1、6sigma概述,. 什么是6?(WHAT) . 为什么实行 6?(WHY) . 怎么进行对6的推进?(HOW) IV. 6阶段（ PROCESS-DMAIC） #. 6 共同用语,对6(Six Sigma)的理解,. 什么是6? 1. 什么是统计? 2. 6的问题解决方向 3. 6的定义 4. 6的本质5. 6 的适用范围 6. 6 改进过程Process） 7. 与已有改进工具（ Tool）的比较 8. 6的哲学,1. 什么是统计?, 某总体和样本,样本 (Sample,n),某总体 (N=1,000),测定10个样本(规格 : 1004), 可以判断样本中10个个体都位于规格内，是良好的
2、，但，再引入平均值和偏差的概念，可以发现在该总体中含有约2.8%的不合格品。是常见的（ Epidemic） 存在不合格可能的情况. 要是扩张这类概念，可以应用在所有业务过程，测定在过程中存在或发生的不合格，也可测定其过程的能力。,96,97,98,99,100,104,101,规格下限,规格 上限,102,103,. 什么是6?,全数检查在时间上， 经济上没有可能!,使用样本的统计参数 (平均值和偏差等) 推断总体.,USL,LSL,T,均值在公差中心Target,2. 6 问题的解决方向,6 的 目标在于过程均值 中心化减少 偏差,均值偏离公差中心,USL,LSL,T,偏差大，超出公差界限,
3、USL,LSL,T,改进偏离 (平均值向公差中心移动),偏差改进 (减少偏差),. 什么是6?,3. 6的定义Define,标准差(Standard Deviation,) : 表示数据（质量特性值）离公差中心值远近的分散程度的统计参数,6 ,3 ,. 什么是6?,在统计意义上的6,3.4ppm,中心值,规格下限,+ 6 ,- 6 ,- 3 ,6.68 %,是质量特性值分布的总体标准差 标准差（)变小在现有条件下是可能的 包含6个的水准，叫做6。6在统计上能推断成3.4ppm的不合格品率， 在生产或业务上活用于改进过程。,规格上限,6在活动目标的意义,6 3.4 5 233 4 6,210 3
4、 66,807 2 308,537, PPM,在100万字和书本当中有3.4个字错误在一亿美元的资产规模340美元的负债在一年的时间里1.8分钟的时间,每一页书本里1.5个字的错误在一亿美元的资产规模中670万美元的负债在一年的时间里24日,. 什么是6?,3. 6的定义Define,在所有过程、业务上, 使用科学的统计方法, 找出发生问题的缺陷， 进行分析、改进 , 通过减少不合格品，提高效率，提高顾客满意度, 取得经营成果的经营革新（质量改进）的方法,达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品) Cp=2.0, Cpk =1.5,1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到
5、应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准. 2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具 3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用 确定问题 把握现在位置 设定目标 全公司改进活动 测定活动成果/奖惩和管理 4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智., 水平（Level）上的意义,收获掉在地上的果实 基础的生产结果,只收获长在低处的果实运用QC7种工具的结果,果实的大量收获 过程最佳化的结果,好吃的果实在适当时
6、期全部收获,. 什么是6?,4. 6的本质,6水平的结果,5水平 设计的革新,4水平 过程的革新,3水平 培训协作企业,5. 6的适用范围,开发,对重要质量特性值（CTQ） 选定合理的公差（Tolerance） 设定在开发阶段确保重要质量特性值（CTQ）过程能力,生产,改进活用软件（S/W）的Field 慢性不合格利用I.T（integration & test phase of a program） 的及时纠正（Real Time Monitoring） 保证生产品质,业务,业务部门的改进活动 对业务的改善的焦点（Focusing）,确保在开发阶段的设计完成度,在生产阶段确保品质,间接部门的
