1、为什么进行文化的重塑,张磊 2012年12月4日,案例一：枪杆子里出政权,背景： 1927年4月12日，蒋介石公开发动了反革命政变，即“四一二”反革命政变。中国共产党内以陈独秀为代表的右倾投降主义在党的领导机关中占了统治地位，他们放弃革命领导权，压制工农运动，对国民党右派反革命活动采取妥协退让政策，拒绝党内的一切正确意见，对国民党不但不加戒备，反而还命令武汉工人纠察队将武器交给汪精卫的武汉政府。7月15日，汪精卫召开国民党中央常务委员会扩大会议，公开宣布与共产党决裂。随即对共产党员和革命群众实行大屠杀，还提出了“宁可枉杀千人，不可使一人漏网”的血腥口号。 第一次国内革命战争遭到失败，第一次国共
2、合作也破裂了。,文化变革： 中共中央政治局于1927年8月7日在汉口召开的紧急会议。给正处于思想混乱和组织涣散的中国共产党指明了新的出路，为挽救党和革命作出了巨大贡献。 由于当时环境极其险恶，会议只开了一天。 八七会议是在中国革命的危急关头召开的，会议正式确定了实行土地革命和武装起义的方针，并把领导农民进行秋收起义作为当前党的最主要任务，从而使全党没有在白色恐怖面前惊慌失措，指明了今后革命斗争的正确方向，特别是毛泽东在会上提出“须知政权是由枪杆子中取得的”，为挽救党和革命作出了巨大贡献，中国革命从此开始由大革命失败到土地革命战争兴起的历史性转变。,案例一：枪杆子里出政权,文化变革： 会议的第一
3、项议程，共产国际代表罗明纳兹作关于党过去的错误及新的路线的报告。首先，他分析了中国各阶级的情况，说明只有无产阶级才能领导中国革命。如果过去党对农民有正确的领导，不在农民问题上对国民党让步，不阻止农民运动，坚持党的独立性，就不会使革命失败。 国际代表报告之后，大家讨论。主要围绕以下三个方面的问题： 一、关于统一战线中的机会主义路线问题。毛泽东、蔡和森、任弼时认为，过去党在统一战线问题上，只重视上层几个领袖人物，而忽视了广大工农群众，这就使党失掉了群众基础。 二、关于农民和土地问题。毛泽东以自己的亲身经历，批评了过去中央反对农民运动的错误。 三、关于军事工作和武装斗争问题。毛泽东在发言中批评了陈独
4、秀不做军事工作的错误，第一次提出了枪杆子里面出政权的思想。,案例一：枪杆子里出政权,背景： 2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。并购之前我们做了非常充分的考虑，主要有以下的问题。考虑IBM为什么不要PC，为什么我们可以做PC可以，IBM要PC不行，风险有哪些，将这些问题进行了反复的考量，然后才动手的。动手后，三个风险之中，最大的风险还是文化磨合的问题，高层的领导和下面的磨合，中国人和外国人磨合到底怎样配合的好，果然在这个问题上出现了问题，其中包括职业经理人过分注重短期业绩而缺乏进行长期战略投资的动力。在金融危机出现之前的2008、2009财年的利润有1亿多美
5、元，金融危机后就下降到2300万美元，最后下跌到负的9600万美元。,案例二：联想并购IBM,案例二：联想并购IBM,分析： 联想与原IBM PC事业部的管理模式存在深刻的差异。例如，在管理风格上，联想形成了子弟兵作风，不仅参与战略制定、强调大局观，而且干部之间能建立相互影响和配合的信任关系，崇尚不达目的绝不罢休的执行力。而IBM则崇尚职业经理人作风，专业精深、分工负责、执行战略、重视绩效。 又如，在战略制定方面，原联想强调整个领导班子在反复深入讨论的基础上，中高层达成共识。而IBM则更强调CEO的决策权威和战略执行官（VSP）的严密分析，进行自上而下的宣传、贯彻。 再如，在薪酬制度上，联想强
6、调分配与业绩挂钩的激励因素，而原IBM则强调保健因素（指工作环境与条件因素，它的固定比例高，浮动比例小）。 最后，IBM的供应链建立在全球多业务的基础之上，遵循全球公司的资源调配和组织原则，因此规则极其复杂，总体运行效率比较迟缓。而联想的供应链则基于中国本土，业务种类相对简单，体现联想对PC业务“是鲜果不是干果”的理解，强调高流动性和高效率，等等。,案例二：联想并购IBM,文化变革： 这种情况下我又回去当董事长，我做的第一个就是将杨元庆扶上去，我当董事局主席。文化上的回归撑起联想战略和财务上的转折。正如柳传志所言：“整个军队都打光了，还剩几个人，但只要那几个人和那面旗还在，就会重新把好的东西发
7、扬起来，会再生。文化和核心价值观就是企业的魂，其实联想一直都有这些东西，只不过在那个阶段放手让人家先做，但我们一直在看着。今天联想又把这面旗举起来了，更兼收并蓄，把更好的东西举得更高。”柳希望打造的是“真正有主人的企业”，为了实现这一点，必须有说到做到的求实作风和发挥主人翁意识的尽心尽力。,案例三：鹰的重生,背景： 2004年TCL收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后，遇到了前所未有的挑战，到2005年底，这两项收购给TCL造成了巨额亏损，并拖累企业陷入了经营困境。2006年6月，李东生痛定反思，借喻鹰的重生故事，以一个企业家坦诚的胸怀、深刻反省的勇气和不屈不挠、敢于变革、开拓进取的企业家
8、精神，带领TCL像鹰的蜕变一样，重新开启了企业新的生命周期，奔向“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的宏大目标。,案例三：鹰的重生,分析： 1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。 2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到
9、损害或失去发展机会。 3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。,案例三：鹰的重生,文化变革： 在大家的多次讨论中，我们认识到首先要改变自己，才能改变企业，包括对以往我们成功的做法和因素，在新的环境下可能都要做出改变。所以鹰的重生更多的是强调要有勇气面对挑战，有勇气否定自己，重新认识我们面对的国际化发展，我们应该改变以前让我们成功的某些方面。TCL不是不想成功，而是懂得今天的成功道路必须改变，任何一家成功的电子企业都是全球化的，没有哪一家可以偏安一隅就能成功。所以，TCL宁愿忍受蜕变的痛苦，也要鹰之重生。 我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。,
