1、6Sigma(西格玛)意识培训,培训目的: 使参加者理解Six Sigma概念,了解实施Six Sigma 的益处,以及实施Six Sigma的方法。参加对象：全体职员 培训时间：3小时,培训处：何福清,什么是6? 为什么要做6? 如何实施6? 6团队 一个6 案例,培训内容,什么是6Sigma(西格玛)管理？当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。,是希腊语中的第十八个字母. b. 统计学中的标准偏差, 用于衡量测量数据之间的分散程度, 值越大, 数据之间越分散.,什么是(西格码),我们常用
2、下面的计算公式表示的大小：,如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。如果我们用来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的为1.58，而第二组数据的为0。,3 5,3 5,平均身高 X1=1.7米,X2=1.7米,1,2,哪个质量好？,值越大, 数据之间越分散.质量越差,与工序能力,什么是Sigma水平 用作单位表示的均值到产品规格界限(LSL&USL)的距离.,传统的3管理:就是控制均值到产品质量规格界限(LSL& USL)的距离 为3, 它会造成0.27% 的产品落在规格界限之外, 亦即产生
3、0.27%的不合格.,95.45%,99.73%,68.27%,-3 -2 -1 X +1 +2 +3,USL,SL,6 质量意味着在USLLSL内正态分布中包含有6 落在USLLSL之外的确良不合格品数是 3.4 PPM.,3.4ppm,Target,USL,LSL,+ 6 ,- 6 ,+ 3 ,- 3 ,6.68%,6的统计概念,3,6,USL,USL,T,USL,USL,T,USL,USL,T,精确但不准确,准确但不精确,更靠近目标值 并且减少变差,接近目标,减少变差,6目标是: 接近目标值 减少变差,Six Sigma (6) 与传统的3比较, 在质量改进方面, 将会更好更快,从3Si
4、gma到6Sigma,对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%-18% 减少劳动力12% 资本投入减少1030%,6 Sigma水平公司与3Sigma水平比较3 Sigma 水平的公司 6 Sigma 水平的公司 销售额中1015%是损失费用 销售额中5%是损失费用 百万个产品中有66，807个 百万个产品中有3.4个不合格产品 不合格产品 依靠品质检查 使工序不产生不良品 保证高品质需要很多费用 保证高品质需要很低费用 不能按体系进行 使用测定，分析，改善，管理系统方法 承认并满足99% 不满足于99% 与竞争者 Benchmar
5、king 与世界上最好的公司Benchmarking 从内部决定CTQ 完全以客户观点决定CTQ,* CTQ（Critical to Quality）,99.9%的正确率意味着什么？ 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常,若你是一个生产主管，你能接受的 质量水准是多少？,什么是 Six Sigma (6) Six Sigma (6)是一种观念. 即通过达到六个的性能水平, 向客户提供世界级质量的产品和服务, 使客户满意. 是一种思想. 通过组织化, 系统化的途径, 实
6、现突破性的改进, 从而达到所有业务零缺陷的最佳状态, 即全稳生产线. 是一种管理体系: 按照D-M-A-I-C的途径,指定最佳人选, 提供足够的支持, 解决操作过程中的最大问题. 是具有挑战性的目标. 产品及服务质量达到6 个的水平. 目前工业生产一般只能达到3 3.5 个的水平. 是一种工具. 通过Six Sigma 的培训, 员工将会掌握更多解决问题的方法. 是客户依赖的一种媒介, 实现6 个的企业, 产品及服务将具有更高更稳的质量水平.,6Sigma起源和发展,最先提出6Sigma的是摩托罗拉(Motorola) 1987年摩托罗拉提出“到1992年实现6Sigma”口号至今,实施6Si
7、gma管理带给企业的效益是十分惊人的。从87年到97年，摩托罗拉管理水平从4.2发展到5.6,销售额增长了5倍，实现每年增加20%;通过实施6Sigma所带来收益累计达14Billion;股票价格平均每年上涨21.3%；获得美国和日本质量奖。,1995年秋天，Jack Welch决心全力以赴，推动6在全公司展开，确定的目标：5-7年为公司节约成本80-120亿美元。1997年5月，Jack Welch向他的500多位高层主管发布一条将6培训结果与晋升机会相联系的命令，充分显示了最高管理层对6行动给予的重视。Jack Welch将120位副总裁中的40%奖金与落实6质量计划的成果挂钩。,GE的成
