1、- 20世紀最後的經營手法,Achieving3.4 PPM (3.4 Defects Per Million),DQA Sam Lin 8/25/01,SIX SIGMA,Sigma 的解釋 “ ”Sigma為 一 希 臘 文 字 ， 為 數 學 統 計 的 標 準 差 含 義, 它的定義是根據俄國數學家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理論形成。可 用 來 表 示 流 程 或 程 序 中 的 效 能 及 良 率 的 量 測 單 位 ， 標 準 差 值 越 高 ， 其 良 率 越 高 ， 亦 即 錯 誤 率 越 低 。根據他的計算，如果有68%的合格率，便是1Sigma (S
2、tandard Deviation)，2Sigma 有 95%的合格率，而3Sigma便達至 99.73% 的合格率。,全世界衛生組織（WHO）在1994年提出了骨疏鬆症的診斷標準如下：第一級：屬正常；指其骨密度不比正常年輕人骨密度低超過一個標準差。 第二級：骨質減少症；指病患骨質密度比正常年輕人骨密度低1個至2.5個標準差。 第三級：骨鬆症；指病患骨質密度比正常年輕人骨密度低超過2.5個標準差 第四級：嚴重骨鬆症；指病患骨質密度比正常年輕人股密度低超過2.5個標準差並併有1個部位以上的骨折。,實例應用 :,6 Sigma 的歷史 70s年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰，其主席Bob
3、Galvin 決定在品質上改善，來迎戰日本高品質的挑戰。在1981年，他要求其產品必須在五年內有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了6 Sigma的概念，基於統計學上的原理，6 Sigma代表著每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近零缺點的要求。 Motorola的七步驟方法（Seven-Step Method），不斷改善（Continuous Improvement）和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM）。他們提出新設計文化，簡化生產步驟，採用機械臂、通用網絡等來達到他們5九(99.999%)品質要求。 1989年，Mo
4、torola更成功取得Malcolm Baldrige National Quality Award獎項。 1992年公司整體的品質水準已經提昇到了 5.45(30 PPM) ，與1987年比較等於改善170倍 。 其他公司，譬如奇異, 聯訊, IBM, Sony, 菲利浦, 福特和TI 等公司都採用6 Sigma方法去改善品質。,DPMO (Defection Per Million Opportunities) 總次品機會 = 總檢查數目 每件產品潛在次品機會,準時交貨度 = 未在預定時間收到之應收數量 X106,在一定時間內應收之總數量,文件之可接受(PPM) = 有缺點之文件張數 X1
5、06,收受全部文件總張數,6 Sigma & PPM,DPPM (Defect Parts Per Million) = 次品的數目 X106,總次品的機會,1,100,=,100,10,000,1,000,000,10000,=,=,算術的概念,10,000PPM,1,000,000,10000,100,10,000,10,000PPM,1,100,抽樣理論的概念,6 活動的目的,六個標準差（Six Sigma），意即實際上消除企業在每一項產品、製程、以及互動方面的誤差。 推行六個標準差活動的目的很簡單，就是經由設計並監控流程日常操作，將流程操作的可能失誤（Defect）減少到最低限度。以接
6、近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，並減少不良品質成本（Cost of Poor Quality）、縮短交期（Cycle Time Reduction）、增進顧客滿意度當流程的失誤減到最低時，企業將可以做到：品質與效率最高、成本最低、流程的循環時間最短、利潤貢獻最大、全方位顧客滿意。六個標準差活動的最終目的在於經營顧客心，創造全方位顧客滿意，因為在推行的過程中，必須真正了解顧客，並從顧客的觀點去確認關鍵流程的品質要項。,1. 實際問題解決的對策,何謂 6 活動 ?,USL,USL,T,USL,USL,T,USL,USL,T,精密但不夠準確,準確但不夠精密,移向目標 & 減少變異,向目標移動,減
