1、,忙碌了多日，终于等来了周末休息。您也许盼望着静静修养、也许盼望着全家团聚共享天伦之乐 我们虽然来自四方，但我们今日欢聚一堂共同展开“精益生产乐园”的旅程。让我们：共学共勉共悟 由衷感谢您们的光临！,广州市励创企业管理咨询有限公司,精益思想与“实战派”IE实务 -Lean Thinking & Industrial Engineering,WWW.LC388.COM,01,精益生产体系概论,加强人员管理、组织管理和文化管理是成为百年企业的基础,生命进化的法则适者生存庞大的身躯能量负担 低下的神经系统信息反馈迟钝 不适应多变的自然环境,灭 亡,恐龙世界的悲哀：,当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？
2、,企业的生命同样遵循这个法则适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战,企 业 的 生 命,成本中心思想售价=,根据成本和计划利润 决定售价 垄断或寡头垄断,售价中心思想,利润根据售价变动 属于被动利润型 竞争或完全竞争市场,利润中心思想利润=售价-,根据售价变化 主动降低成本 竞争或完全竞争市场,成本+利润,售价-成本=利润,成本！,我们是皇帝的女儿？,企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！,企业使命及其实践,思考： 获取利润的2种方式？（2个轮子的飞奔！）：开源与节流 显性成本与隐性成本？小花销与大浪费？,日本Toyota的成功
3、经验企业的目标：做大？做强？做长（百年老店）？ 狼来了！来自何方？ 核心课题（Toyota成功的启示）： 生产何等品质的产品？ 以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、“微利时代”的挑战） 路在何方？何谓核心竞争力？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制 ME+IE（完成产品任务？以何种代价完成任务？） Intel、Microsoft、富士康的成功启示,精益-LEAN -ME+IE的思想,案例分享： -采购同步化与供应商管理,库存 / WIP（在线库存） 隐藏了问题 -万恶之源,设计 不良,机械 故障,产品 不良,材料不良,产能 不均,人
4、员过多,采购的关键评估指标：回转率,回转率=上周周末库存金额/本周实际使用金额 例：2周周末物料库存金额：2千万元3周当周使用物料金额：1千万元物料回转率= 2千万元/ 1千万元=2周,思考探讨： 影响物料回转率的关键因素有哪些？ 请以影响的程度排列,物料采购的原则：5R,Right Time（适时）,Right Quality（适质）,Right Quantity（适量）,Right Price（适价）,Right Place（适地）,精益采购的着眼点,物料品质100%合格,JIT送货纳入,供应商关系的3大实战手段 -交易买卖？战略联盟？,供应商ABC管理,中间仓库运营,供应商联盟的JIT
5、II系统,02,精益思想及实现体制,精益思想 -消除一切浪费 -提高效率,无附加价值的劳动 浪费! 超额使用资源而产生附加价值的劳动 浪费!,最小限度使用资源而产生附加价值的劳动,制造现场的七大浪费？,等待,搬运,动作,加工,不良品,生产过剩,库存 / WIP（在线库存） 隐藏了问题,设计 不良,机械 故障,产品 不良,材料不良,产能 不均,人员过多,运转损失的类型,编排损失的类型,操作损失的类型,【机械故障】,【搬运】,【移动】,【材料用尽】,【作业中分选材料】,【作业不均衡】,【技巧】,【作业熟练程度】,【作业困难】,【作业者状态】,【生产线不平衡】,综合效率,运 转 效 率,编 排 效
6、率,精 密 作 业,纯粹 业务,活动,运转损失的类型,运转 损失,编排 损失,操作 损失,低效工作,浪费,- 16 -,附加价值 作业时间,在作业时间中未被用于实际 作业的时间的比率 (包括生产线停止),工作量不均衡而浪费的 时间,由于作业者的努力程度 熟练程度 作业环境等而浪费的时间,Muda,Muri,Mura,3M Loss,：不平衡、不均匀,無駄：浪费,無理：勉强、难度大,案例分享： -PSI计划体制,销售与生产运作流程图（PSI计划）,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设
