-8000要求）。 四、策略（方案）以小夜班临时工手法解决。,LP-B8 市场波动必然性,一、精益生产的基本困难 1.市场波动化（A）/设备人力
20、固定（B）2.调配式运用4M资源/人机料法是必要手法（手段） 二、JIT观念的活用,B,A,（X） （O）,（V）,2H,LP-C1 JIT同步会合模式,一、PQCD是精益生产四大重点 1.Production生产成 3.Cost成本低 2.Quality品质好 4.Delivery交期准 二、交期问题是精益生产的第一要务 1.LP精益生产要求设计好进度流程 2.流程有序列式/同步式应该用综合式3.不必同时出发但要同时会合 三、JITJust-in-Time即时会合系统 1.JustJump跳跃 2.部份步骤可用OEM外包式,LP-C2 JIT生产与PERT模式,一、精益生产必须和流程IE结合
21、 1、IE有新旧之别二者之间称流程IE 2、IE是工业工程Industrial Engineering，又称改善效率 Improve Efficiency 3、流程IE的基本模式是PERT计划评核术，又称 Program Evaluate & Review Technique 二、PERT模式的现场演练示范 三、PERT要领 1、JIT同步会合比同时出发重要 2、缩短关键流程/核心流程的时间 3、以acb建立每段流程的标准工时ms 4、复核Review各流程的运作进展情况,LP-C3 IF讯息流通启动精益生产,一、精益生产重视各部门的精准配合 1.讯息要流通Information Flow（I
22、F） 2.业务部门接单前就必须将进度告之生管部门 3.生管（生控）部门负责生产物料的弹性管理 （PMCProduction Material Control） 4.双方共享电脑资源外更应时时协商调配 二、范例介绍 1.12/1 业务去提案接单告之客户的情况 2.12/5 提案可能会成功询问近期忙碌否 3.12/10 业绩确定快到手要求准备去采购 4.12/15 签约数量皆定案调配客户需求量,LP-C4 精益生产中供应商与采购,一、货比三家不吃亏，对吗？ 1、One Source单一货源 2、More Source多元货源 二、采购五要求PQTQP 1、近的地点Place 4、Q=？ 2、对的数
23、量Quality 5、P=？ 3、准的时间Time 三、长期供应伙伴Partner，优点何在？ 四、合格供应商选择与评价体系。 五、整体式采购与物料系统的配合。,LP-C5 LP重视供应商开发,一、由供应商的供应商去打听讯息 1、例如想找按键商，就要去找导电橡胶商 2、由供应商上面的供应商即知何者是市场卓越的领 先者/占有者 二、业务人员亦可由讯息去开发新供应商 1、考量公司关系及在外的信誉Credit 2、由其供货厂商的满意度来选择 三、开发中双方建立CRM客户关系 1、人际关系 3、资讯 5、服务 7、品牌 2、技术关系 4、咨询 6、伙伴,LP-C6 精益生产的现场准备工作,一、三项基本
24、准备工作3M人员/机器/材料的弹性运用 1.熟手人员充足/遇缺二军补位 2.设备定期保养/稼动功率提升 3.弹性库存运作/安全库存供应 二、LP精益生产第二精神人机料皆可能缺/停/少， 但是运作不能停顿，因此必须有替代方案（后备人员/ 后备存料/后备设备） 三、LP精益生产第三精神前置准备时间与等料停机时间 最小化。 第一精神:用EOP弹性作业程序,LP-C7 少量多批的调配策略,一、策略Strategy=战略1.策略=对策办法+调配布局2.标准化Standard，弹性化Elastic3.SOP标准作业程序Standard Operation Procedure4.改为弹性作业程序(EOP)
25、二、借用PD逻辑图做分析(PD=Process Decision过程决策法)三、JIT由Just(实时)改为Jump(跳跃)的具体做法 1.只做专精式生产重要部分/不重要部分可外包Focus 2.闲空时可先生产一些一般式半成品订单来时才生产特殊部分,LP-C8 外包供应商管理业务,一、外包市场调查 1、选定外包对象 3、培育协力技能 2、设计基本契约 4、提昇公司体质 二、区分内外作业 1、设定估价条件 3、前后交涉单价 2、外包对象估价 4、不同规格修正 三、新交易式或旧交易（研讨） 四、单价设订 1、新 交 易：外包对象的开拓、审查、签订外包交易基本契约。 2、继续交易：选定发包对象、品质
