1、2019/2/2,11,6標準差理論與實務,2019/2/2,21,六 標 準 差 的 理 論 與 實 務 : 目錄,一六標準差的理論,二六標準差的行動步驟及工具,三六標準差的實務挑戰,四參考文獻,2019/2/2,31,六標準差的理論,六標準差的核心觀念,六標準差的統計意義,六標準差與TQM的比較,六標準差的行動步驟概要,檢驗六標準差是否符合現有的公司環境,六標準差的進入點（行動起點）,六標準差運作中，主管的責任,六標準差的專家及組織系統,回主選單,2019/2/2,41,六標準差的核心觀念,太陽下沒有新鮮事！ 六標準差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳的； 而六標準差之所以成功，就在於能將
2、這些看似平凡的觀念，整合落實 六標準差的核心觀念有： （百分之百的）客戶導向：以客戶的角度定義一切企業行為的價值 善用科學（統計）方法 專案管理：以（流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統；取消部分僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式 務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動 持續改善：PDCA或DMACI落實流程改進，並持續再改進的行動 專家系統：落實員工教育，落實專家認證系統，給專家尊重，給專家專業地位；並由專家主導公司的重要決策 核心領導：總經理親自參與並負全責 充分溝通：以每一個員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單，流程或發佈政策；務必使
3、每個人，依流程做到的結果會相同（或極接近）,回上一層,回主選單,2019/2/2,51,六標準差的統計意義,六標準差品質水準：,回上一層,回主選單,2019/2/2,61,六標準差與TQM的比較,所忽略的 六標準差的解決方案 缺乏整合， 以共同目標消除部門界線； 領導層冷漠， 領導層必須帶頭衝； 模糊的概念， 不斷重覆的簡明訊息； 目標不明確， 設定正規且宏大的目標； 純粹心態和技術狂熱， 視實際狀況調整工具和嚴謹度； 打散內部障礙失敗， 以跨功能流程管理為優先； 以逐步對應遽變的環境， 逐步加快的持續變革； 培訓效困不彰， 專家系統，充份發揮知識的力量； 側重產品品質， 重視所有的業務； 陷
4、入自滿及高傲， （一樣無藥可救）,回上一層,回主選單,2019/2/2,71,六標準差的行動步驟概要1,確認核心流程與關鍵顧客：目體列出繪出清晰的全景：(1)我們的核心或附加價值流程為何？(2)我們還提供什麼產品或服務給顧客？(3)這些流程如何在公司內運行？ 界定顧客需求：(1)依顧客實際意見設立績效標準；(2)建立並維持（持續蒐集客戶心聲的流程）；(3)簡明列出各職位的（成果要求）及（服務要求） 衡量現有績效：(1)底線衡量：評估當前近期流程績效；(2)能量衡量：評估當前各種資源之下的績效潛力；(3)衡量系統：建立並維持上兩項的（持續評估的流程）,回上一層,回主選單,2019/2/2,81,
5、六標準差的行動步驟概要2,排定改進措施的優先順序，並分析，執行：(1)排定改進措施的優先順序；(2)流程改進或再造方案；(3)實施 擴充並整合六標準差系統：(1)流程控製；(2)流程歸屬及管理；(3)成效檢驗及回應計劃；(4)建立六標準差文化,回上一層,回主選單,2019/2/2,91,檢驗六標準差是否符合現有的公司環境,公司現有的產品績效比同業（或理想水準）還差嗎？如果公司現有主要產品的績效已比同業高很多；或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統 有足夠的理由說服總經理親自參與這個方案嗎？在六標準差的核心觀念中，有一項：（核心領導：總經理親自參與並負全責）；因此，如果沒有得到