7、输出（Output）极大化活动,6是开发、生产、业务等公司所有过程应用的工具 。,. 什么是6?,6. 6改进过程 Process,6改进过程 (生产和业务Manufacturing& Transaction),从顾客的观点 规定重要质量特性值CTQ,规定影响质量特性值的 核心过程,解决各阶段别问题,1. 你的顾客是谁?- 内部 - 外部 2. 给你的顾客提供什么? 3. 为了顾客要求的品质，什么是重要的?,1.给你的顾客提供产品和服务的重要质量特性值CTQ的内部过程是什么? 2. 在这过程中在哪里会发生问题?,easure,nalyze,mprove,ontrol,M,A,I,C,6是致力于
8、严格地解决问题, 是改善过程方法的一系列技法 !,Practical Problem调查表测量系统分析（MSA）Yield Calculation,Process Mapping流程图 过程能力分析Cp、Cpk,Benchmarking水平对比法帕累图（排列图）& 分层,因果图,实验计划 头脑风暴法,Action Workout Techniques效果测试Piloting目标对比,Control Mechanism控制体系 控制图,Procedures建立程序,M,A,I,C,D,. 什么是6?,* CTQ(Critical To Quality) :在顾客的立场上致命的产品，服务Servi
9、ce或过程Process的质量特性值 * D : Define,*,*,开发使用6的开发过程示例,. 什么是6?,开发 6,Kick-Off去除不合适的,现象 分析 评价会,基本 抽象 评价会,企划 确定 评价会,E/S 确定 图面,顾客 需求 调查,QFD质量功能展开 S-1,预备 CTQ 选定,类似 过程 资料 入手,CTQ的 Z值 分析,CTQ 评价 会议,Z值 最低化, 改进,QFD S-2,设计 FMEA 故障模式及影响分析,过程 FMEA,开发 过程,E/S 制作,确定 开发图面,部品 入库,E/S 品评会,P/L 制作,P/L 品评会,部品 入库,P.P 制作,P.P 品评会,C
10、TQ 初品 资料 入手,过程 改进 活动,CTQ 初品 合格,CTQ 确定,CTQ的 Z值 确认,6. 6改进过程Process,7. 与已有改进Tool的比较,.什么是 6?,- 定义/测定区分 把握CTQ的 偏差,- 重点分析出现现象,在专家建议下的改进,- 根据控制图进行管理 - 过程 4M管理,把握现象,- 把握现象 - 把握频率,根据统计 资料分析 分析原因因子的 影响,采取统计分析的最佳条件,已有,6,- 根据计数值的多少进行重点管理 - 个别统计工具Tool复杂,难解所以不适用现代企业,根据计量值的偏差进行重点管理 - 用于定性化的过程连接比较容易做的统计技法可以使用(Packa
11、ge系统方法),分析,改进,管理,PTS 根据课题体系的事后管理 (CTQ, 成果),经验/技术为主,* Project Tracking System : 项目管理及其体系,*,改进过程侧面,100ppm和 6 比较,管理过程的不合格品率,100ppm,规格范围内的产品管理,根据Know-How知道情况判断,非统计技法的质量资 料的所有管理及分析,过程的偏差管理,根据统计资料 判断,利用统计技法简单且有效地分析,对致命因子的事前预防管理,管理工具Tool,改进工具 Tool,6, 选定改进对象 实施 FMEA 过程- 在顾客的观点上选定对价值影响大的过程 确定CTQ 过程 过程分类- 一般管