7、少分散差異,6 的 目的是移向目標 減少變異,製程中心值,Customer Specification,3s,6.6% Defects,製程中心值,Customer Specification,Before,After,6s !,No Defects!,你太胖了.,塑身後！真好.,2. 6 的概念,何謂 6 活動 ?,-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6,製程 變異,68.26% 95.44% 99.73% 99.9937% 99.999943% 99.9999998%,靜態理論 - 在無製程變異情況下,產生之缺點率僅為0.002 PPM (10億分之2) 動態理論
8、- 在製程無法消除變異情況下,缺點率亦僅有3.4 PPM (百萬分之3.4),6 - 3.4 PPM 品質水準,單邊4.5 = 3.4PPM,1.5 shift真正的平均值未必 在機率最高的部份,Bell Curve 常態分配曲線,平均每小時郵件遺失兩萬件每日必須飲用十五分鐘不乾淨的自來水平均每週有五千件手術失敗在最繁忙的機場，每天至少發生二次的起降意外每年醫師開錯處方藥品有二十萬件平均每月大約有七小時供電失常,把99%的事情做對，可以稱得上是完美嗎？Practical Meaning of “99% Good”,4 = 99.38%,6 3.45 2334 6,2103 66,8072 30
9、8,5371 697,700, PPM,小型圖書館所有的藏書中有1個錯字1年之中的1.8 分鐘約四個腳步的距離,1本書當中每頁有1.5個錯字1年之中的24天約美國東西兩岸間距離,不同 的品質水準,檢視Six Sigma - 產品可靠工程的角度,1 9 10 25 50 75 100 250 500 750 1,000 2,000,“品質特性”中組合零件之數目,“3 品質水準產品 品質可靠度之計算,“6 品質水準產品 品質可靠度之計算,99.7300029% 97.5961047% 96.3325980% 90.4643069% 87.3557666% 81.6464617% 76.310299
10、5% 50.8695500% 25.8771111% 13.1635700% 6.6962488% 0.4483975%,99.999999800% 99.999998200% 99.999998000% 99.999995000% 99.999990000% 99.999985000% 99.999980000% 99.999950000% 99.999900000% 99.999850000% 99.999800000% 99.999600000%,傳統方式著手處理,6方式著手處理,% (不良率)個別的資料工廠製程滿意離開規格經驗+工作由基層開始工廠製程, (Dppm)個別+連續的資料客戶
11、滿意變異改善經驗+工作+統計能力由高層開始設計, 製造, 銷售, 服務,項目,指標資料目標範圍方法行動應用,傳統品管 / 6品質方法,降低內部與外部失敗,品質成本包括：內部失敗（例如，浪費與重做）、外部失敗（例如，品質保證與客訴處理）、評估成本（例如，檢驗與測試），與預防成本（例如，品質規劃及退回原物料）四大項，對一般企業而言，品質要求愈高，成本的代價也愈大。因為，為了防止因內部失敗所導致的不良品流入顧客手中，品質的預防與檢驗都是不可避免的成本。事實上，企業的品質主要決定在產品與流程的設計與操作，不在預防與檢驗成本的高低。當內部失敗與外部失敗成本降到最低時，品質的預防與檢驗成本才可以降至最低。
12、為了減少內部與外部失敗，就必須推行六個標準差活動，減少流程操作失誤。倘若流程的操作能夠提升至六個標準差水平，企業的品質成本將降至總營業額的百分之一以下。,1 - 10 -100 定率,10,100,在自己工作範圍內發現錯誤, 同時修正錯誤成本最低,1,由公司內其他同仁發現錯誤, 同時修正錯誤, 成本較高最低,被客戶報怨服務品質不良, 成本最高,行政疏失, 員工士氣低落, 組織重建, 新系統發展,設計變更,庫存過高, 失去銷售機會, 出貨Delay, 過度重工,公司形象滑落,檢驗,重工,報廢, 保固維修,不良品,冰山,Cost of Quality,Six Sigma競爭力的終極武器 當企業達到
13、六標準差的程度，就幾近於完美地達到顧客要求,六標準差的主要原則在推動六標準差時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把六標準差當成一種管理哲學。這個哲學裡，有六個重要主旨，每項主旨背後都有很多工具和方法來支持：1. 真誠關心顧客2. 根據資料和事實管理3. 以流程為重4. 主動管理5. 協力合作無界限6. 追求完美，但同時容忍失敗,EMBA (世界經理文摘),選擇品質關鍵要素去符合客戶需求 決定合理化的產品容許公差 對品質關鍵項目其能力分析的保證,利用軟体來改善嚴重問題及時監測系統 關鍵品質控制系統,改善 周轉率 (cycle time) 和準確性成本控制與改善,保證產品在開發階段設計完成,製造階