6、高層的支持，最好不要輕易發動如果你是一個部門的主管，那是可以在你可掌握的範圍內推行 公司內是否己有一套有效的（持續而且長期有效的管理與改善系統）；如果公司目前的系統已經很有效，使用現有的系統就可以了，不須要再另建一套,回上一層,回主選單,2019/2/2,101,六標準差的進入點（行動起點）,六標準差的核心思想之一是：（務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動）；因此，雖然六標準差的行動步驟有五大項，也未必要每一個步驟都要嚴格執行以下是各種情況下的進入點：情況 流程企業轉型 確認核心流程與關鍵顧客策略改進 界定顧客需求衡量現有績效解決問題 排定改進措施的優先順序，並分析，執行擴充
7、並整合六標準差系統另外，注意事項有： 規劃適合自己的路； 清楚的目標界定； 務必要務實可行； 探用試行，再擴展的方式進行； 平衡短，中，長期的需要；回收時間太長，高層會失去耐心；只重短期效果，長期而言，經常造成反效果,回上一層,回主選單,2019/2/2,111,六標準差運作中，主管的責任,找到充分的理由，必須對公司有利；且足以使公司上下每一個人都能理解； 規劃並積極參與執行； 營造一個願景，並使公司內關鍵多數都能了解並支持； 目標明確； 責任共擔； 確實並即時衡量行動效果； 昭告進展及各別事項的成敗,回上一層,回主選單,2019/2/2,121,六標準差的專家及組織系統,依實務需要，規劃所須
8、的專家類別； 依公司規模及需要，成立六標準差領導委員會； 依公司規模及需要，成立（專家資格審核委員會），成員不限公司內部，也不必然要專職； 各流程須有流程負責人（流程擁有者）； 依各專案規模及需要，設立 教練，顧問，小組召集人，組員 等人員編制在組織及運作上，要注意： 不偏離主旨：以客戶為中心； 精簡人力及組織； 小組成員須函蓋該流程的重要構面，（但不必包含全部構面）； 各成員的角色（權利及責任）定義要清楚； 對各專家的專業地位之肯定與宣示,回上一層,回主選單,2019/2/2,131,六標準差的行動步驟及工具,行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客,行動步驟二：界定顧客需求,行動步驟三：衡量現有
9、績效,行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計,行動步驟五：擴充並整合六標準差系統,六標準差的 進階工具,六標準差典型培訓課程,回主選單,2019/2/2,141,行動步驟一：確認核心流程與關鍵 顧客,回主選單,回上一層,確認核心流程：(1)以流程進行工作，而不以功能劃分工作；(2)跨工能管理；(3)確認價值鏈之一：每個功能都要為組織目標有所貢獻；(4)確認價值鏈之二：包含核心流程及支援流程；(5)確認價值鏈之三：價值鏈定義在作業層級之上；(6)依客觀環境隨時修正價值鏈及核心流程 界定關鍵流程，產出，和關鍵顧客； 繪製核心流程圖：(1)包含供給，投入，流程，產出，顧客（）各項；(2)善用親合圖
10、法（法）將塊簡化到四到十個方塊之內；(3)關鍵流程表務必簡明，例如，每個員工都可在一分鐘內看懂,2019/2/2,151,行動步驟一：確認核心流程與關鍵 顧客,回主選單,回上一層,確認核心流程與關鍵顧客的注意事項： 流程應依客觀環境，適時修改； 勿讓流程付擔太多的投入或產出方塊； 固定的，或非關鍵的投入，可不列； 可擴大流程討論的參與面； 留在高位觀看； 焦點放在能替客戶加值的活動上,2019/2/2,161,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,蒐集顧客資料，釐定顧客心聲策略：(1)持續進行；(2)清楚界定你的顧客；(3)避免輪胎嚘吱作響；(4)找對客戶：絆倒組織最大的石頭就是（聽取
11、錯誤顧客的意見）；(5)了解不同群體的想法，包括：(5a)既有，滿意的顧客；(5b)既有，不滿的顧客；(5c)變心的顧客；(5d)對手的顧客；(5e)潛在的顧客；,2019/2/2,171,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,(6)使用更多的方法，例如：(6a)調查；(6b)聽取一小組人對產品的反應（焦點團體）；(6c)訪問；(6d)正式的申訴研究；(6e)市場研究；(6f)促銷方案；（以下為新世代調查法）(6g)特定目標與多層次的訪問與調查；(6h)顧客計分卡；(6i)資料倉儲與資料採擷；(6j)顧客供給者審計；(6k)品質功能的配置； (7)找尋特定的資料；留意趨勢； (8)使用