12、理过程- 重要管理过程- 法规过程- 偏差改进过程等 根据过程分类决定适用100ppm / 6,100ppm / 6 适用,. 什么是6?,7. 与已有改进Tool的比较,8. 6 哲学,6活动是在对什么样的体系，在顾客的观点上选出影响大的问题作为质量特性值（CTQ） ，对选定的CTQ 通过6改进达到目标6活动不是对选定的CTQ自身改进，而是对引起问题的因子(X1, X2)进行改进的活动,CTQ(Y) = F( X1, X2, X3, . Xn ),Y, 因变量 输出 结果物 症状 观察，监视的对象,X, 自变量 输入 原因 问题点 管理对象,对CTQ(Y)有影响的X因子构成： 致命少数因子占
13、20%, 细小的多 数因子占80%.,. 什么是6?,注意点,8. 6 哲学,. 什么是6?, 对有的现象不能以数字说明 对现象还没有正确的了解。 不了解，说明不能管理 这就意味着：不能再改进现有的这种状态,（图中）对已有的现象不能用数字说明；对现象还没有正确的了解；不了解，说明不能管理；这就意味着：不能再改进现有的这种状态,目的 为了企业的生存要持续成长. 为了持续成长要满足顾客. 为了满足顾客要提供良好的QCD（质量、成本、交货期） 为了提供良好的QCD要有过程能力. 为了有过程能力要减少过程的不稳定波动. 为了减少过程的不稳定波动要找出引起不稳定的原因. 为了找出引起不稳定的原因要了解什
14、么是主要问题. 为了了解什么是主要问题要测定基本原因.,1. 质量和故障成本,* 推断主要产品的该年度的NC率,推断质量指标,*,SVC NC率(%),96,97,98,2002,革新的 不合格改进活动,93,. 为什么实行 6?,1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6的特征 4. 先进事例,1. 品质和故障成本,“现在的质量成本中的故障成本是这冰山的模样”,检查,SCRAP废品,再作业（返工）,不合格,服务,传统的故障成本( 容易定义),销售损失,交货期延迟,顾客满意度降低,不合格造成的办公成本,过多库存,过多再作业,生产周期长,设计变更,隐藏的故障成本(测定有难度或困难),.
15、 为什么实行6?,2. 质量观念转变,达到高品质不是用很多成本, 是高品质创造低成本,已有的错误的品质概念,费用,费用,品质水平,故障 成本,预防 鉴定 成本,4,品质改进 就增加成本,新的品质概念,费用,品质水平,4,5,6,对品质的质量观念的转变,. 为什么实行6?,故障 成本,预防 鉴定 成本,费用,品质改进 就减少成本,3 / 6 公司比较,3 水准的公司,6 水准的公司,故障成本是销售额的20-30%百万台中有66,807台的不合格品依据检查不合格的检查标准会想高品质消耗很多成本不能收集及分析体系化的数据对竞争公司采用水平对比法99%的合格率认为足够充分依据内部需要规定CTQ,销售额
16、的5%或以下是故障成本百万台中有3-4台的不合格品焦点集中在不生产不合格的过程上已知高品质创造低成本适用测定，分析，改进，管理的基本方法对世界最高水准采用水平对比法不认为99%合格率是足够充分的依据外部需要规定CTQ(在顾客的观点规定CTQ),. 为什么实行 6?,2. Paradigm Shift,为什么99%水准 的品质不可以?每小时有2万封的邮件丢失一天15分钟提供的水是被污染的一周发生5000次的失误手术每天在主要航空公司发生2件坠毁事故每年有200，000件的错误药处方每月几乎发生7小时的停电4 = 99.38%,比较传统的品质改进和6品质改进,传统的品质改进,6品质改进,%(不合格
17、率)计数值资料满足制造过程脱离标准 (改进不合格)经验+ 职务从下往上制造过程,Sigma ()计数值 + 计量值资料满足顾客规格内(改进偏差)经验+ 职务能力+ 统计能力从上往下购买, 销售, 服务等 公司业务全过程,项目ISSUE,测定指标资料目标改进范围改进方法推进方法适用范围,. 为什么实行6?,3. 6的特征,追求共同的改进目标 加速全公司革新活动在原阶段的因子管理 不合格及返工的减少把统计学使用在生产现场 可以解决实质问题（治本）统计技法支援 容易活用统计法根据实验的资料分析 把不明确的情况明确化重点看待资料 排除经验或成见,6的优点,6 进行效果/ 优秀性,进行效果: 减少故障成