26、保证契约。 3、发包计划：计划所需量、设定估价条件、价格的目标、选定申请估价对象、设 定交货期。 4、发 包：选定外包对象、发包手续、订单（个别契约）、规格说明、确保交 货期、确保品质（制造控制）。 5、供应品管理：决定有价、无价的区分、收授现品、契约、现品保存、货款的抵 消、实施定期盘点。 6、外包管理：支付条件、通知交易条件、文件类制作保存、有关消费文件的书面 保管与保存、交易终结手续、评估外包企业体质、指导培育外包企 业、V.A（价值分析）与降低成本活动。,LP-D1 精益生产品質第一,1924 SPC/施华德动态稽核 1950 SQC/戴明质量统计 1955 QPL/裘兰质量计划 19
27、65 TQC/费根堡全面品管 1970 CQ/克劳比质量成本 1975 QCC/石川馨品管圈 1980 TM/田口稳健设计 1990 6S六标模式,LP-D2 精益生产採用SPC品質稽核,Q：CA值/CP值如何计算？其合格标准是多少？A：CA值愈小愈好0.00即是完美，CP值愈大愈好1.0即是标准，小于1.00表示有问题。 学习：平日认识CA/CP/CPK值,用指标稽核供应商,LP-D3 PERT计划评核术,一、PERT=计划评核术Program Evaluate Review Tech.1.PERT第一步是安排流程图（Process Chart）2.可用同步/序列综合式有如节目图（Progr
28、am）3.这种简易的流程图即是运作计划（Plan）4.运作计划与流程时时要做评价（Evaluate）5.评估哪一流程才是关键步骤核心流程（Core P）6.考量每一站点最早最迟出发完成时间（Time）7.复核比较改善后的绩效差异(Review) 二、LP精益生产第五精神=不同批量单的PERT必然不同，多做D/P设计流程工作,(D=Design/P- Process）。 三、第四精神:借用专业模式,LP-D4 CPM要径法,一、CPM=要径法Critical Path Method二、评价三项 1.哪一流程步骤是关键步骤/核心流程 2.在核心流程中，哪一站点可改善 3.每一流程的最早最迟出发到达
29、时间 三、复核工作改善后最早最迟时间,C=12H B=14H A=17H,LP-D5 建立标准工时的目标规格,一、精益生产并不是使用传统式的人工调配节省1.精益生产仍要建立弹性化标准作业程序2.在情况一(Case )：使用A标准 在情况二(Case )：使用B标准 3.首先建立MS平均数标准差的观念 二、依MS订定目标值的规格1.输入值规格人力/时间/成本2.输出值规格产量/良率-不良率/达成率3.因为有规格一定会有推移图管制图三、学习：建立标准工时前一定要做工作分析拆解,LP-D6 精益生产管制流程中 小目标的完成,一、精益生产第六精神要求凡是小流程皆有目标值与其MS规格,而且一定要在规格内
30、完成1.MS小好 MS大,则不佳2.S即变化程度, S大则代表制程不稳定,必须设法改善3.改善时首先找出最短时间完成的输入情境,将此情境管控得当,则自然会缩短时程 二、流程小目标,必须查核Check.1.PDCA 模式(1950年) 4.PDS想做看2.DMAIC模式(2000年) 5.Check查看3.D模式 6.找对策/行动Act/Action,LP-D7 精益生产中借用IE简化 传统公式,一、Q4直方图=曲线分布图1、8010 801.0 2、MS的基本量测理念 3、标准工时一定以MS表示 4、M=平均数 S=标准差（变异程度） 二、IE简易MS公式 1、M=(a+4c+b)/6 2、S
31、=(ba)/6,LP-D8 活用IE七精神的新旧模式,舊IE,工程分析（WBS） 时动分析（MTA） 动作经济（THB） 流程平衡（PB） 抽样检验（SQC） ？ ？,IE七大精神,工作分析 标准工时 装配组合 进度时序 品质稽核 规格管控 动态系统,新IE,VA/VE（价值分析） Queuing（等候模式） PERT（计划评核） Sys. SML（系统仿真） SPC（统计制程管制） LP（线性规划） MRP-I (物料需求计划),LP-E1 精益生产中的Q质量管控技巧,一、精益生产第七精神产出高品质产品,而且节省产品管制稽核动作降低影响生产的顺畅与时程 二、IPQCIn-Process Qu