12、資訊（顧客資料只有在被分析和採取行動後才有價值）； (9)從實際的目標著手,2019/2/2,181,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,研商績效標準和要求聲明：(1)區分產出要求和服務要求的不同；(2)列出要求清單，要求清單準則如下：(2a)要與某特定產出或顧客真實反應有關；(2b)每一陳述，只有一個，而且必須有一個績效標準或要素；(2c)使用可量測或可觀查的衡量要素；(2d)要能判定現有狀況是否已達到接受水準；(2e)詳細但簡明；(2f)符合或經過客戶的證實；(3)界定要求的步驗：(3a)確產出和服務現況；(3b)確認顧客或顧客群；(3c)檢視己有的顧客需求，預期，意見的邏輯性；
13、(3d)草擬一份要求清單；(3e)驗證這些要求；(3f)清準後敲定要求清單,2019/2/2,191,回主選單,回上一層,行動步驟二：界定顧客需求,分析並設定要求順序；評估每個商業策略：(1)依要求內容對產品存在的必要性考量；(2)商譽上的考量；(3)依客戶群體的大小，及對公司收入的影響考量；(4)依客戶群體的未來性考量；(5)客群的穩定性的考量注意事項： 勿排斥有關客戶真正需要新資訊； 勿要員工對新界正的要求負責； 勿把新要求變成典範，因為客戶要求會因時因地而改變； 務必衡量及追蹤行動績效,2019/2/2,201,回主選單,回上一層,行動步驟三：衡量現有績效,依據顧客要，求計劃與執行績效衡
14、量： (1)觀察，並經巧妙設計後再衡量； (2)必要的等待時間； (3)依要求內容，選連續或離散的衡量標準，其中：(3a)離散衡量的優點：a許多要素只能被界定為離散屬性；b無形的要素常可被轉換為離散特性；c一般而言，離散資料的觀察或取得較快也較容易；(3b)離散衡量的缺點：a必須有較多的觀察，以取得可用的足夠資訊；b離散的衡量，有時會掩蓋重要資訊；c統計上，有些工具，手法，只能使用連續衡量，如Cp,Cpk； (4)衡量要素要合乎邏輯，其中：(4a)要區別（變因）與（結果）的不同，並(4b)講求效率及效果；,2019/2/2,211,回主選單,回上一層,行動步驟三：衡量現有績效,(5)實施步驟一
15、：選出衡量什麼； (6)實施步驟二：制定作業界定，同時要求價值，用途，及可行性；務求不同人的執行結果會相同（或極接近）； (7)實施步驟三：確認資料來源的可靠度； (8)實施步驟四：準備抽樣計劃，及蒐集表單，其中：(8a)保持簡易；(8b)標示清礎；(8c)記下日期和蒐集人性名；(8d)資料統計分析表，和蒐集表單要有一致性；(8e)包含將資料分層的關鍵項目，以利事後分層統計（相關分析）之用；(8f)表單類型：誤差與肇因查檢表，資料表，次數查檢表，集中圖查檢表，旅行者查檢表（產品履歷）；(8g)分層；(8h)抽樣要具備代表性；(8i)確認信心水準；,2019/2/2,221,回主選單,回上一層,
16、行動步驟三：衡量現有績效,(9)實施步驟五：執行並精化衡量：(9a)實際面對客戶或資料細節；(9b)確認準確度；(9c)確認可重複性；(9d)確認再生力；(9e)確認穩定性；(9f)視需要回到實施步驟四，改進表單或抽樣計劃 研商底線的誤差衡量，並確認改進機會：(1)瑕疵品和良率衡（以客戶角度定義）；(2)計算誤差機會（值）；(3)計算產品變異的標準差度量值（算有幾個sigma）；(4)衡量各別流程的誤差機會，標準差度量值，及重工率；(5)計算失誤成本，及重工成本；(6)衡量能力底線,2019/2/2,231,回主選單,回上一層,行動步驟三：衡量現有績效,注意事項： 依資源，設定優先順序； 儘可