18、本, 产品及服务的质量改进, 提高顾客满意度 通过这一经营性和可视化的方法做贡献。,优秀性, 适用领域的多样性: 包括金融业等各产业领域均可适用, 3P Focus（产品、过程、人）的结合及合理的测定指标不仅是产品，服务，造成这一过程的人力资源的品质也要通过正确的测定，才可能同一水准准确地认识、设定目标值., 高的投资效果几乎不投资硬件投资, 对人力资源的教育看成投资的第1位., 成本对比效果的透明性从课题(Project)初期阶段会计（管理，企划）部门的参与管理预算效果和金额，能确保改进效果的透明性., 通过资料输出结果的观点以及采用统计方法,易适用质量工具. 根据实验的资料分析, 通过重视
19、资料等把不明确的情况明确化排除经验或成见. 通过技法易活用统计方法.,. 为什么实行 6?,3. 6的特征,* 3P : Product, Process, People(产品，过程，人),*,80年代初从日本无线传呼机进入市场开始, 与日本企业的品质差异受到冲击,1981年树立5年内的品质改进目标后开始进行，但与实际目标有大大的差距.各事业部门的品质评价顺序，以前是随意使用，现利用统计知识开发成统一标准，就是6.1987年以总体顾客满足的关键要求设定 6目标.,95年以很多经营环境的变化到达最有挑战性、最有机会的世界品质.与Productivity,Inventory Return, NPI
20、同样领域的改进因过程缺点速度会变慢跟着世界品质是向前发展的最大机会我们为下一个世代创造6.,. 为什么实行 6?,6 开始和发展,4. 先进事例,发展 :GE公司,开始 : Motorola公司,1987年 1988年 1995年 1997年质量成本减少 质量成本率 预计质量成本减少 到2000年为止32亿美元 1988:30% 38亿美元 (2000年) 2000名 B B 养成1993:7.4%6 Sigma的初期 部门间协助 服务/办公间接 日本最初采用 (4年间品质向上100倍) 采用 包括全部门展开西式文化和 由上往下的 教育和课题 6 Sigma 东洋式文化结合 品质教育 同时进行
21、 academy学术预约,MOTOROLA T I G E SONY,采用成果特征推进 方法,先进公司进行现况,努力成果,战略成果,执行与组织间的行动协调一致 （Boundaryless Behavior）作用 改进力强,变化成学习组织 全世界的组织使用6共同语言在未来的GE会确信成为中心角色,G E 成果,Motorola 成果,Motorola在92年到达5.5从87年到92年 得出32亿$的成果,. 为什么实行6?,先进公司成果,4. 先进事例,0,200,400,600,800,1000,1200,96,97,98,成本,利润,1. 6 成功要因, 从上往下强力推进实施,表明最高经营者
22、的坚定意志最高管理者自身熟知创造条件并强力和持续推进的要求,参与组织的全面性,不局限在制造部门，对非制造部门也适用重新设计顾客中心过程, 把6为全公司的共同标准,根据共同语言实行 (CTQ, , Cp, )把所有水准,目标以表示制定课题（Project)活动的基准,. 怎么进行对6的推进?,系统方面, 从顾客的立场出发,在顾客的立场选定CTQ。 从影响（Impact）大的开始改进,通过培训，使员工熟知工具和过程 创造经营成果. 对全部参加人员要求理解透彻, 构筑课题（Project)实施基础(Infra),构筑课题（Project)成功的基础 改进组织、制度体制 合理的评价及合适的报酬、奖励体
23、系,方法方面, 彻底的以实施为主的培训计划,1. 6 成功要因 2. 6 推进体系 3. 课题管理 4. 活动基础,成功条件,作用,对顾客重要的,成果大的Project,选定正确提议,有能力的人才构成小组,正确的适用,自己的事,Define阶段的结果物,阶段要彻底,统计解决,科学的,2. 6 的推进体制,Champion Review : Champion以阶段别 (决定主题 验证成果)管理进度，决定事项的会议 Commitment承诺,冠军Champion,- 6 活动实施的推进主体,课题组,- 实施有目标成果的课题（Project) - 使质量特性值达成6水准,黑带主管MBB,- 6 技法