7、 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,精益生产5大思想,Value 价值,站在客户 的立场上,Value Stream价值流,从接单到发货 过程的一切活动,Flow 流动,象开发的河流 一样通畅流动,Demand Pull需求拉动,BTR-按需求生产,Perfect 完美,没有任何事物 是完美的 不断改进,价值导向（Value）,价值只能由最终的用户确定价值只有由具有特定价格、能在特定时间内 满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现价值提供者常见的曲解“价值观”美国人： 低减成本的巧妙方法为：巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的利润 财务中心型（赚取了利润=正确的价值实现
8、） 美国航空业的“坟墓科技”德国人： 产品与工艺技术中心型（高档产品=高品质=满足客户需求）日本人： 价值的地域观（日本本土=正确价值）,识别价值流（Value Stream）,价值流的3大任务从概念设想、细节设计与工程设计到投产的全过程中解决问题的任务 从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理任务 从原材料制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务价值流中的3种活动方式明确的能够创造价值的活动（Value） 不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动（Muda1） 不能创造价值而且可以立即去除的活动（Muda2）供应链中的价值流观念：消除物流中的整体库存浪费！Dell电脑成
9、功的诀窍？日本企业与西方企业的供应商管理观：利己主义？战略联盟？,M1,VA,M2,附加价值和浪费,可以用正确方法去除的浪费,在当前阶段不可避免的浪费,可产生附加价值的动作,流动（Flow）,流动：使保留下来的可以创造价值的各个步骤流动起来，彻底消除“等待”“批量、排队”与“流动”：医院看病、机关办理手续的感想！建筑工程的巨大浪费！以“工种”划分生产？以“工序”设定生产？生产L/T长短的思索在制品库存的反思福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production） 流水线生产方式的挑战：多品种、小批量 Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Fl
10、ow） 现代开发新产品的“并行工程”,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,Time In Manufacturing System（Lead Time）制造系统中的时间,好的流程: 单件流，没有 WIP,不好的流程: WIP堆积,Shorten The Lead Time Batch Or Flow 缩短交付周期：成批或流动,B,F,后拉式系统,推动系统,拉动（Pull）,停线,当我们发现不良时停止生产线同时使用灯箱报警,主生产计划,生产看板？,计划部门成品计划制定,正式指示,参
11、考,参考,JIT拉动式,思考探讨： 后拉式业务展开方式 （预测式生产？公司内客户满意度调查、QFD、个性化设计）,尽善尽美（Perfect）,精益企业 零浪费、零缺陷、高柔性,7个“零”目标, 零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事故,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM 精 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,产 品 开 发 设 计 系 统,均 衡 化 同 步 化,精益企业 挑战极限目标：零浪费、零缺陷、高柔性,精益生产体系支柱与目标,构筑精益企业之殿堂,易,难,足,缺,教育与训练,自
12、主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造 利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,03,IE手法：效率提升的核心工具,IE概要,工业工程的起源,一般认为泰勒（Frederick W.Taylor 18561915）和吉尔布雷斯（Frank B.Gilbreth 18681924）是IE的开山鼻祖.泰勒和吉尔布雷斯都是通过研究劳动者的作业方式，以扎实的资料为依据进行分析，而不是依赖直觉，进而提高生产效率。不过，两人的侧重点