17、能同時衡量服務和產品因素； 持續衡量； 停止不必要的衡量，以保持資源的彈性； 選擇適合的工具或辦法，不必想到的都做； 不因為不懂，而排斥可能的工具，如SPC,Cp,Cpk,.； 勿期待資料會與你的假設相同：一定要虛心接受，反省不可能的結果,2019/2/2,241,回主選單,回上一層,行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計,必備的心理建設： (1)小心使用工具：(1a)要明確，要正確；(1b)考量替代方案，選出最能符合要求的技術；(1c)保持簡化；(1d)調整工具以適合你的需要；(1e)如果發揮不了作用，就停止 (2)界定時，務必：(2a)問題聲明要具體，並以事實為依據；(2b)以章程界定方
18、向，並力求問題，目標，及界限上的共識；(2c)讓章程隨手，隨時可得；(2d)章程依客觀需要，隨時可以修訂；(2e)時時注意客戶的心聲；(2f)勿將可疑的肇因或問題，未經檢驗證實，說為代罪羔羊；(2g)勿過度宣揚初期目標，而漸漸遠離顧客；(2h)別太咬文嚼字而浪費時間或人力；(2i)勿陷入流程中而失掉由高處觀看的視野,2019/2/2,251,回主選單,回上一層,行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計,(3)分析時注意：(3a)審慎陳述因果假設；(3b)對假設保持存疑；(3c)使用常識及創意反向思考；(3d)勿過度分析；(3e)勿分析不足 (4)流程改變注意事項：(4a)高層的支持；(4b)受
19、影響人的接納與安排；(4c)考慮與公司願景及文化的調合性,2019/2/2,261,回主選單,回上一層,行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計,界定：釐清問題，目標和流程； (1)制定專案章程：(1a)問題聲明；(1b)目標聲明；(1c)限制與假設；(1d)初期問題或機會；(1e)組員和職責；(1f)小組準則；(1g)初期的專案計劃 (2)確認和聆聽顧客心聲：(2a)確保問題和目標依據關鍵性顧客要求來界定；(2b)避免在砍成本或省時間時傷到服務，或傷到顧客；(2c)對於可能的產出衡量提供資訊，以備追蹤執行解決方案成效之需要；(2d)讓組員練習凡事以顧客為重，並再三強調它的重要性,2019/2
20、/2,271,回主選單,回上一層,行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計,(3)確認流程並記錄建檔：(3a)從情境中看問題；(3b)精研重點的細部，即時縮小焦點；(3c)善用（關連圖法）；(3d)揭露可能的，或明顯的問題根源；(3e)釐清投入，角色，及供給，與顧客間的關係；(3f)幫助設定衡量項目及衡量目標 衡量：底線與精調問題：(1)儘可能數據化；(2)以事實為依據；(3)以客戶為中心，平衡客戶，股東，及員工之需要(4)兼顧投入與產出的平衡；(5)以衡量縮小焦點，集中注意力；(6)勿做太多，而失掉時效，或浪費太多資源；(7)勿跳過重要步驟，注意邏輯的完整性,2019/2/2,281,回主選
21、單,回上一層,行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計,分析：成為流程偵探： (1)假設及分析循環：分析-假設-再蒐集及分析-精化或排除假設-回到起點，直到確定關鍵問題為止； (2)善用（關連圖法）； (3)善用（因果圖，或魚骨圖，或組統圖法），並與（流程圖）對照； (4)流程圖各點的（因果邏輯檢定）其中包含：(4a)間斷檢查；(4b)瓶頸檢查；(4c)重疊檢查；(4d)不完全分析；(4e)多餘或無效流程檢查；(4f)反作用流程分析；,2019/2/2,291,回主選單,回上一層,行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計,(5)以（一級與二級巴瑞多圖）（又稱 柏拉圖）分析並標示關鍵重點； (6
22、)善用（直方圖）或（次數圖）； (7)善用（進行圖趨勢圖）或（時序圖）； (8)善用（散佈圖）或（相關圖）作因果檢定； (9)分析完成檢查參考項目：(9a)這番解譯符合事實邏輯嗎？(9b)觀查肇因，並確認之；(9c)與專家或了解問題的人確認你的懷疑；(9d)（信心度檢定）,2019/2/2,301,回主選單,回上一層,行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計,改進：構想，選擇和執行解決方案：(1)善用腦力激盪法（法）；(2)綜合並選擇方案；(3)力求流程簡化；(4)試行，並檢定成效；(5)執行流程改進；(6)掌握時效；(7)慶祝成功，檢討失敗,2019/2/2,311,回主選單,回上一層,行動