24、Skill 支援,Commitment,现况报告/ 邀请支援,Support寻求支持,指导/支援,邀请支援,最高管理者,- 6 活动推进的主体- 对6活动作出承诺并承担责任 （Involvement & Commitment）,Commitment,Champion Review,. 怎么进行对6的推进?,冠军Champion,定义,直接推进6的主体 负责人 (董事长,总经理, 法定代表人等) 执行冠军作用,作用,建立 6 目标 在全体综合确定的课题设定并建立按课题别不同点建立各自的目标,6实行的Ownership及对课题活动的参与是很重要的,- 建立活动目标,通过阶段推进会议，指导及支援扫清
25、6活动的障碍,- 参与,通过强有力地承诺引导持续改进的活动与MBB联系，成果的验证及推广,- 6活动推进,在改进/管理阶段积极引导各部门的支援 决定投资及资源的分配 对改进结果的F-Up及 鼓励、指导活动，然后针对课题组的付出给予一定的奖励 （为了能带有Ownership同期付与）,- 课题支援,2. 6 的推进体制,. 怎么进行对6的推进?,黑带主管MBB,6 技巧的指导全职参与6活动MBB 接受相关培训后,或认为具有同等的资格的由总经理任命,定义,- 技巧推广,解说6正确的推进方法，进行训练带着技术背景传播提高水平的技法传播成功事例,- 6 成果推进,确认课题进行阶段收集课题成果/把成果直
26、接向冠军反映 保证成果的真实性,- 课题 指导/支援,6教育及BB / GB 指导对障碍（Barrier）的解决的支援把被改进的过程巩固好,作用,有用的黑带主管（MBB）选定和持续 的提高技巧（Skill Up）是非常重要,6SIGMA管理机构（ Belt 制度）,概 要,角色Role,资 格,BB / GB 指导课题推动验证成果的真实性教育,6 技巧指导带着技术背景传播技术,全职负责6SIGMA课题,执行课题改进组推进给成员工具知识 教育,负责某一课题 （部份时间参与）,执行课题改进课题的领导,黑带主管 Master Blackbelt,黑带 Blackbelt,绿带 Greenbelt,构
27、 成,2. 6的推进体制,资格 : 6承担者. MBB 培训知识完成者 或 在实行4个课题（Project)以上的人中评价,选拔 资格维持 : 年指导5个以上课题,分派课题任务，进行指导. 资格 :完成2个以上6课题. 维持 : 每年执行1个以上课题,执行课题及任务成员资格 : 完成2个以上课题,. 怎么进行对6的推进?,3. Project 管理,PTS 活用 Flow,期待效果,对完成的课题 CTQ 及成果的事后管理 课题的进行状态管理及报告容易 - 6Project的 成本减少额合计 - Project 情报共有活性化 - 把握6Project 全体推进现况, 在Home Applian
28、ce事业本部抽出System后, 99年初预计全扩散,Project个数/CTQ的Z水准/改进金额等本部全体/各部门/产品/MODEL别分类,所有课题,Belt 黑带,PTS,Champion,冠军,课题总结,-确定资料,目标 - 活动进行状况 改进结果 -进度管理等(每周 Update),每周总结成本, 成果,改进结果确认,合计事后管理 Check,*,* PTS : Project Tracking System 课题跟踪系统 PROJECT 课题,. 怎么进行对6的推进?,4. 事例,作成6 教育教案,全公司员工教育对象,6推进树立战略,- 6采用6报告- 6推进战略/目标报告,情报化
29、抽取系统,- 改进慢性不合格: Minitab 软件- 过程最佳化IT: 及时指导: 收集CTQ的资料 - 管理RTYIT System- PTS : 课题跟踪系统,- 6第一步 :对象是全公司成员- 6实行过程: 职务对象- 6职务过程: 现场班长/科长 - 协助6过程: 经营者/ 管理者,6推进 构成组织,- 实行主体生产 : QA组长开发 : 研究长- 6 支援构成组织:23名 / OBU 实施构成6课题组(57名),- 全公司员工为教育对象- 高级职员职务教育 课题评论- 积极参与者Core man : 若干名/年- 职务教育: 若干名,示范 课题实施,- 6课题承担 者为对象- 示范