13、有所不同，泰勒偏重于“作业测定”（Work Measurement简称WM），吉尔布雷斯则以“方法改善”（Method Engineering简称ME）的始祖自居.,工业工程的特点,1）IE的核心是消除浪费、降低成本，提高生产质量和生产效率。 2）IE 是综合性的应用知识体系。IE是一门工程类科学技术，是技术与管理交叉的复合学科IE采用和依托的理论与方法，来自数学、自然科学、社会科学中的专 门知识和工程学中的分析、规划、设计等理论。特别是系统工程的理论和方 法、计算机系统技术关系密切 3)以人为本的特点,1,设计,操作方式,工作站设计,岗位及职务,2,重视,组织关系,环境对人的影响,人的工作主
14、动性,积极性,创造性,3,4,建立,适合人的生理，心理特点的机器,舒适健康的工作环境,合理而良性的组织系统,安全，健康，舒适的工作,个人及组织价值,实现,提高工作效率及生产效率,现场IE现场IE是提高生产效率的工具和方法，是现场合理设计与改善的关键技术，是更加轻松地，正确地，快速地，廉价地进行生产的方法与手段。古典IE:微观效率提升现代IE：宏观、整体效率的极大化、生产方式革新,对 工 艺 作 业 搬 运 生产布局 设 备 工 装 材 料 管理程序 等要素,进行效率数据分析 并对其规划，设计，改善 以得到更高效率,IE的意识（与PE的着眼点不同！）,成本和效率意识（浪费意识） 问题和改革意识（
15、3M Loss） 工作简化和标准化意识 全局和整体化意识 以人为本的意识 现场意识（现场中心主义）,任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。,现场决不是狭义意义上的“车间”！ 现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人,现场中心主义 -决战在终端商场、决胜在生产现场,理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的
16、差异是非常重要的。日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。 不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术） 注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃 不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进 人人可以参与，真正体现“以人为本”,现场改善活动：Gemba Kaizen -细节决定成败,思索： 战略与战术 改善、创新、改革,信心:相信这些改善活动会带给你好处 决心:下定决心 赶快去做,不要犹疑不决 耐心:要永远持续做下去,成果自然呈
17、现 关心:对员工表露你的关怀及重视之意 爱心:多用鼓励的方式来鼓舞员工士气,成功改善的“5心”,温度计,压力表,示例：治具操作步骤可视化 （防呆作业）,操作简便、失误骤减！,维护部门生产保养,全公司生产保养,X 机修工,O 全员预防保全,1968年Nippon Denso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%90%员工参与,IE活动的活性化的技术： 刚柔并举、大棒+美元！ 对于绩效考核的反思？,OPL法（One Point Lesson） 定点照相法 红牌作战 集思广益法 教育多样化,可视化看板管理 活动板 改善提案 传达教育 TOP诊断 竞赛 发表会 户外活动,改善的5现主义作风,当有
18、问题发生时要现去现场 察看现物 把握现状 当场采取暂行处置措施 发掘真因并排除 以合理、合情、合法的手段彻底对策 标准化以防止再发生,Gemba 现场 Gembutsu 现物 Genjitsu 现实 Genri 原理 Gensuko原则,管理理念一：简捷、简捷、再简捷!准确实现、避免偏差 管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化,管理哲学： “执行”“实现”的学问,管理理念二：以人为本、共同实现!集思广益、荣辱以共 全员参与 自主管理 Topdown与Downtop并行,现 场 IE 手 法,方法研究,运转率分析,时间分析,动作分析,工程分析,作业测定,布局研究,LINE BALANCI
