1、Super IE活用手法,讲师简介,【学 历】台湾师范大学工业教育学系 中国生产力中心经营管理顾问师 美国查浦曼大学工商管理博士【经 历】1988国际技能竞赛一般板金组-第一名（金牌奖） 台北市立木栅高级工业职业学校-专业技职教师 台湾普敬精密科技股份有限公司-总经理 大陆普进科技股份有限公司-总经理 天和工程企业有限公司-管理咨询顾问 专职顾问与讲师（五年） 中国市场总监资格认证培训-上海中心课程总监,【专 精 科 目 】生产流程管理 5S管理实务 工厂建厂环境评估与建厂规划执行 工厂绩效管理与生产流程改善 团队动力与管理实务 团队共识建立与经营 时间管理与工作安排 敏感度训练 领导力与激励
2、技巧 有效的会议技巧 项目管理与执行实务 工程项目管理实务,大 纲,Super IE活用六大手法 IE衡量标准：Q.C.D. 戴明品质管理结合IE法则运用 LP 精益生产管理与IE结合运用 IE流程改善计划,大 纲,Super IE活用手法,Super IE活用手法,科学管理技术IEIE工业工程（Induetrial Engineering）以工程技术进行科学：调查、分析、研究、改善,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法差异分析,Super IE活用六大手法,现场改善的IE手法,Super IE活用手法,Super IE活用六大手法,差 异 分 析 矩 阵,产 能,品 质,成
3、 本,交 期,士 气,安 全,人 员,机械设备,原 物 料,数 据,管理方法,环 境,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法物型分析,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法,物型分析：物型分析处理，意味一切物品的移动、装卸、安装、卸下、取出、储存、出货等，以一贯的物品的处理。,Super IE活用六大手法,物 型 工 程 分 析,Super IE活用六大手法,1.稼动行为： 具有价值的活动，能为产品产生价值作用的工作。2.准稼动行为：在现状无可奈何之下，但在大幅调整、改善下能消除的作业3.非稼动行为：不产生附加价值的作业（损失作业），改善的首要消除对象,物型工程
4、分析：局部（将工程程序分为三部分）,Super IE活用六大手法,物型工程分析 - 改善措施,Super IE活用六大手法,物型工程分析 - 改善范例,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法搬运工程分析,搬运工程分析（活性指标）,活性阶段,改善方向,Super IE活用六大手法,搬运工程分析,Super IE活用手法稼动率分析,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法,稼动率分析：稼动分析系是厘清在一定的生产活动中，人、机整合对于何种要素花费时间所采取的手法,Super IE活用六大手法,稼动分析（作业抽查）,依照设备或作业者的分类，定量地把握其构成比率。,Sup
5、er IE活用六大手法,稼动分析（作业抽查）,Super IE活用六大手法,稼动分析（作业抽查）,作业动作细化,Super IE活用六大手法,轴产品各单位作业的时间测定,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法动作分析,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法,动作研究：动作研究，通常在工程分析後，为了将作为问题而提起的工作，加以更详细的分析所需的手法而使用。因此，由於动作研究而获得改善的动作。,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法,动作研究： 分析手法双手作业， 4种动作分类细微分析，18种细微动作 观察方法直接观察，现场目视管理VCR观测，用录
6、像机纪录,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法时间研究分析,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法,时间研究：将工作分割为要素，以时间作为尺度来将这些要素加以测定、评价，实施改善手法，称之为“时间研究”。,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法,联合作业研究：一、谋求省人化二、提高作业效率三、设定作业标准四、浪费之发现与排除五、设计工程作业六、改善工作准备作业七、降低成本,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法,生产平衡研究：量产的金本作业方式，藉此除去搬运、停滞的浪费。,Super IE活用六大手法,考虑最高产能流程：计划生产
7、能 计划生产量 机器编号若要建B生产线时须考虑以合并生产产能最大化！ 以流程管理的关键因子：最弱的环节为关键因子。,生产平衡研究：,Super IE活用六大手法,Super IE活用手法,设备布置研究：系以为使能以最经济（最适当）的生产原物料、部件、产品，而设计厂房、机器设备、物料储存、作业者、搬运路线的布置安排。,Super IE活用六大手法,生产管理流程改造项目：特 征,IE衡量标准：Q.C.D.,IE衡量标准 生产管理黄金三角：QCD,品质、成本、交期,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的七大要素,作 业,质 量,交 期,成 本,士 气,安 全,信息 管理,IE衡量标准：Q.C.D.,