32、ality Control制程内品质管控的强化与再设计 1.QAQuality Assurance 品质保证来自于先设计而不是来自事后查验 2.以制程查核式SPC统计制程管制(Statistical Process Control)来取代成品检验的SQC(S. Quality C.) 3.对供货商要求6Sigma管控指标CA/CP/CPK值,可做进货品质的参考 4.IPQC技术与人员监控督导能力的强化,LP-E2 将SPC质量意识导入 精益生产员工心中,Q：什么是品质？谁比较好？ A： 。 学习：变异程度愈小愈合规格。,LP-E3 建立流程质量意识,Q：什么是流程质量哪二个步骤没问题？ 哪一个
33、步骤最严重？ A： 。 学习：作业质量/流程质量可由变异程度大 小来分析。,LP-E4 精益生产中以指标管控,以下流程，哪几步有问题 用看图不如用指标稽查CA 0.01 0.00 0.21 略 0.23 CP 1.21 0.93 1.03 略 0.78CA值越小越好。 CP值1.00正常1.00佳1.33优秀,LP-E5 LP中快速估算不良率 /失败率技巧,一、精益生产必须有考核标准 1.订的标值完成时间/所用人力/材料费用 2.表现的工作绩效Performance 3.二者则是以MS做标准，但转变成X3型式 4.CP值=目标值/表现值 5.CA值=目标值与表现的偏差程度 二、简易计算 1.目
34、标值600箱50箱 2.绩效值594箱30箱（X3） 3.CA值=(600594)/(50+50)/2=0.12 4.CP值=(50+50)/(30+30)=100/60=1.67,LP-E6 精益生产中的问题意识,Q：现场人员要有问题意识，什么是问题？ SONY电视机，美制好？日制好？A： 学习：问题是不合规格，或是合规格但是变异太大。,LP-E7 新IE套入统计技巧,一、新IE不必高深统计 1、皆有简化的计算方法例如LP的Simplex Method 2、等候理论Queuing Theory有深奥机率理论 二、时间作业管控 1、/ u = 符号=投入/产出 2、等候时间Waiting Ti
35、me 3、等候线长度Waiting Length 三、简易公式代入 1、波氏机率分布Poisson D 2、计算比较成本,LP-E8 精益生产必须用 新IE资源调配技术,一、4M+3M 1、人机料法 2、Message + $ + Market 二、调配最佳化 1、P+C=利润最大化+成本最小化 2、Optimal=最均稳衡调配（最适化/最佳化） （Optimized/Optimization） 三、最简单模式LP线型（性）规划 1、利用初二的简易联立方程式 2、限制函数=Constraint Function 3、利润函数=P=30X+20Y,LP-F1 LP精益生产的成本考量,一、精益生产
36、第七精神产能增加但是成本仍要压缩 1.成本第一模式TC曲线先成本模式2.供应商要求TC沉低化3.活用第一模式：于等候成本与设备投资成本 二、成本第二模式BEP损益两平点 1.图型,TC=Total Cost总成本 PC=Purchase Cost采购成本 IC=Inventory Cost库存成本,理由一：多备存货缩减采购时间 理由二：TC如提升风险损失共担,SC=销售曲线 VC=变动成本 FC=固定成本,LP-F2 精益生产重视PMC 生产物料管控,一、少量多批的接单生产不易做生产物料安排（PMC =Production Material Control生产物料控制）。 二、PMC生管课即厂
37、长/副厂长的头脑他们由二种人 担任，一种是有经验者，另一种是精通电脑者。 三、MRP-I之后又导引出MRP-II与Closed MRP以另类方 式补强MRP-I 封闭MRP是由输出来修正输入 MRP-II是制造资源计划以外包来补强,LP-F3 合法合理的产能增加技巧,一、由价值分析/价值工程（VA/VE）来导入 1.V=F/C 价值=功能/成本V=Value F=Function C=Cost 2.价值添加Value提昇即是生产过程中的工作，但是： .V=F/C .V=F/C .V=F/C .V=F/C 说明：第四项才是现代化精益生产的合理化模式 二、合法合理化提高产能 1.提升人工价值 5.
