1、,6S有效实施与现场改善实务生产实务高级研修班,主讲人：百朗教育公司专职讲师 孙洪艳 Q Q：910772977 电话：18610419556,制造企业生产管理培训系列课程,为什么要参加培训,总结过去、启迪未来 并且为您提供更多 思考的方向、线索和思路,课 程 目 录,6S管理活动导入简介 6S推行的步骤与排除现场浪费 6S管理活动的推行步骤 6S管理活动的持续改进,您认为视频当中的两名员工观点是否正确？,视频案例分析,发展于美国 清理（Sort） 整理（Straighten） 清洁（Sweep） 保持（Standardize） 不断改进（Sustain） 安全（SAFETY）,源于日本 整理
2、（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE）,希望完善于中国 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE） 安全（SAFETY）,“6S” 发展,6S比较和区别,6S强调的是,地/物的明朗 人的规范,你会选择哪家企业的产品,A企业,B企业,客户更愿意给谁下单,A企业,B企业,将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务,三流企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。,二流企业,由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。,一流企业,每个人都自觉维护环境
3、的清洁，没人乱扔垃圾。,实施6S的好处.,对于个人而言: 提供您创造性地改善工作岗位的机会; 使您的工作环境更舒适; 使您的工作更方便; 使您的工作更安全; 使您更容易和周围的同事交流; .,实施6S的好处.,对于企业而言: 零“更换”时间 - 提高产品的多样性; 零次品 - 提高产品质量; 零浪费 - 降低成本; 零“耽误” - 提高交付可靠性; 零事故-提高安全性 零停机-提高设备利用率 零抱怨-提高信心和信任,6S的五大效用,1、6S是最佳推销员 2、6S是节约专家 3、6S对安全有保障 4、6S是标准化的推动者 5、6S可形成满意的工作环境,构筑一流现场管理体系构筑一流现场管理体系的基
4、础与十大管理项目,一 流 现 场 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,品 质 管 理,计 划 管 理,精 益 生 产,经 营 管 理,6S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,士气管理, 高枕无忧的年代已经过去 运气优惠政策实力 转变观念提高认识 6S管理逆水行舟，不进则退 市场淘汰的残酷性,正确的管理意识,面对6S正确的认识是,现场改善-6S,第一步整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开，将无用的物品清理走，将有用的物品留下，进行定置管理；第二步整顿（SEITON）：有用的留下后，依规定依次摆放整齐、定位、标识，保证使用方
5、便，通过看板实现目视知数知态；第三步清扫（SEISO）：是打扫、去脏、去乱并保持清洁的过程，要有明确的频次及规范要求，这要求全员参与，区域划分责任要分解到人；,现场改善-6S,第四步清洁（SEIKETSU）：要维持清扫的成果，要有明确的维护和考核标准，使环境保持干净亮丽一尘不染； 第五步素养（SHITSUKE）：通过前4S的执行，逐渐提升员工的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风 ； 第六步安全（ SHITSUKE）：创造安全可靠的生产环境，让员工把所有注意力集中在生产的提高和改善上，而不会为安全问题而分散精力。,6S推行的步骤与排除 现场浪费,6S管理,第一步整理,整理的含义,腾出空间 防
6、止误用,目的,清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整 理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无 价值的时间、成本、人力成本等浪费。,特别说明,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上 只放置必需物品,含义,整理的目的,改善和增加“空间” 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量 消除管理上的混放、混料等差错事故 有利于减少库存量，节约资金 塑造清爽的工作场所,分类 识别状态,整理的实施方法,基准判别法 使用频率确定法 定点摄影法 红牌作战法 大扫除法,1、基准判别法,制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。,2
7、、频率确定法,5S实施后,3、定点摄影法,改善前,5S实施前,5S实施后,4、红单作战样板,5、全员大扫除法,不要物品整理清单,责任部门：,填报日期：,填报人：,审核批准：,非 必 需 物 品,无使用价值,有使用价值,折价变卖,转移为其他用途,涉及机密、专利,普通废弃物,影响人身安全、 污染环境物,另作他用,作为训练工具,展示教育,特别处理,分类后出售,特别处理,非必需品处理方法,整理的注意事项,整理不是扔东西 不要产生新的不要物 整理的同时，需要做到追源溯流,6S管理,第二步整顿,视频案例分析,视频当中员工遇到问题反应了现实工作中的哪些现象？ 应该如何做改善？,整顿的视频案例,41,所需物品
