1、1第十五章 跨文化下的组织行为第一部分：本章概要1.1 重点概念1. 高情境文化（high context cultures）：人们广泛地依赖情境线索，如物理环境、肢体语言。2. 低情境文化（low context cultures）：人们更广泛地依靠明确的代码，特别是口头语言和书面文字。3. 文化协同（Cultural synergy）：分析国家文化的差异，然后根据组织中个体行为和群体行为的文化特点，而不是限定其文化差异，来形成组织的战略、决策、结构和管理的过程，达到组织文化的融合和创新，这就是文化协同。1.2 关键知识点1.霍夫斯泰德的 5维度文化测量理论该理提供了“一条简单、实际又有用的
2、捷径”来研究文化，将复杂的文化结合进了理论研究之中。这 5个文化维度主要代表了不同国家文化背景的人在 5个价值观层面上的差异。(1)权力距离倾向，用于衡量在一个组织中人们接受不平等的权力分配的程度。(2)个体主义集体主义倾向，个体主义存在于松散的社会组织中，是人们强调独立和独特性的程度，人们的行为通常以个人而非集体为中心；集体主义以紧密的社会组织为依托，人们重视所属组织的责任和与之和谐的程度，希望组织能照顾他们的成员、保护他们和给他们以安全感，以回报他们的忠诚。(3)不确定性回避倾向，用于衡量一个组织中的人们容忍不明确或对不确定情况感到威胁的程度，表现为他们试图获得更为稳定的职业、建立更加正规
3、的规则，抵制异常的观点和行为以及接受绝对真理和上级目标来避免这种不明确或不确定的程度。(4)阳刚娇柔倾向，阳刚倾向指人们的主要价值观念强调自信和竞争的程度，以及重视金钱、物质财富和社会地位的程度，常常和男性联系在一起，因此也被称为男性化倾向；娇柔倾向指人们的主要价值观重视人际关系与互动、关心他人和整个生活质量的程度，通常和女性相联系，因此也被称为女性化倾向。(5)长期短期倾向，长期倾向文化中的人们更重视未来，短期倾向则强调过去和现在，会看重传统、注重社会责任。在本章随后的分析中我们会看到这些文化纬度的差异对人们行为的影响。2.管理者应关注的文化差异（1）差异：包括两部分高情境文化和低情境文化、
4、单一文化和多重文化。（2）非言语差异（3）态度和价值观的差异：包括世界上最基本的价值观、个人的工作价值观、工作场2所的价值观（4）个性差异（5）心理契约的差异3.跨文化激励理论马斯洛的需求层次理论是一个广为人知的激励理论，但是因为各国文化在个体主义集体主义、成就归属、阳刚娇柔等文化维度上存在差别,所以不同国家这些需求重要程度是有差别的，所以这也决定了激励是存在跨文化差异的。至今的讨论表明，尽管各种文化内的需求不同，需求层次理论仍是在国际环境中研究和应用工作激励的好方法。但其他人如著名的荷兰研究者杰尔特霍夫斯泰德（Geert Hofstede)认为，运用需求满足框架进行激励时，并非十分有效，因为
5、在一个国家或地区内部有许多亚文化，在一个特定的工作环境里你很难确定是哪种亚文化，此外，根据不同的工作来进行激励会更有效，他认为在工作形式层次和需求结构之间存在相关性。马斯洛的理论相似，赫茨伯格的双因素理论也得到跨国人力资源管理界多年的重视。对双因素理论的国际研究大多关于满意或不满意方面，而不考虑复杂的激励需要、动力和目标。许多研究者都直接运用双因素理论的方法，他们赞成赫兹伯格的成果。如乔治海因斯(George Hines)调查了新西兰 218个中层管理者和 196个雇员，让他得出结论：“双因素模型在公司各层都适用。另一个检验双因素理论的研究在以色列的集体农场开展，其结果是：激励因素是满意的原因
6、，保健因素是不满的原因，尽管作为保健因素的人际关系是更被作为满意的原因而非不满的原因。研究者认为，可能这是集体农场的独特文化的结果，在这里人际关系是工作本身还是工作的外在因素并不能清晰地界定。因此，不能判定它是激励因素还是保健因素。研究者对研究结果的评价是：“结果支持双因素理论的假设，满意来源于工作本身，而不满来自于工作条件、环境等。关于双因素理论的相似结论在发展中国家也得到了证明，此研究表明，总的来讲，双因素激励理论在这个非洲国家也适用。4.跨文化沟通的主要影响因素跨文化沟通是发生在不同文化背景的人们之间的沟通。跨文化沟通的主要影响因素有不同的民族文化价值观，包括年龄观念差异、时间观念差异、