8、矩阵型组织结构：,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,交期管理：,成本管理：,品质管理：,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,交期管理： 如何计划安排进度？ 如何控制进度？ 如何有效依据预定进 度完成项目计划？,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,时间管理：事件配置&人员调配,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,成本管理：资源运用 如何掌握资源？ 如何取得资源？ 如何有效运用资源？ 如何建立预算？ 如何掌握预算？ 如何有效控制成本？,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,品质管理： 如何建
9、立品质意识？ 如何制订品质标准？ 如何建立TQM全面质量管理架构？,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,品质管理：,IE衡量标准：Q.C.D.,戴明品质管理,PDCA循环的步骤和方法,品质管理：戴明环-PDCA的八个步骤,戴明品质管理,戴明：问题分析与解决管理,七大手法：戴明的七种图形因果图 流程图帕雷多图 趋势图分布图 直方图管制图,戴明品质管理结合IE法则运用,流程的四个基本概念：T.Q.C.S.,流程管理的基本认识Time Quality Cost Service,戴明品质管理结合IE法则运用,导入流程管理的实施要点：流程盘点,成立流程管理与推动委员会流程及窗体的全面盘点关键
10、流程的选定成立流程小组建立流程基本数据,戴明品质管理结合IE法则运用,导入流程管理的实施要点：分析与改善,流程现况数据搜集流程需求调查(表)品质因子的选定重大管理课题的确认目标与现实的差距,戴明品质管理结合IE法则运用,精益现场管理实务： LPS Lean Production System,LP 精益生产管理与IE结合运用,LP 精益生产管理与IE结合运用,精益生产管理： Lean production management,JIT Just-in-time 生产制度 标准化 目视化管理：看板式管理 持续改善：Kaizan 三现主义：现场、现地、现物 顾客第一：CS NO.1,LP 精益生产
11、管理与IE结合运用,精益生产管理的精神,尊重人性的管理：和谐3C（尊重员工）沟通，Communication关怀，Consideration合作，Cooperation 环境革新的工作：革新3C（持续改善）创新，Creativity挑战，Challenge勇气，Courage,LP 精益生产管理与IE结合运用,IE流程改善计划,流程改善计划：,A、一般生产线布建流程：计划生产量 机器编号/价格 良率/实际产能单位时间内总生产额：40，在线库存60,IE流程改善计划,B、考虑最高产能流程：计划生产能 计划生产量 机器编号若要建B生产线时须考虑以合并生产产能最大化！ 以流程管理的关键因子：最弱的环
12、节为关键因子。,流程改善计划：,IE流程改善计划,B、考虑最高产能流程：计划生产能 在A生产在线分析结果：A2计划生产数为，40单位，所以必须先行解决A2问题。（不考虑人员布建情形下！）,流程改善计划：,IE流程改善计划,B、考虑最高产能流程：计划生产能,总产量： 1=100 2=40+40=80 3=60 4=50 单位时间内总生产额：60，在线库存40 B2再者A4 A3 C2 B1,流程改善计划：,IE流程改善计划,C、考虑实质效率流程：良率/实际产能,则必须以实际产出良率品作为计算数据！ 同时必须考虑，机器生产时的质量管理机制与检核机器是否有问题！,流程改善计划：,IE流程改善计划,流
13、程改善计划：,D、考虑整体效率流程：投入/产出 成本问题：投资成本、库存问题。在线库存必须降到最低状况！ 防止成本投资过大！,IE流程改善计划,流程改善计划：,E、考虑投资成本：内制或外包一号机器的投资成本过大时，是否有必要全面性的投入成本？ 能否改采逐步的委外加工，已降低机器投资成本！ 在考虑外包时，必须先行判断该项技术是否为公司的核心技术与价值！ 避免产生IBM现象：微软、英特尔！,IE流程改善计划,流程改善计划：,F、流程垂直整合/分工模块：,IE流程改善计划,流程改善计划：,G、供货商物流流程分析：,IE流程改善计划,流程改善计划：,H、生产管理流程提升：时间：分三班制、二班倒、加班人
14、数：以增加人手作为提升效能的工具。单单人数增加并不能解决问题。因为，人增加到磨种层度后会产生生产效率递减效应。所以增加人手并不是最佳方案。,IE流程改善计划,流程改善计划：,变化中的企业环境 需求结构变化：个性化、高级化、多样化、少量化 环境人员变化：现代员工对于三K的规避（辛苦、脏污、危险） 竞争的激烈化：适者生存的激烈产业结构变化。价格竞争、质量竞争、服务竞争,IE流程改善计划,VALUE,流程改善计划： 未来竞争力：企业竞争模式,未来 竞争力,PRICE,COST,VC,VP,PC,范畴经济,规模经济,网络经济,IE流程改善计划,现场生产主管的工作,1.现场主管的角色功能 2.现场主管应有的基本修为 3.现场主管的四大职责： 4.现场主管的六大任务：PQCDSM 5.现场主管的5M,6.生产作业材料管理： 7.提升员工素质的人员管理 8.现场作业管理方法 9.生产机具设备管理 10作业环境管理 11高效率的信息化管理,IE流程改善计划,Success Team （PKI）S5P 人员、人材、人裁、人才、人财 4K 知能、技能、裁能、激能（kindly） 3I 迅息、自我、创意,成功现场管理团队,总结,结 语：,不做后悔的决定！决定后绝不后悔！,