14、段的品質保證,提高產品銷售 & 服務,6 是個工具, 適用於所有企業体系 - 設計, 製造, 銷售, 服務,R&D 6,Manufacturing 6 ,設計,銷售& 服務,製造,6 ,Transaction 6 ,Design,Mfg.,Sales& SVC,如何推動六標準差在企業追求六標準差的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改進步驟DMAIC：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業的投資報酬率自然會增加。,界定 - 界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他
15、們來說最重要的事項，也 就是品質關鍵要素（Critical to Quality，）。衡量 - 找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。分析 - 探究誤差發生的根本原因。運用統計分析，檢測影響結果的潛在變數，找出瑕疪發生的最重要根源。所運用的工具包含許多統計分析工具。改善 - 找出最佳解決方案，然後擬定行動計劃，確實執行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發揮效用，減少錯誤。控制 - 確保所做的改善能夠持續下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發生。而在六個標準差中，控制是它能長期改善品質與成本的關鍵。,如何推動六標準差,決定,部署,維持,確認對於Six Sigma的需求 &
16、 探究它的潛在影響,經營領導者主動倡導對Six Sigma的贊同, 並對Six Sigma活動的範圍下定義,設立財政的目標, 訂定計劃時間, 訓練高層管理者和內部遴選出優秀領導者,設立部署方案, 溝通管道,人力資源, 黑帶訓練和黑帶專案基金,訓練專案領導人及黑帶人員(Black Belts),訓練的Six Sigma綠帶人員(Green Belts)及製程改善小組領導人,安排,開始,發現,The Stages of Six Sigma Implementation 導入期的步驟,Six Sigma 階層,Champion,Master Black Belt,Black Belt,Black B
17、elt,Black Belt,Green Belt,Green Belt,Green Belt,Green Belt,六個標準差的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準差品質水準為目標的計劃。為了推動六個標準差，選需要設計戰士層級（Warrior Class），使員工接受六個標準差所要求的統計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（Master Black Belts）、黑帶（Black Belts）、綠帶（Green Belts）等。,全面品質挑戰極限，追求完美： 六個標準差 要成為世界一流企業，企業必須追求六個標準差， 然而，企業內的黑帶高手，
18、才是為六個標準差徹底把關的品質守門人。,怎樣推行六個標準差活動？許多國際企業把活動中的關鍵性角色稱為黑帶高手（Black Belt）。黑帶高手通常係由企業內部遴選至少工作滿五年以上，熟悉統計技巧之優秀員工，施以四個月的訓練培養而成。訓練期間除學習各種統計技巧及改善手法外，並實際參與改善專案，期滿授與合格證書。在六個標準差活動期間，黑帶高手必須扮演全職的品質主管角色，負責帶領團隊，專注於企業關鍵性流程的改善。美國的奇異公司為了鼓勵員工參與六個標準差活動，把黑帶高手資格的取得列為員工管理的必要條件之一。,(1)第一週基本概念，QFD，基本統計學，MSA，製程能力分析等 (2)第二週假設與檢定，相關
19、與迴歸等； (3)第三週實驗計劃法，ANOVA，電腦軟體之配合使用等； (4)第四週管制計劃，高等SPC，防呆措施等。,一般在推動時乃依管理循環與（P-D-C-A）的步驟，由公司選定年度目標後，組成若干個小組同時推動。其推動步驟與運用之技術大略如下所示：實 施 項 目 運 用 之 技 術 1.成立小組，現狀把握 柏拉圖，層別法等 2.題目選定，計劃排定 基本統計，電腦軟體之運用 3.描述流程，找出影響品質之關鍵因素 流程圖，錯誤矩陣圖分析，QFD，FMEA分析等 4.描述製程，找出影響品質之關鍵因素 魚骨圖，系統圖，FMEA分析，量測系統分析等 5.設定量化目標 直方圖，製程能力分析 6.解析