19、NG,配置分析,搬运分析,PTS法,作业折解与合并,产品工艺分析 作业流程分析 联合作业分析,产品工艺分析 作业流程分析 联合作业分析,产品工艺分析,现场IE活动3大工具,IE如何降低生產成本,效益,IE活动的核心效果：消除浪费,工程分析与生产方式改革,流线化生产的核心含义：细胞化,水平布置,工序1,工序2,工序3,工序4,1,2,3,4,垂直布置,突破库存瓶颈：流线化生产,取消“运输带”，生产线由标准作业台组合而成（便于生产线工序的增加与缩减） 生产基本单元U形布局，整条生产线采用传递式生产方式（Transimission Production） 多品种的混流生产,31.80m,1.5M,4
20、303 1line,S1调整机,S0调整机,S0调整机,B12,F23,F22,电盖1,F16,F17,F13,F12,F21,F14,电盖2,B11,B10,B9,B8,B1,ST2,ST1,B7,B6,B3,B2,FL,F11,B4,B5,MC,前罩,F23,F22,F16,F17,F13,F14,F21,B11,B10,B9,B8,B1,ST2,ST1,B7,B6,B3,B2,电盖1,FL,F11,B4,B5,F12,MC,电盖2,F15,F15,前罩,B12,R210,R211,R209,R206,R204,R105,R104,R103,R102,R101,R205,B208,SW3,
21、SW2,SW1,R201,B207,M转盘,R212,R3,R2,R210,R211,R209,R206,R204,R105,R104,R103,R102,R101,R205,B208,SW3,SW2,SW1,R201,B207,M转盘,R212,R3,R2,RE,S1调整机,S2调整机,W端,T端,电脑,CCD,临时成品,RE,RE,F21,F21,追加,RE,RE,QA3,QA3,案例讨论：Transimission生产方式的利与弊,三层标准作业台 立体空间充分利用,站立作业（小距离走动作业） 面向生产线的作业 人手传递 工序间在线库存0件（单件流） 标准作业、非标准作业完全分离（水蜘蛛角
22、色）,1,2,3,4,机羽取移動距離減。,完成写真,D/C（L1）,付,乾燥,G/B,D/C（L1）,最適時間観測値編成G/B乾燥機set D/C 工程検査工程 化出入 工程廃止運搬削減,次工程同期化中間仕掛廃止移動作業効率向上 設備稼働G/B稼働：DI製造G借用,現状問題点,作業者二人,1,2,3,4,（紫外線照射機）,作業者二人置後 運、作業者来 取行（回）凄疲。 距離遠。,4,3,1,6,7,5,5,往復歩,4,3,2,1,6,7,5,12/16（木）開始,問題判前半、作業者後半移 実施。,案,5,1,2,3,4,5,5,往復歩,移動距離短縮,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,（2）
23、按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,生产线平衡分析,1. 节拍时间 (T/T),每天的标准作业时间 (8 hours),每天的排期产量,2. 周期时间 (C/T),加工完成一件产品全部的手工操作时间,16“,18“,42“,27“,30“,33“,2“,5“,5“,4“,4“,1,2,3,4,5,6,8“,3. 机器运转(周期) 时间 (M/T),4. 前置时间 (L/T),物料,完成品,定单,交货,哪一个是我们需要的BARCHART? 小心“
24、集体腐败”！,节拍时间 = 20,生产线U形化,1,2,3,4,1,2,3,4,空手浪费,Input,Output,Input,Output,有弹性的生产,2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时 3人作业,需求600件/天时 2人作业,生产方式改革的方向,（1）长线短线化（细胞化、工序间距紧凑化）,（2）站立作业、走动作业，最终实现员工多能化、全能化、生产柔性化,（3）部装嵌入化,（4）设备布局垂直化（设备流水线）,工程分析3大评估指标 -人均产能能完全代表生产效率吗？,（1）工程饱和度,（2）工序平衡度,（3）
25、工序饱和度,生产综合实力的3大宏观指标,（1）生产周期（Lead Time）,（2）工程内库存（WIP）,（3）生产柔性度（产量、时间）,动作分析,世 界 上 最 大 的 浪 费，莫 过于 动 作 的 浪 费。吉尔布雷斯,“動作經濟”原則,“动作经济原则”又称“省工原则”，是使作业（动作的组成）能以最少的“工”的投入，产生最有效率的效果，达成作业目的的原则。“动作经济原则”是由吉尔布雷斯（Gilbreth）开始提倡的，其后经许多工业工程的专家学者研究整理而成。熟悉掌握“动作经济原则”对有效安排作业动作，提高作业效率，能起到很大的帮助。,動作經濟的4項基本原則,(1)追求動作平衡 (2)減少動作