23、步驟五：擴充並整合六標準差系統,執行持續的衡量和行動以維持成效或控制：(1)記載變革與新方法，力求簡明，並切重重點；(2)持續做出有效的衡量及圖表；(3)建構流程回應計劃：(3a)善用（統計製程管制法）；(3b)行動警示；(3c)緊急應變計劃，力求簡明，相關人員均了解；(3d)執行持續改進計劃 界定流程擁有權和管理責任：(1)層級必須夠高；(2)承擔定時及不定時之流程檢視責任；(3)承擔流程效度及成敗責任；(4)公司考績制度的配合 執行（封閉循環）管理和邁向六標準差：失誤小於：(1)善用（流程計分卡）或（儀表板）；(2)定時及不定時之流程檢視；(3)持續流程改進推行,2019/2/2,321,
24、回主選單,回上一層,六標準差的 進階工具,（統計製程管制法）； （統計顯著性檢定：）； （統計顯著性檢定：）； （統計變異數分析：）； （統計相關性檢定）； （統計迴歸分析）； （實驗設計法）； （失敗模式及影響分析）； （錯誤不侵法）； （品質功能部署）； （矩陣圖法）；,（流程計分卡）或（儀表板）； 腦力激盪法（法）； （進行圖趨勢圖）或（時序圖）； （直方圖）或（次數圖）； （巴瑞多圖）（又稱 柏拉圖）； （甘特圖時程計劃圖）； （因果邏輯檢定）； （信心度分析）； （因果圖，或魚骨圖，或組統圖法）； （流程圖）； （關連圖法）,2019/2/2,331,回主選單,回上一層,六標準差典型
25、培訓課程,主題：六標準差概念介紹關鍵內容：基本六標準差原則，回顧六標準差企業需求；簡短的實務操作或模擬；角色和期待的概述對象：全部長度：天 主題：六標準差工作的主導和負責關鍵內容：領導委員會和負責人的角色要求和技能；專案選擇；小組專案之檢討對象：企業領導人，執行領袖長度：天 主題：六標準差流程和領袖使用之工具關鍵內容：扼要及變通的介紹六標準差衡量，分析流程，及工具對象：企業領導人，執行領袖長度：天,2019/2/2,341,回主選單,回上一層,六標準差典型培訓課程,主題：主導變革關鍵內容：設定方向，鼓勵和指引組統變遷的概念和作法對象：企業領導人，執行領袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶長度：天
26、 主題：六標準差改進的基本技能訓練關鍵內容：流程改進，設計再設計，以及核心衡量，與改進工具對象：小組召集人黑帶，經理綠帶，組員，專案負責人長度：天 主題：合作及小組領導術關鍵內容：建立共識所需的技能與方法；引導討論，主持會議，控制爭議對象：企業領導人，執行領袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶，經理綠帶，組員長度：天,2019/2/2,351,回主選單,回上一層,六標準差典型培訓課程,主題：六標準差的衡量和分析工具，及其使用時機關鍵內容：應付複雜專案挑戰的技能；抽樣與資料蒐集，統計流程控制，統計顯著性測試，基本的實驗設計，相關分析，與回歸對象：教練專家大黑帶，小組召集人黑帶長度：天 主題：進階六
27、標準差工具關鍵內容：各專門技能及工具的模組：含品質功能配置，高等統計分析，高級實驗設計，田口玄一法，對象：教練專家大黑帶，內聘顧問長度：因主題而異主題：流程管理原則和工具關鍵內容：界定核心或支授流程；確認關鍵產出，要求和衡量；監控和回應計劃對象：流程擁有人，主管，部門經理長度：天,2019/2/2,361,六標準差的實務挑戰,系統化與環境變異的衝突,股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突,系統化與人性化的衝突,知識管理的界線很難拿捏,回主選單,2019/2/2,371,系統化與環境變異的衝突,回主選單,回上一層,系統化下的應變能力退化： 愈完整的系統，愈難改變，也愈難調適外在環境的變