20、製程 管制圖，可靠度等 7.要因分析與資料蒐集求證（驗證） 實驗計劃法與田口式品質工程，品管七大手法等 8.暫時對策，對策解析，計劃擬定與驗證 同上 9.對策執行，計劃擬定及對策實施 製造等專業技術，電腦模擬 10.效果確認，成果比較 假設與檢定，迴歸，品質成本 11.標準化，再發防止措施 防呆措施 12.成果發表，不斷改善 成果發表技術,Six Sigma 專案推行,規格標準差 S,3.0之品質要求= S = 規格上限 規格下限,6.0,12.0,6.0之品質要求= S = 規格上限 規格下限,規格上限=10.60“ , 中心值=10.30” , 規格下限=10.00“ 10.3“ 0.30
21、” =10.00“ 10.60” S = 0.60“ / 6 = 0.1”,規格上限=10.60“ , 中心值=10.30” , 規格下限=10.00“ 10.3“ 0.30” =10.00“ 10.60” S = 0.60”/ 12 = 0.05”,6 - PPM 製程概念,何謂 6 製程 ?C p , Process potential =2.0C p k , Process capability 1.5,為何以6 訂為品質缺點基準 ?在無製程變異情況下 ( C p = C p k = 2 ), 產生之缺點率僅為0.002 PPM (10億分之2)在製程無法消除變異情況下, 即使 C p
22、=2, C p k = 1.5 , 缺點率亦僅有3.4 PPM (百萬分之3.4)C p (製程潛力) = 規格上限 規格下限C p k (製程能力) = 規格上限 樣本平均值 或 樣本平均值 規格下限,3,3,6 ( 3 ),n=5 X1=1 , X2=2 , X3=3 , X4=4 , X5=5 X bar = X1+X2+X3+X4+X5 /5= 3 a = (1-3)2+(2-3)2+(3-3)2+(4-3)2+(5-3)2 / (5-1) a = 4+1+0+1+4 /4 = 1.58 (6 a = 9.48) 計算 C p k = 規格上限 - X bar / 3 a , 1.50
23、 = 規格上限 - 3 / 3 x 1.58 規格上限 - 3 =1.50 x 4.74 , 規格上限 = 3 + 7.11= 10.11計算 C p k = X bar - 規格下限 / 3 a , 1.50 = 3 - 規格下限 / 3 x 1.58 3 - 規格下限 =1.50 x 4.74 ,規格下限 = 3 - 7.11 = -4.11,製程標準差 a,實例說明 - 如何計算出規格,由品管Six Sigma理念中得知a = s 時 , PPM=3.4 趨近於零缺點 , 因此從已知之中心值 6 a 來訂定規格上限/ 下限例如 : 實測樣本其中心值 (X bar) = 314.960 ,
24、 a = 0.069 , 計算其規格上限 . 規格下限 ? X bar + 6 a = 314.960+ ( 6 0.069) = 315.374 .規格上限 X bar 6 a = 314.960 ( 6 0.069) = 314.546 .規格上限,專業 若脫離了 需求 就只是紙上談兵 需求 若缺乏了 專業 就只能 Try & Error , 為何A c e r公司要求協力廠商採用 Six Sigma C p k 製程能力製程能力品質指標方法取代AQL允收水準制度 在 MIL-STD-105E 計數值檢驗抽樣程序及抽樣表中 , 要求最嚴的允收品質水準為 AQL= 0.01% , n = 1
25、250 , Ac = 0 , Re = 1 , AQL = 0.01/100 = 100/1,000,000 = 100 PPM國際第一流品質水準的科技產品通常要求在 50 PPM 以下 , 顯然MIL-STD-105E 抽樣辦法 , 不適用於應用在高科技產品 , AQL值沒有100PPM以下的允收水準且 樣品數 n = 1250 要求太大 A c e r本身 研發設計 單位被要求 Six Sigma 設計品質要求 ; 即設計品質務必要求達成 CP2.0 / C p k 1.50 , 而A c e r 的 協力廠 亦必須 同步要求 其製造品質亦須達成 CP2.0 C p k 1.50,製程能力