30、 课题对象:1件OBU,* Home Appliance是事业本部事例.,. 怎么进行对6的推进?,IV. 6 Process - DMAIC,管理 (Control),定义 (Define),测量 (Measurement),分析 (Analysis),改进 (Improvement),具体执行内容,活用 Tool,什么是问题? (在顾客的立场) 期待的目标/努力的效果?(在质量/成本/交货期等方面) 组长/成员/设定日期,对选定的项目的资料收集/分析 选定对Y有影响的潜在X因子 注意X因子的测定系统是否妥当?,Pareto Diagram 特性要因图 Logic Tree Process
31、Mapping,FTA/FMEA Gage R&R,从潜在的 X因子中 分析出致命少数因子,对X因子的数据收集及统计分析 偏差(管理)的问题? 平均值(技术)的问题 ? 针对Y有影响的X因子是什么?,Rational Subgroup 4-Block Diagram Graph 分析,实验目的/目标/设定环境 作成实验计划表 追加通过实验实施及结果分析的最佳条件 确定通过验证实验的最佳条件,DOE (完全布置法/部分布置法) Main Effect Plot/Interaction Plot/Cube Plot Regression/ANOVA Contour Plot,目的,项目选定 组成人
32、员,通过现象分析的问题的技术及Y 明确化 Y=f(X1,X2,Xn),通过实验确定致命 少数因子影响， 选定最佳少数因子,维持改进成果， 建立体系,Process Mapping Logic Tree Brainstorming Pareto Diagram,RTY QFD/FTA/FMEA,Normality Test 假设检验(t-Test/F-Test/ANOVA/Chi-Square,树立对致命少数因子的管理计划 与改进前比较确认过程能力 标准化及实施教育,Control Plan Process Monitoring System 控制图 Training & Audit,Step,
33、1. DEFINE STEP,9/13,流程图Process Map (1.Define),注意点Focusing Point,问题的把握 及定义,组成成员,作成对问题的 Logic Tree,Project 范围 /设定目标,去除不合适的课题,在Quality, Productivity, Problem-Solving 立场考虑成本 Effect选定Theme Process Mapping/QFD/FMEA/Logic Tree/Pareto Diagram 等活用考虑项目的性质及技术事项决定组长/组员对定义的问题进行Break Down检讨改进项目 Logic Tree/Enginee
34、r Meeting/检讨关联技术资料等自上而下强有力地决定项目课题目标/投资金额/ 预计效果/改进日期/决定业务分工对活动课题的内容介绍 通过组织成员和一致同意形成共有价值扩散的输出确保成员志向相同及有效率的资源,IV. 6 Process - DMAIC,10/13,流程图Process Map (2.Measurement),注意点（Focusing Point）,通过对选定的项目Theme的资料收集，分析情报化(关联技术资料收集/产品构成图/制造过程图/Engineer Meeting 等) Pareto分析/解释特性要因图/Brainstorming 等活用选定对质量特性(Y)有影响的
35、关联特性CTQ(Y1,Y2,Yn)对质量特性(Y)有影响的关联特性，评价各测量系统与否妥当 测定系统不足时, 分析原因排除该原因适用抽取改进的测量系统 Gage R&R (Repeatability & Reproducibility)/ANOVA/Graph 重复性和再现性、方差分析、各种图的活用对质量特性(Y)有影响的关联特性，把握质量特性使用数据表决定改进有限顺位等 Rational Subgroup Plan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM 等,产品,过程, 关联 资料等分析,重要/潜在CTQ 定义,测量系统 抽取,重要/潜在CTQ 数据表作成,NG,O