26、數量 (3)縮短動作距離 (4)舒適的工作環境 多例案例分享： 巧用工装夹具 “防错法”,两手同时开始及完成动作,除休息时间外两手不同时空闲,两臂动作反向且对称,尽可能以最低级动作工作,尽可能利用物体动能,连续式曲线运用比方向突变的直线运动好,弹导式运动更轻快,动作宜轻松有节奏,动作改善的20个原则,人体运用 原则,8,工具物料应放置在固定场所,工具物料装置应依工作顺序就近排列,利用重力“喂”料，越近越好,利用重力坠送,适当的照明,工作台椅高度要舒适适当,工作场所 原则,动作改善的20个原则,6,尽量以足踏、夹具代替手的工作,工具尽可能合并使用,工具、物料、预放在工作位置,按手指负荷能力分配工
27、作,手柄接触面积尽量大,操作杆设计尽可能减少身体姿势变更,工具设备 原则,动作改善的20个原则,6,案例分享：配送效率提升,(1)物流器具改善 (2)物料配送规范化,標準工時 -Standard Time,时间分析的意义：定量评估,时间分析: 许多企业都知道要提高效率，却总是以定性的方法来进行，结果许多时间在不知不觉中浪费掉了却不感到可惜。须知，效率是以时间为基准来衡量的。对时间和产出进行定量的分析才是提高效率的堂堂正正之道。 所谓时间分析，就是针对时间及产出做定量的分析，找出时间利用不合理的地方，从而进行改善的方法，是IE方法的一种基本方法。,时间分析的意义: 生产效率改善的重要手段 标准工
28、时设定的重要依据 制造系统规划与改善的重要依据 作业者技能与管理水平评估的重要依据 成本分析的重要依据 日本企业賃率的概念与运用,时间分析的方法体系,时间分析,重复测时法,周期测时法,马 表 法,摄影法（高速、普通、低速）,WF 法,MTM法,其 他,既定时间（PTS法）,间接法,直接法,其 他,经验估计法,实绩资料法,标准时间资料法,连续测时法,標準工時的概念,所谓的标准时间，就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。在规定的环境条件下按照规定的作业方法使用规定的设备、治工具由受过训练的作业人员在不受外在不良影响的条件下达成一定的
29、品质要求,標準工時的應用,生產管理,財務管理,計劃管理,工程管理,人員管理,成本管理,價格管理,標準工時的應用,標 準 工 時 的 結 構,標 準 工 時 的 計 算 方 法,標準時間 = 正常時間 + 放寬時間,國際通用設定方法：預定時間標准法,預定時間系統(Predetermined Time System)簡稱PTS法利用預先為各種動作制定的時間標準來確定進行各種操作所需要的時間，而不是通過直接觀察和測定。屬於間接法。,案例分享：,损失工时及效率管理,活动的推进,推动技巧可由组织面、工具面和心态面来探讨。组织面强调拟订策略与执行之组织； 工具面则强调实战手法运用和具体项目的展开； 心态面
30、强调改善活动和5G管理的持续深入。,组织,工具,心态,活动导入“中国式5部曲”,启蒙阶段：教育培训（作业员、管理者、督导员） 宣传、氛围创建 员工及各级管理人员的宣导：消除疑虑、怠慢、甚至抵触情绪,导入阶段：成立活动推进组织 宣导仪式（破冰仪式） 建立样板工程,全面实践阶段：制定推进计划 全公司整体IE活动展开 各职场IE重点专项立案、推进,持续改善阶段：TOP决心与资源、政策支持 现场自我检查、定期监查/诊断 审核、纠正、改善及绩效考核 领导者责任制：领导者身先士卒、领导者全权责任 评比、竞赛 自主改善与发表会（活性化展开）,全面提升阶段：改善活动深化： 初期活动着眼于现场4M1E（物料、设
31、备、人员、方法、环境）的管理与“显性问题”的改善，但仅限于此则难以实现从量变到质变的飞跃。 深化改善活动则更着眼于“隐性问题”的5S活动，例如：企业文化、生产方式、经营体系等，不断询问“要还是不要？”“合适还是不合适？”“多了还是少了？”，最终创建出现代最先进的经营理念和生产体系精益生产体系。 5现管理的实现： 实施现场管理的“现场、现物、现状、原理、原则”的管理手法，以深入现场、观察实物、把握现状的务实作风，掌握问题的真因，从而以合情、合理、合法的手段彻底对策与改善。,IE哲学,IE哲学,1、以人为本。2、“节流”的理念。3、当今的时代：快鱼吃慢鱼4、细节决定成败 （凡事彻底！）,谢谢大家!,公司宗旨：励治、创新 服务理念：互赢互动、用心服务、感动客户 行动准则：凡事彻底 核心品牌：卓越生产运作与现场管理的专业解决方案 服务方式：培训、咨询、顾问,广州市励创企业管理咨询有限公司,LC Consulting （WWW.LC388.COM）,