28、化； 長久生活在系統中的人，視野易受限，也愈看不到外在的變化； 自我合理化的傲慢與偏見（或官僚化），在大系統中被增強； 系統化後的既得利益者，會是適應環境變異的最大阻力六標準差的“流程設計”及“流程改進”，在一般的性況下，都會愈來愈走向複雜化及系統化的道路；因此，如果沒有對官僚化的嚴格監控，也很容易走上“應變能力退化”的結果對抗“官僚化的可行方法”： “原罪”或“謙卑”的文化（內在趨力），促使人不斷的批判與反省； “強敵環伺”或“連年爭戰”（外在趨力），促使人不斷的改進； 在正向的“天擇”或“人擇”設計之下，對人員，組織，流程，產品的“強制性的新陳代謝”； 企業不斷的解構與再建構，併購或轉生為
29、其他具潛力的公司； 嚴格執行持續的流程改進，流程設計，與再設計,2019/2/2,381,股東利益，員工利益，分包商利益 ，與客戶利益的衝突,回主選單,回上一層,適當且俱一定彈性的利潤分配，是企業永績經營的重要基本原則： 給員工多一些，雖可以激勵士氣；但員工拿到了好處之後，不一定會感謝公司；感謝公司的，也不一定會留下來繼續效命；留下來的，也不見得不會去投效對手公司； 將利潤回饋給客戶，並不一定能換得客戶的忠誠度； 對客戶的加強服務，常意味著對員工的時間壓榨，對公司利潤的壓縮，或對分包商的嚴苛； 維持股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的平衡是非常困難的維持股東利益，員工利益，分包商利益，
30、與客戶利益的平衡的方法： 在“制度”或“實做”上，對股東，員工，分包商，及客戶，永遠的最佳策略是： “希望”：“實得利益”： ；其中： ；“f”因人事時地物而異；但千萬保住“信用”，以免“希望破滅” 慎選靠得住的股東，員工，分包商，及客戶；如果可能的話 確保所有有貢獻的人，都能得到他應得的 將以上三個原則制度化並公正的施行,2019/2/2,391,系統化與人性化的衝突,回主選單,回上一層,系統化與人性化的衝突： 愈是系統化，制度化，或客觀化的系統，給各人的彈性也就愈小，系統也就愈冰冷無情； 愈是自動化的系統，愈給人距離感及疏離感，往往愈使人對“產品”沒有感情（即所謂的：人對看得到或摸得到的，
31、才會有感情）； 員工對工作的認同感，必須與“產品”有所連結，而“疏離感”及“冰冷的系統”正是“對工作的認同感”的最大殺傷； 最終的價值，還是要由人的層面來完成；例如：暫不考慮成本因素之下，“電話裏的真人聲”與“預錄的機械性語音”的效果明顯不同維持系統化與人性化間的平衡的方法： 讓每一個工作有價值； 讓每一個員工了解其工作的價值； 讓每一個員工對產品有整體的感覺：掌控達到目標的過程； 共利互助的團隊氣氛； 相互的支援，支持，與鼓勵； 彈性化的系統設計,2019/2/2,401,知識管理的界線很難拿捏,回主選單,回上一層,知識分亨與保密的衝突： 開放的知識交流環境，可以造就豐富的創造力；但也使有心
32、人士可以藉以從事不利團體的盜用行為； 愈是層層保密的環境，往往也愈官僚化，愈沒有活力，也愈缺乏應變能力； 六標準差的廠內教練系統（或廠內證照系統），是很好的知識管理途徑；但如何調合單位主管，專案負責人，及廠內教練的權責調配及權責運作，並沒有很好的解決之道； 廠內專家的離職或投效對手公司，會是一個潛在的問題知識管理的界線： 權責及決策運作的設計，必須非常小心；一般以獎勵多於逞罰為原則； 員工向心力，成就感，尊嚴，及其生涯規劃，須列入考量； 機密文件的控管系統及運作要適當，過與不及都會對系統效能造成不良的影響； 落實專家系統及教育系統；給專家專業上的尊重，專業上的決策權，專業生涯的保障，及專業貢獻上的實惠（公平公正，但不必然要很多）； 慎選員工,2019/2/2,411,參考文獻,回主選單,“六標準差-奇異,摩托羅拉等頂尖企業的詗績效策略”，Peter S. Pande, Robert P. Neuman, & Roland R. Cavanagh 原著，樂為良譯， Mc Graw Hill Taiwan 發行 “六個希格瑪的管理”，Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello, Becki Meadows 原著，賴榮仁譯，哈佛企業管理顧問公司發行,