38、指标抓出问题 2.减少平衡差距 6.外包授权分工 3.加强机器稼动 7.培训降低不良 4.稽核供货品质,LP-F4 Just-in-Time与Jump-in-Time,一、工作设计要领（I）同步会合(O)同时出发(X) 二、工作设计要领（II）太长太短则要OEM外包缩时程。 三、工作设计要领（III）虽有流程仍可Jump跳跃去 做ABC重点管控。 四、工作设计要领（IV）借用丰田式拉式 Pull管理。 五、工作设计要领（V）将SOP标准作业程序改为EOP弹 性作业程度。 学习：僵化式工作管理必须视情况改为弹性作业程序。,LP-F5 多能工人员调配技巧,一、多能工体系必须建立 1.资深员工必须拥
39、有多项技能当技术员工不足时可去补位增加人力 2.可使产能不会因技术员工短缺而降低 3.适用于夜间及周六/日加班时的后备人力 二、最佳化调配技巧可借用运输模式,LP-F6 复习精益生产管理二重点,一、任何生产管理书中第十几章一定有JIT/MRP二 大重点章节。 二、MRP=物料需求计划/生产系统管理 M=Material P=Planning R=Requirement 三、JIT=即时会合流程/精简效益生产 J=Just/Jump T=Time I=In 四、MRP/JIT皆有专业模式藉简易范例即可领 悟，并可灵活运用。,LP-F7 精益生产中供应商伙伴关系,一、精益生产依赖供应商体系 1.供
40、应商涨价1元，则精益生产厂商吃亏1元 2.双方虽然是独立，但仍然是维持战略伙伴关系 3. 彼此形成双向价值链（Value Chain）才能互惠共利 4.而且要达到伙伴关系共识（Partnership） 5.供应商必须降价折扣，因长期大量采购一定要给QD数量折扣（Quality Discount） 二、精益生产中的五种威胁,外来,同行,替代,供应,客户,说明一：同行用行销企划 说明二：供应商伙伴关系 说明三：长期做客户发展 说明四：投资替代引外侵,LP-F8 活用LP的结论,一、结论一：精益生产是融合多元化技巧，这些皆应视为 各类型生产工作的必要动作。 二、结论二：精益生产的二大工具模组JIT与
41、MRP必须全 力融入到生产工作中。 三、结论三：精益生产必须建立强有力的SCM供应系统与 OEM外包辅助系统，稽核与强化这二个体系是首要工 作。 四、结论四：精益生产的内部四大资源（4M）人机料法必 须先做到精致化与弹性拉大，才能达到LP的实效。 五、应用现代化IE工业工程七精神。,LP-O1 精益生产方式JIT实务 课程宗旨,面对不断增加的竞争与人力物力的涨价，高绩效精益生产与优良品质管控技术,已十分受重视,各类型生产或企业皆要求高绩效。而往往现场表面上看到的不可能看出精益生产的问题，实际的问题是反映在Data数据与流程作业Operation上，表面上看到的只是一些小的作业疏失，真正的高绩效
42、精益生产是能否做到同步会合JIT?本课程导入如何提升生产效率化?如何使人力物力做最佳化调配?做到精简效益化?如何节省七大浪费?如何做好品质管制Quality Control ? 习修后使学员对精益生产有比较全面与深入的了解，并能解决工作中实际存在的问题，企业自然会发生不可意想到的质变，而企业水平与品质水准提高，客户满意且减轻员工的工作负担。,LP-O2 精益生产的基本概念,1.精益生产是三种正规生产方式之一：（大批量/精益/手工） 2.精益生产即精简效益，但又称精实生产什么是精简效益 3.导入精益生产由丰田式 a.后拉式 c.看板 b.多能工 d.运作调配 4. L.P中的主力知识与技巧:1.