8、 没有了,寻找后没 有找到,好不容易 找到了,立即找到 （寻找时间 为30S）,寻 找,急忙订货,订货,下班了,不良品不能使用,数量不够,立即能使用,太多了！,数量太多,合适,可惜！,后来又找到,糟糕！,我最好！,物料寻找百态图,整顿的含义,工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。,目的,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到 所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。,特别说明,含义,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间， 随时保持立即可取的状态。,视频案例分析,视频当中员工提出了哪些整顿的方法？ 你还有没有更好的方法？,整顿方法视频案例,整顿的实施方法,地板油漆作
9、战 引线作战：通行线、区域线 出入口线、虎纹线、定置线 三定原则,常见地板油漆的推荐颜色,常见引线的标示方法,区域线,门开闭线,引线、定置线,放置场所 物品的放置场所原则上要100%设定 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫 标识方法 放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放置场所的表示 表示方法全公司要统一,整顿3要素,整顿不是陈列，是要把有用的东西以最简便的方式放好，让大家都一目了然，在想要使用时可以随时取得。,整顿的三定原则,定位置 定量 定容,定量,定位,定容,形迹管理,（有物品的形迹，就容易知道
10、了）,整顿的注意事项,杜绝“走过场”、“一阵风”的现象 注意标识的统一 摆放位置要相对固定,工艺管理 质量管理 物料管理 信息管理 ,思想管理 劳动管理,安全管理 环境管理,整顿的发展定置管理学科,定置管理的思路,任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态： 人的三种状态,定置管理的三大因素,物的三种状态,定置管理的三大因素,定置管理的三大因素,场所的三种状态：,人、物、场所三则结合的状态,定置管理的一项重要任务就是要不断保持A状态，改善B状态，清除C状态，使生产能在时间、空间、数量关系上加以计划、组织，形成全过程的动态控制，强化物流管理，实现现场管
11、理的科学化、规范化、标准化。,综上所述,实行定置管理对比图,6S管理,第三步清扫,保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗,目的,除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外， 还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预 防保养的目的。,特别说明,清扫的含义,含义,将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备 保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。,1、先用扫把清扫不要的东西统统清除 机器漏油把机器洗刷干净后，点检并查出漏油所在 水槽或水管漏水点检并查明记录后，顺序改善 粘性物的附着追求粘性物来源加以改善,抹布作战法,清扫的方法,72,划分责任区法,为什么会出现这些不需要的东西呢,问5
12、个为什么就知道了,5个W法,五个为什么方法 The Five Why Method,发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。,75,设备点检法,设备点检五层防护线,第一层：岗位操作员的日常点检 第二层：专业点检员的定期点检 第三层：专业技术人员的精密点检 第四层：对出现问题通过技术诊断等找出原因及对策 第五层：每半年或一年的精密检测,定人：设立操作者兼职和专职的点检员 ； 定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容 ； 定量：对劣化侧向的定量化测定 ； 定周期：不同设备，不同设备
13、故障点给出不同点检周期；,点检制的特点就是八“定”,定标准：给出每个点检部位是否正常的依据 ； 定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业； 定记录：定出固定的记录格式； 定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序 ；,点检制的特点就是八“定”,80,清扫的注意事项,不能简单地把清扫看成是打扫 清扫不只是清洁工的事 清扫过后的废弃物要立即处理掉 要注意对过高、过远对象的清扫,6S管理,第四步清洁,成为惯例和制度； 是标准化的基础； 企业文化开始形成。,目的,清洁就是对前3S的保持状态,特别说明,清洁的含义,含义,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、 制度化,清洁的实施方法,1、维持全员3