36、K,分析测定能力 及改进,2. MEASURE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,Process Map (3.Analysis),Focusing Point,把握质量特性(Y)有没有异常原因,排除此原因.最后作成只存在偶然原因的状态(过程稳定状态)对选定成影响因素的因子把握其特性,为了确认有无变动, 收集资料/通过分析，找出结果. 假设验证 (Z/t/F/Chi-Square等) / Graph解释 / 分析相关关系/Scatter Plot / 回归分析 / 活用分散分析等考虑对现有的统计结果的解释和技术资料,决定因子的水准等 统计工具/ 活用技术资料等算出短期/长期
37、过程能力,检讨目标，比较过程水准,预计直接的质量特性(品质水准及不合格率). 样本是最少5个, 最少6组（Subgroup）, 确认过程的状态是否安定 Cp,Cpk / Pp,Ppk / Z-Value / Z-Shift / Normal Plobability 验证等把握管理/技术问题确定对目标的方向性 4-Block Diagram,排除异常原因,资料 收集及 统计分析,确认显著程度,选定实验因子 质量特性,Cp2.0 Cpk1.5,5阶段管理,确认过程能力,作成特性表,NG,OK,Cp2.0 & Cpk1.5,3. ANALYZE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,
38、Process Map (4.Improvement),Focusing Point,明确实验的目的、目标后决定实验环境.一般用正交试验表提高实验的再现性.因子数多时把实验的的次数最小化,为了很快找出因子之间的 相对有益的因子水平的实验.根据实验排列表实验,收集资料及样本用得到的实验结果资料,找出最佳条件. Main Effect Plot/Interaction Plot/Cube Plot/Effects Analysis/Normal Score Plot/Regression Analysis/Correlation/ANOVA 等在推定的最佳条件下实施再现及验证实验,把是否改进用实验
39、结果确认. (Subgroup Size=5, Subgroup No.=6)在2水平实验下找出的最佳条件的结果不是很满意时,或适用在对原因的因子认识明确时,变更实验因子的水平. 得到最佳条件为止 Contour Plot/曲线或中回归分析/方差分析ANOVA等在最佳条件下确认过程能力是否最终符合要求,实验目的/目标及 决定实验环境,实验2水平,再现及 假设检验,实行Pilot,NG,OK,实现5水平 (RSM),实验实施及 收集资料,资料 分析及 找出最佳条件,4. IMPROVE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,Process Map (5.Control),Focu
40、sing Point,确认质量特性及以最佳条件选定的致命少数因子 (Vital Few).对致命少数因子选定合适的控制图,进行控制.遵守5W-2H原则树立控制计划.(Who/What/When/Where/Why/How/How Often)与改进前比较确认控制状态是否改变. 对质量特性也同时算出过程能力.进行教育，赋予负责控制的人责任和作用. 明确脱离控制时的对应措施方法. 建立检查计划并实施.对实行的课题，包括比较详细的辅助记录和图表资料,进行文书化.最终形成报告并对成果进行传播、共享.,质量特性及 关键因子选定,应用管理方法及 进行控制,确认能力程度,总体教育及 树立检查计划,NG,OK