43、JIT即时化生产系统;2.MRP物料需求计划 5.辅助性精益生产技巧-5S(8S)/TPM全面设备保养 6. L.P要考量成本压缩模式,首先介绍TC总成本模式 7.案例解说,LP-O3 精益生产的生产方式,1.变种变量接单生产的各种条件 a.产能是常数 b.订单时多时少 c.交期十分紧迫 2. LP必须使用弹性化人力调配-讲师亲身在台湾的成功实例 3.L.P更需要使用JIT生产模式 a.由Just到Jump b.同步会合的要求 c.供应商的配合,LP-O4 学习较复杂模式,1.LP中成本如何节省下来,必须套用三种成本模式 a.BEP损益二平点 b.TC总成本模式 c.VAVE价值分析价值工程
44、2.以计划评核术(PERT)模式导入JIT即时生产模式 a. PERT中的三个E与一个R的功能 b.研讨PERT模式中如何计算标准工时,LP=G5 精益生产中IE技术的重要应用,1.首先建立工业工程七精神与其精益生产中的应用 2.活用工业工程七手法来解决L.P精益生产中的问题 3.NIE导入的许多调配手法 4.强化改善L.P的方法步骤,LP-O6 精益生产中如何压缩成本,1.简介价值添加的SIPOC模式 2.固定成本与变动成本结合的最小生产量，压缩技巧（又称BEP损益两平点 3.TC总成本模式可结合二种相反成本的量佳化设计 4.精益生产中重视的七大成本浪费,LP-O7 强性化生产系统的调配与设
45、计,1.同步化缩短工作时间的作法 a.同步会合中将Just改为Jump的具体做法 b.同步化流程缩短时程技巧 c.SOP改为EOP的做法 2.拉式Pull管理精准达到目标任务的手法 a.后拉式管理模式 b.订定各流程小目标 c.以标准工时的目标规格做管制,LP-O8 减少不良质量与提升流程质量化产生的效益,1.流程质量化的精义，并以PDCA/DMAIC模式做参考式标准步骤。 精益生产中的Q质量管控技巧 如何由SPC来替代SQC的成品检控/进货检验 学习简易SPC指标管控 2.找出精益生产中不良流程的简易指标手法 结合目标管理/绩效指标的流程稽核 学习CA/CP/CPK值 由CPK值找出生产瓶颈
46、,LP-P1 精益生产中逐步持续改善的技巧,1.活用IE工业工程的技巧做流程改善 LP中的改善技巧群 借用IE手法做生产流程改善 活学PDCA/DMAIC模式 2.减低每一流程的误失率导引出的产能增加技巧 LP中的快速估算不良率的技巧 多能工人员调配技巧 合法合理的产能增加技巧,LP-P2 精益生产中的成本管控与成本最低化的简易手法,1.物料需求计划MRP-I与制造资源计划MRP-II的精简效益化 LP中的成本考量与成本降低管理 多批少量的MRP模式 学会MPS生产排程 2.物料管控与降低成本的实务性做法 LP中物料管理的要领 采购与供应商在LP中的角色 活用LP的总结,LP-P3 L.P与J
47、IT,一、早到不是好 1.JIT=刚刚好，同时会合 2.Just-in Time 3.Jump（） Just（） 二、三路会合的方式 1.各有不同出发时间 2.拉式管理由后向前 3.同时会合 三、学习：不必早出发，等待时间即是一种浪费，学习JIT由后会合点的生产方式。,LP-P4 要学JIT先学PERT,一、PERT=计划+评+核+术 1.流出线式运作（不会乱但是耗时太长） 2.同步式作业缩短时程，但可能会乱 二、活用PERT模式 1.图示（一） 2.图示（二）三、说明：有同步也有活水线式,LP-P5 七站图型中要加上ST标准工时,一、使用假设性范例 1.图示2.1H/2H/3H 二、PERT的五要领 1.P=计划=Program=动态节目表 2.E1=评价一、二，何者为关键流程CA、BC 三、说明：A=17，B=14，C=12（自行计算）,LP-P6 Evaluate评价与Review复核,