8、功之路,GE的成功之路,6质量行动刚刚启动时，GE把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪费和无效的劳动来节约公司费用方面：,为客户传送账单 制作白炽灯的基座 审批食用卡申请 安装涡轮机 放款 修理飞机发动机,答复机械修理的请求 承保一项保单 新CT机产品的软件开发 机车大修 向销售商开具发票,GE的成功之路,例如：医疗系统完成了1000个6sigma项目，2000 年为他们的顾客医院创造了1亿美元的收益。例如：飞机发动机集团在2000年完成了1200多 项“立足顾客”的项目，为航空公司节约了 3.2亿美元。,Jack Welch说“6是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 ” 1995
9、年末开始推行6西格玛； 推行6节约的成本收益3亿美元/1997、7.5亿美元 /1998、15亿美元/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998； 市值突破30000亿美元；Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。,GE的成功之路,General Electric Results,Annual Net Benefit from Six Sigma$ in Billions,1996,1997,1998,Annual Net Benefit,Source: 1998 and
10、1999 GE Annual Report,$-30M,$400M,$750M,1999,$2.0B,1.0,2.0,0,2000,3.0,$?,从1994年开始推行6西格玛 推行6西格玛的收益累积超过20亿美元 利润率超过14%/1999 是市值增长最快的企业,联信公司Larry Bossidy,企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：Q 质量 V 价值 =P 价格 6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。,实施6SIGMA使企业获得核心能力,6 Sigma影响,数量上，1995年之后，采用6方法的公司数量呈指数上升，
11、据99年统计，当时的世界500强中近10%的公司推行6； 行业间：采用6方法的公司由原先电子行业，目前已经迅速拓展至汽车、化工、家电、家化、甚至服务行业（邮政、金融）； 地域跨度：采用6方法公司从美国迅速推广至欧洲、日本。目前在中国也有许多公司开始认识6方法。 运用6方法获得成功的企业的比例，远远超过TQM和ISO9000体系。,LSL,USL,CTQ,6 Sigma 衡量指标,Defect-缺陷过程的输出不符合定义的规格（长度、颜色、光泽等） Unit-单位指对其计数缺陷的物和事。如一件产品、一个表格、一米布、一次电话服务等 DPU (Defect Per Unit) -单位缺陷数 是过程的
12、“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数,6 Sigma 衡量指标,Opportunity-机会缺陷数有可能的缺陷数，如一个线路板有200个焊点就有200个缺陷机会；一张申请表有15个栏目，就有15个缺陷机会。 DPO (Defect Per Opportunity) -单位机会缺陷数 是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“机会缺陷数”之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数 DPMO (Defect Per Million Opportunity)-百万机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘
13、以100000。计算式为：DPMO=DPO1000000,一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。那么，对交付过程来说， CTQ： Defect： Opportunity：,及时交付订货；,备件超过5天发出,4个缺陷机会。,如果该电话销售部门10天内共收到电话订货20个，每个订货 4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的：,DPU= DPO=DPMO=,5/20=0.25-表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出,5/（204）=0.0625 表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25%,0.06251000000=62500 表示如果发出1000000个产品 的话
14、，将有62500个产品不能准时发出。,FTY、RTY,FTY (First Time Yield) ：一次合格率。 是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。 RTY(Rolled Throughput Yield)；滚动合格率。 是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。 RTY=FTY1FTY2FTYn 用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。,有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ）,传统合格率计算： Y1= -x100%=95%,95,100,滚动合格率计算：,FT