14、S的意识 2、运用3S的预防措施维护清洁 3、制定清洁手册 4、定期检查建立标准,1、维持全员3S的意识,通过教育培训、观摩5S做得好的企业、部门使员工因“看不惯脏污”而养成“整洁”的习惯； 通过简报、宣传画、标语等各种形式来加强员工的5S意识，从而不断维持新鲜的活动后气氛。,2、运用3S预防措施维护清洁,无废弃整理 无混乱整顿 无脏物清扫,3、制定清洁手册,工作现场地板的清洁程序、方法和清洁状态； 确定区域和界线，规定完成后的状态； 设备的清扫、检查的进程和完成后的状态； 设备的动力部分、传动部分、润滑油、油压、气压等部位的清扫、检查进程及完成后状态； 公司的清扫计划和责任者、规定清扫实施后
15、及日常检查方法,4、定期检查,清洁是通过检查3S实施的彻底程度来判断其水平和程度的,清洁的注意事项,将清洁理解为卫生问题，用于应付评比检查 简单停留在扫干净的认识上 清洁化对象只考虑现场的材料和设备,6S管理,第五步素养,视频案例分析,视频当中员工的表现反应了哪些问题？ 你都知道哪些提高员工素质的方法,素养案例分析,让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神,目的,素养是6S的核心，也是6S的最终目的，没有人员素质的提 高，各项活动就不能顺利的开展，开展了也不能坚持长久。,特别说明,素养的含义,含义,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养 成一种习惯。,素养的实施方法,持续推
16、进4S工作 建立共同遵守的规章制度 制定礼仪手册 将各种规章制度目视化 实施各种教育培训 开展各种精神提升的活动,素养的实施方法,持续推进4S：形式化行事化习惯化企业文化 建立共同遵守的规章制度 制定礼仪手册 将各种规章制度目视化 实施各种教育培训 开展各种精神提升的活动早会、竞赛、征文等,95,素养的注意事项,成也习惯、败也习惯,意识变则态度变 态度变则行为变 行为变则习惯变 习惯变则性格变 性格变则人生变,视频案例分享,教育改善后的员工表现是这样的,素养改善视频,6S管理,第六步安全,2009年2月9日21时许，北京市京广桥附近的央视新大楼北配楼发生火灾。,武汉市东湖风景区一建筑工地事故现
17、场,安全事故要因分析,侥幸的工作心理、错觉； 预防失控，自认为周边环境是安全的； 安全隐患来自工作冲突； 安全隐患来自违反工作纪律； 员工情绪化生产，未排查潜在危险； 干部督导不周，让新员工操作； 盲目赶货、工作疲劳和职业病； 人员和设备超负荷工作； 个人工作贪婪，急于一气呵成； 干部填鸭式工作安排，不允许员工解释； 员工心不在焉； 干部工作安排不妥当，没把合适员工放在合适位置。,生产现场安全 隐患排查与整改,白国周班组管理法,白国周，男，今年39岁，中平能化集团七星公司（原平煤集团七矿）的一名普通矿工，现任七星公司开拓四队班长。,白国周“六个三”管理法,白国周“六个三”管理法,“五必清” 现
18、状必须看清 数量必须点清 差异必须说清 要点必须问清 原因必须查清,“五必清”和“五不走”,交接班工作应做到“五必清”和“五不走”,“五不走” 记录未记好不走 交接未完成不走 现场未清理不走 产品未摆放整齐不走 工具未整理不走,与海尔的“日清日毕”理念是一致的。,三不交、三不接,三不交： 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班；三不接： 岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班；,安全管理的注意事项,清除环境隐患不能马虎 培养管理者和员工安全意识不能松懈 做好安全防护要细致到位 设备保养和点检要不怕麻烦 领导监督不能少 现场标识不能少 安全操作规程
19、不能少 安全警示标志不能少,练习,观看视频，请列出该生产现场存在哪些问题，利用6S的管理方法应做如何改善，改善的步骤依次是什么？,鸡腿生产车间全景展示,前一天课程思考点,我们企业在6S管理活动的主要差距有哪些：是地、物的明朗化呢？还是人的规范化？ 我们有真正领悟到6S活动的精髓及真意吗？ 我们有掌握6S活动的方法吗？ 造成我们企业6S管理活动效果不够彰显的原因有哪些？ 为什么日本企业至今仍然认为6S活动是企业管理的三大支柱？,6S活动的推进与步骤,6S推进的步骤,成立组织 现状诊断 明确目标 建立行动计划 教育训练 责任划分 有效的进行考核、评鉴,组织的活动要开放,1、推进组织的建立,推进委员
20、会,6S检查组,6S办公室,委员会主任,推进分委员会,推进分委员会,推进分委员会,分委员会负责人,分委员会负责人,分委员会负责人,推进原则,1.领导重视-一把手要定期检查6S工作2.广泛宣传-大造声势，处处看到6S3.组织落实-事事有人抓，处处有人管4.长抓不懈-持之以恒是6S成功的关键5.奖惩分明-以奖为主，违者严惩不贷6.全员参与-自己遵守，监督他人7.持续改进-PDCA循环8.强制-自觉-自然-习惯-性格-文化,头脑风暴法全员参与 利用PDCA的方法进行现状的诊断与改善 利用鱼骨图进行存在问题的要因分析,2、现状的诊断,头脑风暴法,1、头脑风暴法：头脑风暴法又称智力激励法、是现代创造学奠