26、品質指標取代AQL允收水準制度,3水準 13個因素 27次實驗的直交表 313 = 3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3=1,594,323 實驗次數 實驗天數 實驗成本 1,549,323次 X 3分鐘 /次 = 4,782,969 分鐘 = 79,716.15小時 79,716.15小時,8小時,= 9,964.5187天,= 39.86年,9,964.5187天,250天,1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 3 1 2 2 1 1 2 2 4 1 2 2 2 2 1 1 5 2 1 2 1 2 1 2 6 2 1 2 2 1 2 1 7 2 2
27、1 1 2 2 1 8 2 2 1 2 1 1 2,L8 (27),編號,Column 1 2 3 4 5 6 7,1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 3 1 3 3 3 4 2 1 2 3 5 2 2 3 1 6 2 3 1 2 7 3 1 3 2 8 3 2 1 3 9 3 3 2 1,編號,Column 1 2 3 4,L9 (34),L27 (313) 直交表概念說明,以1995年10月GE開始推行6活動,向世界水準的品質挑戰,6活動目標包括客戶滿意,惡劣品質成本,供應商品質,內部績效,製造能力設計 1997年計劃讓1,500名員工研修6專業課程, (總員工27萬人), 奇異執行長
28、威爾許在奇異決定推動時，還親自寄發電子郵件給世界各地的經理人，闡述公司對的重視，規定他們必須在半年內完成的訓練課程，方有可能晉升為高階經理人。領導人的決斷力，讓很快地滲透到奇異的組織各處。 1998年利潤高達93億美金,而GE過去三年花費十億美元的投資 (特別在人才培訓方面) 。 GE光是去年便因為推動品質提昇計劃而節省了十二億美元以上之品質成本， 六標準差是奇異公司有史以來最具挑戰性，最以學習為基礎的管理措施。威爾許說。,案例 : 奇異公司,奇異資融公司金融服務部的一位編制內律師（也是六標準差小組召集人）精簡了合約檢驗審核流程，使交易速度加快也就是更快回應顧客，而且每年省下百萬美元。 奇異的
29、電力系統團隊不過是更進一步了解顧客需求，並改進新電力設施所附帶的記錄，便解決了與各電力公司之間的不愉快。結果：電力公司能更有效地回應主管機構的規定，奇異與電力公司每年都因此省下數百萬美元。 奇異的醫療系統部門（GEMS）使用六標準差的設計技術，在醫學掃瞄科技上創造了突破性的成就。現在病患只要花三秒就能做完全身掃瞄，而舊技術需要三分多鐘。醫院提高了器材使用率，同時也降低了單次掃瞄成本。 奇異資融公司的放款部門分析了績效最佳分行的流程，並將這套作業典範擴用到其他四十二家分行，將顧客與客服人員的通話率由76%提高到99%（譯註：在美國，企業大量使用電話錄音，使顧客很難與服務員直接通上話）。除了方便以
30、及善待顧客這兩個好處之外，此一流程改進還給新事業帶進了數百萬美元營收。,案例 : 奇異公司,福特(Ford)預計今年通過Six Sigma方法將節省3億美元 密歇根州迪爾伯恩（道瓊斯）-福特汽車公司(Ford Motor Co., F)負責質量的副總裁Louise Goeser說預計今年通過Six Sigma質量提高計劃可節省3億美元高於去年節省的5,200萬美元。 這家世界第二大汽車製造商同時還預計通過實施該計劃將把內部客戶的滿意度提高2個百分點。公司在15個月之前開始就這種質量控制工具的原理對員工進行培訓。 Goeser在一個展示福特運用Six Sigma成果的記者招待會上說福特利用Six
31、 Sigma方法完成了900個項目該方法採用數據和分析解決問題。她說另外1,700個項目正在進行當中。 她說這是公司進行組織變革的主要方式。,案例 : 福特公司,金寶電子自1994年起，就在許勝雄的領導下，戮力實踐(Six Sigma)的品質策略。 自1994年決定開始推動，金寶電子當時品質標準只達3.5，也就是每百萬件產品中，還有22,700個可能產生錯誤；直至1995年，金寶電子達到了的目標，也就是每百萬件產品中可能錯誤率下降為6,210個；前年（1999年），更到達4.74，也就是每百萬件產品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，金寶電子也獲得了國家品質獎的肯定。截至目前為止，金寶電子已達到了5.04，也就是每百萬件產品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子之路，一步一腳印，紮紮實實地走過來，成果也明明白白地來呈現出來。金寶電子將完全達到的目標，設定在兩年後，也就是西元2002年，屆時每百萬件產品將只有3.4個錯誤率，近乎零缺點。,案例 : 金寶電子,Six Sigma Concept,Q & A,作者 彼得潘迪，羅伯紐曼，羅蘭卡法那夫/著 出版社 美商麥格羅希爾（McGraw-Hill）國際出版公司 初版日期 2001/06/21,