15、Y2=,FTY5=,FTY7=,RTY=FTY2 x FTY5 x FTY7 =0.98x0.99x0.95=87.6%,滚动合格率 YRT考虑工序每一步 (机会)的合格率 考虑返工和废弃的结果 总是低于YFT 考虑过程的复杂性,一次合格率YFT在每个过程结束时的合格率 没有包括返工和废弃的结果 总是高于YRT 没有考虑过程的复杂性,Z 一个重要的衡量尺度,随着偏差减小， 出现缺陷的概率降低， 所以，能力提高。,我们希望： 小z大,z,Z=-,USL-T,Time,Z LT,Z ST,在6管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的
16、偏离程度考虑进来。,长期ZLT和短期ZST,1.5,1.5,LSL,USL,X,长期ZLT、短期ZST,即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动； 通常，长期过程波动是短期过程能力1.5的修正值； 一能力为6短期过程，其长期能力为4.5,ZLT = ZST 1.5,A,D,B,C,4BLOCK图,1 2 3 4 5 6,1.5,1.0,0.5,2.0,2.5,控制,差,好,Zshift,ZST,好,差,技术,A较差的控制、不胜数不适当的技术 B技术优良,必须更好地控制过程 C过程控制很好，技术不适当 D世界一流水平,m,USL,LSL,A,D,B,C,1 2 3 4 5 6,1.5,1.0,
17、0.5,2.0,2.5,控制,差,好,Zshift,ZST,好,差,技术,您在这里 ZST = 3.65 ZSHIFT= 1.51,我们如何解释这个图？,过程能力PC与过程能力指数CP,过程能力是指一个过程稳定的生产合格品的能力PC=6过程能力指数是指用来度量一个过程满足顾客要求的程度CP =- =-,设计规格,USL-LSL,6,CPL=-,T-LSL,3,CPU=-,USL-T,3,1,过程变差,设计公差,+3,-3,+6,-6,m,T,USL,LSL,过程变差,Cpk = Cp(1-K),(USL-LSL)/2,K =,| T- |,每百万出错机会,PPM,ZST,ZLT,2,1.67,
18、1.33,1,0.67,CP,过程能力,6Sigma水平 CP=2 ZST=6 ZLT=4.5,关于6西格玛管理理念,关于“以顾客为关注焦点” 关于“系统观点” 关于“依据数据决策” 关注“过程管理”,在六个西格玛项目开始之前，“消费者的呼声”(消费者提示)必须转换成为“工序设计者的表达方式”(技术要求),技术要求当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o5的温度呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅速应答电话),CTQ系统 (需要测量和/或控制尺寸/参数),校准自动调温器的角度应答率(应答入局呼叫的百分率),消费者提示炉灶必须加热到所设定的温度呼叫接收者必须及时应答呼叫
19、,六个西格玛始于消费者的要求,6SIGMA组织结构,倡导者（Champion） 一般由企业高级管理层组成主要职责 调动和提供企业内部和外部的各项资源 确认和支持6SIGMA管理全面推行 管理和领导黑带主管和黑带,6SIGMA组织结构,黑带主管（Master Black Belt）： 与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。 该职位为全职6SIGMA管理人员。主要职责 理顺人员，组织和协调项目实施 执行和实施由倡导者提出的“该做什么”的工作 培训黑带和为其提供技术支持 推动黑带们领导的多个项目,6SIGMA组织结构,黑带（Black Belt） 为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该
20、职位也为全职6SIGMA管理人员。主要职责 负责具体执行和推广6SIGMA管理 培训绿带 为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。,6SIGMA组织结构,6SIGMA组织结构,绿带（Green Belt） 为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。,第一、支持顾客满意程序的改善 第二、支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点 第三、所解决的问题必须是清晰的、可测量的 第四、有挑战性的目标 第五、范围清晰
21、、适当 第六、为企业带来较大的经济效益 第七、项目得到管理层的支持和批准。与此同时，能够得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。,一个好的6SIGMA项目应当,1) 减少浪费 2) 提升产量 3) 质量的提升和改善 4) 减少停机时间 5) 减少资源消耗 6) 降低缺陷水平 7) 缩短生产周期 8) 缩短交付时间 提升客户满意度 实现一定数额的效益,6SIGMA关注的改进领域,Six Sigma (6) 的益处,对公司的益处,减少了缺陷, 提高合格率. 从而,成本降低 客户满意度升高 生产周期缩短 过程可预见性增加,公司文化发生变化, 公司所有员工都将,重视质量以及客户的要求, 并求做到最好