21、基人奥斯本提出的、是一种创造能力的集体训练法。会议形式。 2、头脑风暴法分类：直接头脑风暴 质疑头脑风暴； 3、头脑风暴法的基本程序：确定议题-会前准备-确定人选-明确分工-规定纪律-控制时间,头脑风暴法,4、头脑风暴法的注意事项：自由畅谈；延迟评判；禁止批评；追求数量；5、头脑风暴畅谈会后设想处理：专家评审；二次会议评审；,PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序、特别是在质量管理中得到了广泛的应用： P（Plan）计划。 D（DO）执行。 C（Check）检查。A（Action）行动（或处理）对总结检查的结果进行处理、成功的经验加以肯定、并予以标准化、或制定作业指导书
22、、便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结、以免重现。对于没有解决的问题、应提给下一个PDCA循环中去解决。,PDCA循环-戴明环,PDCA循环-戴明环,遗留问题,鱼骨图（要因分析）,建筑质量原因分析,温度,空气质量,原因型鱼骨图,燃烧介质,火源,林地火灾,管理,防火设施,没有除草,草多,烧纸,落叶,农民烧荒,种地,故意纵火,法制不严,除草不净,季节交替,草干枯,天热,雷电,传统,定期防火会议,淡薄,宣传不力,认为无作用,巡护率低,无标准,禁火标牌,增加成本,杂草覆盖,无防火带,无资金,防火带已无,不巡护,责任心差,对策型鱼骨图,控制火源,清除燃烧介质,增加防火设施,完善管理,燃烧介质,火源
23、,烧荒季节加大巡护,奖励举报,依法惩治,做农民工作不烧荒,除草剤,阻燃绿肥,没有草,加大防护,老天开恩,开防火带,小班造林规划,防火带维护,除草剤,定期防火会议,考核达标率,提高巡护率,设定巡护标准,设置禁火标牌,简单固定,责任心,奖惩,大力宣传,和谐关系,管理,防火设施,降低火灾,原因,制度化,练 习,请利用鱼骨图对人员流失问题进行原因分析（10分钟）,3、明确目标,Smart法则是在制定目标的时候所应该遵循的五项原则： S Specific ：这里指的是目标一定要明确的、不能够模糊 ；M Measurable ：目标的可度量性。 制定的目标一定是可以度量的；A Attainable ：目标
24、的可实现性。一个目标必须是可以实现的、或者说经过努力是可以实现的；R realistic ：目标必须和其他目标具有相关性。 即一切努力为了一个结果、而不是为了行动；T Time-based ：目标必须具有明确的截止期限。 即一个目标只有在一定的时间内达成才有意义；,制定目标-SMART原则,4、建立行动计划,5S推进计划 5S推进计划书,5、教育和训练,让员工树立起问题的意识 让员工在实行6S过程中保有一种正确的态度,克服如下障碍,确实是这样，但是我们单位则不同； 要降低成本，品质就要随着降低； 目前不是还可以吗？为什么要改； 这种办法行不通，早在几年前我们已经做过了；,个人态度的形成,资讯的
25、影响 别人的影响 以往以验的影响 赏、罚的影响,克服如下误区,工作太忙，没时间搞； 6S就是把我们工作的地方打扫干净； 我们公司已经做过6S活动了； 6S看不到经济效率； 6S活动的内容就是不断的检查； 我们这个行业不可能做好6S活动； 我们的员工素质差，做不了6S。,6、责任的区分,分工与协作,7、考核与评鉴,确定考核的方法和标准 制定自检表 制定奖惩办法，加强执行 成绩公布 高阶主管的巡查和评估,1通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3通过
26、绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。,绩效管理的目的,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准考核者和上级经理双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）,设立监控点、信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级经理有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技
27、能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于经理。,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,规范的考核操作流程，十分强调员工的参与，使完成和提升工作绩效成为考核者和被考核者共同的责任，真正使考核成为管理过程。,绩效考核的流程,结果导向绩效管理经营结果导向管理（RBM、 ResultsBased Management）专注于从制度的角度来管理经营的结果与产出的品质、并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点放在经营的结果和管理的绩效上。 RBM管理的优点:责任到人、有利于详细指标的绩效考核 RBM管理的注意事项：对象差异化；,结果导向的