41、,研究特性最佳化, 文书化,完成课题,5. CONTROL STEP,IV. 6 Process - DMAIC,1. CTQ,CTQ的定义,所谓Critical To Quality是在顾客的观点下定义, 在顾客立场下的对产品、 服务或过程的重要特性值,CTQ管理的最大目的是从顾客的立场, 选定质量特性值，主要针对最重要的特性值, 向6水平改进并进行有效管理这不是要工作细心, 而是工作要聪明.,例),特定产品的规格（Spec.）发行又正确又有信赖性的请求书修理必要的时间亲切,只要是对顾客满意度有影响的任何特性 都能以选定CTQ,CTQ 选定 Tool,顾客调查Focus Groups Int
42、erview顾客的要求事项Mapping质量功能展开 QFDQuick Market IntelligenceLogic Tree排列图Diagram,#. 6共同用语,1. CTQ 2. DPU / DPMO 3. Z 值 4. 过程能力指数 5. 流通合格率,2. DPU / DPMO,#. 6共同用语,Defects Per Unit : 在单位产品存在的缺陷数 无论任何 过程判定成不合格,从6角度，关心的是不合格缺陷的程度有多大， 从这个意义上得出的结论。例) 一个顾客claim样式有10个要记录的项目数, 当中有2个记载有错误的话DPU= Defect / Unit = 总缺陷数/
43、产品数=2 / 1 = 2,Defects Per Opportunity : 在1个机会里存在缺陷数 是带有同样缺陷数的不合格事项, 但根据可能数 (成为不合格的可能性)多少过程能力的评价会不同, 所以在DPU的概念下考虑可能性的值. 例) 有1张的要求样式有10个要记录的项目数, 如果有2个项目记载有错2 Defect / (1Unit x 10 Opportunity) = 0.2 即, DPO=0.2,Defect Per Million Opportunities : DPO的值 x 1,000,000, 以6的单位使用PPM(Part Per Million),所以把数值转为百万单
44、位的概念.例) DPMO = 0.2 DPO x 1,000,000 = 200,000,DPU,DPO,DPMO,3. Z 值,#. 6的共同用语,Z 值的定义,把多样的正态分布标准化成标准正态分布, 为了能把统计分析变得容易使用的值.,*,*,Z 值的概念, 从有些顾客的立场出发，对业务程序进行改进即,把偏差 ()变小,达到6个都在规格之内,把这叫做Z=6 或 6水准的过程能力,这时3.4ppm 即, 百万次中有34次不合格的优秀的过程能力.,变量X与公差中心的距离除以标准偏差 ()的值叫做Z的值. Z=（X-T）/ ,这是与水平的数据同样的值, 把Z=6叫做 6 水准.,*,4. 过程能
45、力指数,#. 6的共同用语, 过程能力,过程在稳定状态时生产出满足规格产品的评价标准用规定分布Z值不能判断偏差好不好时采用Cp, Cpk过程能力指数Cpk是考虑平均值偏移 公差中心而采用的过程能力指数.平均值与公差中心（T)偏离的程度 用K 表示.,1,过程变动幅度,设计允许率,+3,-3,+6,-6,Cp =,特性值的最大许可范围 (设计的允许率),过程的标准差 (过程变动幅度),Cpk = Cp (1-K),| T- |,(规格上限- 规格下限)/2,K =,反映过程的产品质量特性值在规定的规范要求范围内稳定的能力,过程能力指数,m,T,5. 流通合格率,#. 6的共同用语, 流通合格率（
46、RTY）是一个产品经过全过程后合格的概率.,最终 产品,过程 不合格率,不能管理的 Loss,Input,过程1 : 99% 合格率,过程2 : 92%,过程3 : 97%,最终检查 : 97%,流通合格率,流通 不合格率,*,* RTY(Rolled Throughput Yield) : 流通合格率,RTY = 0.99 X 0.92 X 0.97 X 0.97 = 85.7%,目的,向上通过品质改进生产性,对象,全过程的不合格,设备故障,无作业 Model Change Loss,价值作业,Tool,6,执行,通过一个课题，通过6SIGMA各阶段 进行改进,把全工厂内隐蔽的不合格也 露出来改进,