22、 实现产品的6Sigma水平,可增加员工的自信心以及自豪感,公司获得了高度培训过的人力资源.,6Sigma成为公司的一种通用语言, 产品及服务的质量深入到每一个员工的心中.,Six Sigma (6) 的益处,对个人的益处,经过培训，使你的工作更容易,工作效力和可信度得到提高. 确定在碰到重大课题时，能够取得成功 强大的管理支持下能够专心致力于工作 减少并消除工作中的消防救火式的活动 6Sigma人才被看好,6西格玛管理的业绩突破方法 -DMAIC,定义（Define）测量（Measure）分析（Analyze）改进（Improve）控制（Control）,DMAIC是指,五个阶段构成的过程改
23、进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等,DMAIC过程各阶段的主要工作,DMAIC是PDCA循环的一种应用模式,DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法 ，通过减少缺陷来实现持续的工序改进,六个西格玛工具,质量功能展开 过程图 结构树 柏拉图 (Pereto) 测量系统分析 合理分组 现状分析 六个西格玛设计 假设检验 回归分析 试验设计(DOE) 统计过程控制 (SPC),定义阶段的任务 确定需要改进的项目（产品和/或工序等）; 设定改进项目的期望值; 确保进行该项目所需的资源能够到位。,定义（Define）,疼在哪里？,将客
24、户的 呼声转换成CTQ中,结 果,步骤,步骤,步骤,步骤,步骤,评估客户 的呼声,如果必要将 包括问题,划分CTQ 的优先级,综合分析 CTQ与 企业战略,项目 CTQ,确定项目的CTQ,项目CTQ,定义阶段的输入-客户 用来自客户和市场的反馈来确定改进的潜在机遇,Identifying Project CTQs,转换过程,不同类型的 客户反馈,对工序或产品的要求,推举 抱怨 增加的业务 产品利润 调查 计分卡 电话会议,需关注的 特殊问题,转 换,一般实例-将VOC转化为要求或CTQ,Project registration,降低农村劳务工流失率,降低非公司终止或解除劳动合同的农村劳务工的流
25、失率,目前农村劳务工流失率高达20%，这不仅增加了招聘、培训等成本，更给生产的正常进行和产品质量带来了严重的不良影响。,9/30 10/15 11/15 04/02/28 04/04/30 04/06/30,Cost Saving,Approval,Team Leader,Theme name,Theme Summary,Introducing background,改善管理方法和工作环境，形成良好工作氛围。,Activity Object,Master Plan,Team Organization Chart,Investment Item,Div Manager,Dept Manager,
26、Organize Team,Define,Action Mea / Ana / Imp / Con,量化目标,Before Action,After Action,定性目标,Grade Cpk:？,Grade Cpk:,目前工人流失率：30%,降低工人流失率：1015%,组长：黄良社,人事/总务,徐志祥 李滨 孙岚 蒋惠明 李军瑞,行动内容,-调查、分析和控制人员流失情况； -实施改进方法和行动。,6Sigma小组,何福清 张放 于潇媛 高海军,行动内容,提供6Sigma工作程序、方法和工具的支持。,定义的工具,头脑风暴亲和图Pareto分析 质量功能展开流程图质量成本鱼骨图(因果图)项目进程
27、计划,测量分阶段的任务测量和收集有关产品或过程的当前信息; 识别影响过程输出Y的输入Xs， 对测量系统的有效性做出评价。,测量（Measure）,对测量数据要求 准确 数据必须告诉我们真相 可重复 重复测量必须产生同样的结果 可再现 结果不应该受检验员的影响,Y 取决于其它变量 与客户相关的输出 结果 表征 监视,X1 . . . XN 独立变量 工序的输入 原因 问题 控制,为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y还是X上？,f (X),Y=,控制X来控制Y,任何观测数据的误差，都是部件的实际误差和测量系统误差的总和。,测量误差,测量系统引 起的误差,观察值 总误差,部件差异引起的误差,2总值
28、 = 2产品 + 2测量,测量系统：人、测量工具、材料、方法和环境,分析阶段的任务,分析（Analyze）,分析在测量阶段所收集的数据；明确影响Y的因子Xs；列出所有Xs的优先顺序列表；少数几个重要X的列表。,步骤二/三: 选定并整理少数关键因素,关键少数Xs是造成因变量Y的主要变动的少数几个自变量Xs。 剩余的Xs是那些最不可能造成工序误差的自变量，它们被认为是次要多数。,选定并整理少数关键因素,分析阶段的常用工具,鱼刺图, Logic TreeGraph 分析假设检验 T-检验: F-检验, X2 检验; ANOVA: 回归分析,改进阶段的任务 拟定、试验、优化解决方案; 确认该方案能够满