28、绩效管理,不以个人好恶为据是否公正； 评价人不脱离事实是否客观； 不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级是否准确； 不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准是否公平； 不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功是否全面。,绩效考核的最高标准10字标准,什么叫激励,马斯洛五层次需求,1943年激励理论,行为的产生,激励管理的原则,1、目标结合原则 2、物质激励和精神激励相结合的原则 3、引导性原则 4、合理性原则 5、明确性原则 6、时效性原则 7、正激励与负激励相结合的原则 8、按需激励原则,激 励 方 法,目标激励法 领导行为激励法 奖励激励法 典型激励法 关怀激励法 集体荣
29、誉激励法 支持激励法,斯瓦格的激励故事,6,7,10,6s推行活动中的目视化管理,目视化管理,“必须创造一个谁都能一目了然的作业现场。一提到质量，就应该马上看出哪里不合格；一提到数量，就应该说出是在按计划进行，还是落后于计划。如果能做到这样，问题就能立刻查明，大家就能想出方案。”,目视化管理的作用,标识、引导 异常化显示 提醒或警示 有利于激发员工的工作热情,标识、引导,目视管理的境界,目视管理阶段示意图：无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和明确，要数！ 于确认
30、管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,转弯，请慢速行驶，方向盘向右转 前方1公里,目视化管理的要求,统一、简约、鲜明、实用、严格,看板管理,起源于日本，是丰田生产方式的核心 是目视化管理的一部分,看板管理,生产看板/在制品看板：包括工序内看板；信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量） 管理类看板：生产计划看板、生产线看板、质量信息看板、发货动态看板、生产现况看板、人员动态看板、绩效看板、制度类看板等 信息类看板：工程看板、提示看板、物品信息看板 标识类看板：要求看板、区域标识看板、安全看板,看板管理的分类,看板管理,a. 看板的形式取货看板,看板管理,看板管理
31、,订货点,加工设备,货位号,零件名称： 零件货号： 投入批量：,丰田看板案例,丰田汽车生产线看板是JIT生产的核心，是拉动式生产的主要表现形式,丰田看板动画欣赏,平面布置看板,171,生产管理看板,流程揭示,173,不良品状态标识,材料箱物料摆放标准指引,元器件基础知识揭示,改善活动,营造浓厚的改善氛围：自主制作,管理看板的设计,主要指标管理看板,改善提案管理看板,优秀员工看板,我的区域管理看板,“我的设备”管理看板,记录改善履历,看板管理的注意事项,位置要合理、空间要大、高度要适中、光线要充足、要有专人负责,检查表,检查表的使用有两种 一种是点检用，只记入好、不好的符号； 另一种是记录用，记
32、录本评鉴的数据。检查表使用的时机 在推行6s运动告一段落后才能实施。如此才能了解推行6s运动的成果，也会对6s运动产生信心； 定期更新检查表的项目。 检查表上的项目要随着6s运动执行过程、工作单位现况等而改变，不可以同一套用到底，否则看不到需要改善的项目变动的历程。,186,整 理,187,整 顿,188,清 扫,清 洁,素 养,工 厂 现 场 诊 断 用 5 S 检 查 表,办 公 场 所 诊 断 用 5 S 检 查 表,推进案例,1、成立推行组织,2、拟定推行方针及目标,3、拟定工作计划,4、说明及教育,5、活动前的宣导造势,7、活动考评办法确定,8、评比考核试行,9、评鉴公布及奖惩,10
33、、检讨修正,11、纳入定期管理活动中,6、6S活动导入实施,(1)某公司6S活动的推行步骤详解,步骤1成立推行组织,成立推行委员会及推行办公室,岗位责任明确,明确分组及责任者,步骤2拟定推行方针及目标,方针: 推行6S活动时,制定方针做为导入活动之指导原则,目标: 设定期望目标,做为活动努力的方向,并做为执行过程的成果检讨,例:于细微处着手,塑造公司形象,例:有来宾到厂参观,不必事先作整理整顿,步骤3拟定工作计划,拟定6S活动工作计划做为推行及控制之依据,收集资料与观摩他厂成功案例,制定6S活动实施办法(奖惩办法),制定要与不要的区分标准,制定不要物处理标准,制定6S活动考评办法,其他相关规定
34、,步骤4说明及教育,每个部门进行教育,6S的定义及目的,新进员工报到后实施6S强化训练,6S活动实施办法,6S活动考评办法,精益管理系列培训教材,步骤5活动前的宣导造势,6S活动要全员重视、参与,最高主管的宣言,举办各种活动及比赛,海报、推行手册,步骤66S活动导入实施,一、形式行事习惯,责任区域明确,二、整理、整形作战,建立地、物标准,用具和方法准备,1、前期作业准备,步骤66S活动导入实施,1、前期作业准备,二、整理、整形作战,2、样板区推行,3、定点摄影,4、公司“洗澡”运动,5、区域划分、划线、标识,6、红牌作战,7、目视管理及看板管理,8、明确6S时间,步骤7活动考评办法确定,加权系
35、数： 困难度、人数系数、面积系数、教养系数,考核评分法,精益管理系列培训教材,步骤8评比考核试行,现场查核,6S问题点质疑、解答,步骤9评鉴公布及奖惩,依6S活动实施办法，并用看板公布成绩，每月实施奖惩,精益管理系列培训教材,步骤10检讨修正,各责任部门依缺点项目改善修正,QC七手法,步骤11纳入定期管理活动中,6S活动强化月,红牌作战月,文明礼貌月,目视管理月,(2)某公司6S活动推行全过程,第一个月辅导： 明确委员会人员、责任 制定6S宣传方案 选定样板区，定点摄影 发行6S手册 车间会 制定规定、标准 2小时培训,6S活动推行全过程（一般四个月）,第二个月辅导： 样板区目视管理 竞赛方法