7、自我观念差异、成就观念差异；行为取向因素，包括行为和工作、效率和实用性、进步和变化；习惯风俗和成见因素；以及其他影响跨文化沟通的因素，包括语言障碍、感知差异、刻板印象、民族优越感等。5.跨文化的管理实践为了完成任务和满足社会的需要，不同的个体和群体多数情况下会聚在特定的组织系统中工作。在跨文化的情况下，管理者不能简单的移植本国的管理模式，要因地因人制宜。在同时面对国家文化和组织文化的差异时，首先要认识和承认国家文化的差异，其次做好跨文化培训和文化适应工作，最后要认识不同组织文化的优劣势、追求组织文化的创新。31.2 案例分析参考一、案例简介进入 2006年之后，外籍管理者加入联想的频率日渐密集
8、，联想公司面临的除了并购稳步推进的欣喜，还有文化融合的压力。鉴于跨文化管理的需要，联想启动了“文化鸡尾酒”活动，活动分为线上和线下两个部分。在线上，员工通过内部网络访问“文化鸡尾酒行动”论坛，讲故事，说案例，谈感受，分享对中外文化差异和冲突的体验与认识；在线下，主要是举办各种关于中外礼仪文化、饮食文化、社交文化的讲座与论坛、沙龙等文化活动。时至今日，这项活动已经成为联想并购之后范围最广、时间最久、系统性最强、参与人数最多的一项文化融合活动。经过五年的努力， “文化鸡尾酒行动”不断创新，形式丰富多彩，可加快文化融合的主题依然未变。二、案例分析要点本案例的分析可结合跨文化沟通模型、跨文化沟通的影响
9、因素以及跨文化管理的方法等理论展开分析。1、联想与西方企业文化差异表现（1）决策方式的差异；如，联想讲究的发言次序，西方强调无特殊待遇。（2）对待员工的理念的差异；如，联想强调模子化管理，西方强调以人为本。（3）语言和传统习俗的差异；（4）管理风格的差异；如联想强调高效严格，领导定调，西方强调未雨绸缪，民主参与。（5）内部竞争机制的差异；如，联想主张低强度竞争，西方主张高强度竞争。（6）人才价值理念的差异；如，联想看重员工对公司价值观是否认同，西方强调尊重人的价值。2、联想“文化鸡尾酒行动”分析（1）领导的授权与高度重视；杨元庆直接授权于李华清全权负责鸡尾酒活动及文化的推广；柳传志亲自撰文宣传
10、及参与鸡尾酒活动。（2）求同存异与加强沟通；鸡尾酒线上线下的平台加速文化的沟通，主动收集与解决员工之间的文化冲突。（3）适当的激励；精神上，联想文化大使，物质上，赠送礼品。（4）建立制度，用制度约束行为，让文化沟通变为核心文化的血液。（5）形成新的核心价值观，成就客户，创业创新，诚信正直，多元共赢。3、在跨文化组织的形成过程中，组织成员需要作出的转变所有组织成员要求：熟悉通用语言、了解彼此的文化差异、认识到不同文化的优劣势、接受新的、统一的价值观。（1）对组织管理者的特殊要求：建立企业统一的价值观、信念、行为准则建立适合企业跨文化融合发展的制度做好跨文化培训工作4认识并接受不同文化环境下员工行
11、为的差异性以身作则，重视跨文化融合行动（2）对员工的特殊要求：适应、包容全新的企业文化环境积极参与企业的跨文化融合活动，如跨文化培训等接受并遵守企业的新制度清楚认识团队的概念并认同跨文化团队成员4、跨文化组织的管理与其他组织管理的不同之处（1） 正视并协调文化差异，找出不同文化间的契合点（2） 谨慎选择公司日常和外派管理人员，选择熟悉并理解不同文化、地区特点的人才（3） 重视“管理本土化”策略（4） 重视跨文化培训工作（5） 加强企业员工间的沟通，包括纵向和横向沟通，发展多种沟通渠道（6） 重视员工反馈的文化冲突问题，及时找出适当的解决办法（7） 追求组织文化的创新，形成新的核心价值观5、对联
12、想的“文化鸡尾酒行动”总体评价充分调动了员工积极性，有助于创造新价值；促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平；有利于企业文化的融合与创新；虽然联想的文化鸡尾酒行动受到了领导的高度重视，在领导推动下员工们积极参与，目前取得了较好的效果，但是跨文化的融合不是短时间内能够完成的，融合的成功与否受到多方面因素的影响，文化的差异引发的冲突不是简单培训能够解决的，因此，文化鸡尾酒行动目前虽取得了较好的成效但是能否实现联想跨文化的顺利融合还有待检验。6、借鉴与启示在跨文化管理的过程中，要以人为本，树立人本管理理念；以和为贵，发展和谐文化；求同存异，构建多元文化；循序渐进，推进文化融合创新；优良文化基因在融合过程中的继承和发扬光大。