29、足或超过项目 改进目标。,项目CTQ,项目改进目标,所有过程变量X,重要少数变量X,优化过程X,1. 确认关键因素 2. 提出解决方案 3. 检验或试验解决方案,改进（Improve）,解决方案应考虑,实施方案的成本操作成本实施方案的难易程度实现目标的可能性额外收益/长期收益组织内部收益,识别风险问题 分析和评定风险 制定风险缓解方案 实施计划并跟踪状态,解决方案风险评估,改进的工具,实验方法（DOE） 全因素实验设计、部分因素实验设计 图形分析工具 Pareto图、主要效能图、交互影响图 立方体图、等值线图、残差分析 统计分析工具 ANOVA、回归分析 其它分析 风险评估,确保对过程的改进一
30、经实施就能够持之以恒，并确保过程不会返回到以前的状态。,确立对X的测定系统确立对关键的少数因子的管理方法；确立关键少数因子的工序管理系统及事后管理,确保“Y”值保持优化状态; 确保“X”值保持受控状态.,控制（Control）,管理阶段的活动内容,确认实际已改善的内容；验证活动成果；制定/实行管理计划；按改善内容，变更程序/步骤/系统；制定检查计划，定期监控；设定下一步进行的Project活动范围。,统计工序管理（SPC）,SPC（Statistical Process Control),S- 统计的 Statistical与数据打交道，利用统计方法P- 工序 Process相对于“结果” 、
31、“产品”的制造过程、程序C- 控制 Control 确保达到标准，必须时采取纠正措施,实际操作案例(厨房手册),6sigma实施案例,6烤制面包,使用12步骤法,顾客看重的是什么?蓬松度软硬度香味新鲜口味,Y = 口味!,第一步：选择“关键质量特性”(CTQ or Y),定义,如何测量口味 (Y)?品尝小组从1到10划分等级目标: 平均为8级期望:不要低于7,即低于7级为缺陷,但是.这个系统正确吗?,第二步：对CTQs or Y定义绩效标准,Worst Best Y= 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Defect Target,测量,如何开展?让品尝小组闭上眼睛, 测定几个面包样本有
32、些样本重复使用同一样本的级别稳定 - “重复性”不同测定人员的级别 稳定-“再现性”,*,1 单位内,第三步：验证Y的测量系统,测量,“重复性”与“再现性”表明 该测量系统有效,测量,这是一个 3 过程!,7 缺陷 (等级小于 7),24 等级数 (得自品尝小组),=,0.292,每1,ooo,ooo 面包有 292,000 缺陷,或,如何实施?正常条件下烘烤几块面包品尝小组评级平均等级为 7.4 相对于6 过程来说,该偏差过大,第四步：建立Y（口味）的产品能力,测量,如何定义改进?将竞争对手作为标竿 关注缺陷( 即 口味等级 7)明确“可接受的西格玛水平”设定相应的改进目标,或许5 过程是足
33、够的!,1,000,000 - 100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 - . . . . . . .
34、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 -,2 3 4 5 6 7,“好面包”烘烤过程,最佳竞争者,需提高 的间距,百万缺陷数,西格玛值,第五步：定义Y（口味）的改进目标,分析,如何确定偏差的主要来源 (Xs)?厨师大脑风暴可能的原因是 - 盐的用量 - 面粉品牌 - 烘烤时间 - 烘烤温度 - 发酵粉等级,多种来源: 厨师,供货商, 控制条件,第六步：识别Y（口味）波动的来源,分析,如何筛选波动根源(Xs)?设计试验采用潜在波动的不同来源品尝小组对试验中使用的 面包评级结果可显示关键变量,来源,结论,可忽略,主要原因,可忽略,主要原因,可忽
35、略,关注“关键变量”,盐,第七步：如何筛选波动的潜在根源（Xs),改进,如何发现发现关键变量(Xs)与Y之间的关系?进行更详尽的试验 关注: 烘箱温度从325 到375 ; 三种品牌的面粉次数# 温度 品牌1 325 A2 325 B3 325 C4 350 A5 350 B6 350 C7 375 A8 375 B9 375 C,结果: 350 & 品牌A 是最佳组合,注意: 在温度变化明显时,烤制时间是一个因素.,第八步：发现关键变量（Xs)与Y之间的关系,改进,但是我们的测量系统正确吗?,第九步：建立关键变量（Xs)容差,+,改进,如何进行?校正温度仪的准确性需要标准仪器以备比较租用其他高级设备比较结果,验证测量仪器是准确的,第十步：验证Xs的测量系统,控制,如何实施?检查所有烤箱温度实时监控温度关注过程能力查找波动的程度,波动不错,但是平均值偏高( 算法需检查),第十一步：明确关键变量Xs的控制能力,控制,我们还要做些什么?每日检查烤箱的温度水平审核备选面粉供货商的使用频率(例如:品牌C)定期更换品尝小组 将结果制成图表,还有不断的用数据绘图,354353352351350349348,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25,第十二步：实施基于Xs的控制系统,控制,谢谢大家！,