36、（准备） 目视管理、红牌作战实施 参观 一次评分 二次评分,6S活动推行全过程（一般四个月）,第三个月辅导： 修订评分方法、竞赛方法 决定日常确认方法 考评、公布,6S活动推行全过程（一般四个月）,第四个月辅导： 实施个人6S考核 文明礼貌活动方法探讨 发生源困难处所改善 员工守则制定 创意奖 6S征文活动 培训 辅导总结,6S推进与步骤思考点,我们以怎样的心态，怎样的眼光进行自我诊断？ 活动组织如何确保有效且持续运作？ 公司有定期推动6S活动主题吗，主题有设定重点吗？ 分工及责任明确后，我们的员工能更好的合作吗？倘若做不到的话，我们清楚问题出在哪里吗？ 活动的检查有形成体系吗？有进行重点主题
37、的细分检查吗？,6S与ISO9000/TQC/TPM/JIT 之间的关系,TQM：Total Quality Management,全面质量管理,为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究，设计，制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系 。,1、用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。 2、预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。 3、定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。 4、以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。,
38、强调观点:,JIT： Just In Time,准时化,只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,1.过量生产的浪费,1.过量生产的浪费,制造过多又称中间在库过多，就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。,整体比个体的生产效率更为重要,过量生产视频案例,2.库存浪费,2.库存浪费,3.物料搬运的浪费,4.检验/校正/返工的浪费,5.加工的浪费,6.等待的浪费,等待的浪费,等待的浪费,7.多余动作,第五部分：6S管理活动的 持续改进,海尔的OEC管理,海尔管理案例分享,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其
39、它家电,从海尔的国际化到国际化的海尔,市场全球化,多元化 增强竞争力,狠抓质量创名牌,品牌全球化,人与定单的第一竞争力合一,1984.12-1991.12(7年) 名牌战略阶段,1991.12-1998.12(7年) 多元化发展战略阶段,1998.12-2005.12(7年) 国际化战略阶段,2005.12 全球化品牌阶段,海尔自主创新的四个战略发展阶段,从无序到有序（84年-88年） 形成全方位优化管理法 从有序到体系（88年-90年） 全方位优化管理法成形并在全国推广 通过ISO9001认证 从体系到高度（90年-92年） 管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 从高度到延伸（92年至今）
40、,OEC管理发展的四个阶段,日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻 日清日高解决加速发展问题,止动力是基础管理,上升力是创新,斜坡球体论,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。,F阻,F提升,F止动,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,创新文化的全景展示,精神,文化,市场,服务,技术,管理,营销,质量,组织,人力,观念,创新,只有淡季的思想没有淡季的市场,市场的难题就是我们创新的课题,人人是人才 赛马不相马
41、,有缺陷的产品就是废品,OEC 为如下英文的缩写O Overall 全方位E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C Control & Clear 控制和清理,OEC的定义,即全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕、日清日高”。 今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标要比今天的目标高。 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。,“日日清”管理法,可以概括为“一二三、三六九”： 一个核心两个基本工作方法 三个基本原则 三个体系 六个典型管理法 九个要素,OEC的具体含义,OEC一个核心根据永远在变的
42、市场，不断提高工作目标。,OEC的两个基本工作方法 日清工作法 区域管理法（定置管理法）,闭环的原则 归零化管理 PDCA 比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较； 横向：与同行业水平、国际先进水平比较 不断优化的原则木桶理论,OEC的三个基本原则,目标体系 指标具体，可以量化 责任到人 管理不漏项 日清体系 关键是复审 激励机制 三公 即时,OEC的三个构成体系,What： 何项工作发生了何问题 Where：问题发生的地点 When： 问题发生的时间 Who： 问题的责任人 Why： 发生问题的原因 How： 如何解决 How much：同类问题发生有多少 How
43、 much cost：造成多大损失 Safety：有无安全保障及可靠性保障,OEC管理的九个要素 （5W3H1S）,OEC的目的日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。,OEC的思路和精髓盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围,管理思想科学务实PDCA生产现场采用瞬间控法动态优化的目标管理责任制考核管理机制自行优化严、细、实、恒 方法运作深入浅出,OEC管理法主要特点,提高管理的精细化程度提高流程控制能力完善企业激励机制培育高素质员工队伍,OEC解决的问题,OEC的两个基本工
44、作方法 1 日清工作法 2 区域管理法（定置管理法）,当日工作当日清 班中控制班后清 员工自清为主，组织清理为辅,1、 日清工作法,管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等,管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人,到部门,到人,到事,管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清,三本帐,日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日
45、清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查,三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，上一级及闸口位抽查，月底汇总。,现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）,三个表,整理（Seiri） 定置：目视知数/色彩管理 区分要与不要的东西，物品分类 留下必要的，其他都清除掉 整顿（Seiton） 明了的看板系统，4小时“三定”JIT 定位、归位、标识 有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫（Seiso） 区域责任到人 工作场所所有能看见的地方全清扫干净
46、 打扫、去脏、去乱 清洁（Seiketsu） 激励考核到人 维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 维护成果、根绝一切污染源 素养（ Shitsuke） 日清系统 每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 养成标准的习惯、自动自发 安全（Safety） 有效的保障系统 一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 形成可以推广的操作平台及预防平台,2 、 区域管理法（定置管理法） 6S,区域日清主要包括七项内容：,质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。 工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工
47、艺纪律执行率情况进行清理。 设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。 物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。 生产计划日清：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。 文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。 劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。,OEC的运转程序,三段,九步,班前明确任务及要求，班中实施控制,1、召开班
48、前会明确当日工作目标及要求,2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制,3、随时记入日清表或日清栏,4、班后自清,5、自计酬,6、ABC考核评价,7、记入三E卡,8、审核,9、分类分析，找出差距，协商解决措施,班后清理，按照组织体系进行纵向清理,整改建制,日清运转程序,指导思想：人人都有一个市场，人人都是一个市场。 市场链的三个转化原则：把外部市场目标转化成内部市场目标；把内部目标转化成个人的目标；把个人目标的效果转化为个人的收入。 过去我“对上级负责”；现在我“对市场负责”。,市场链机制,S,S,索酬,索赔,市场链的机制 S.S.T,跳闸,索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔； 跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。,
