1、 企业文化与全球品牌品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(1)全球性品牌，一直都被视为企业的印钞机。只要有正确的品牌商标，加上大笔的广告预算，那些加了糖的柠檬水、油嗞嗞的肉饼、普通的 T 恤与运动鞋，都可以摇身一变，脱胎换骨，以高于制造成本好几倍的价格，卖给那些容易动心、喜爱购物，甚至头脑有点简单的消费者。但是，也有不少知名品牌，陷入了前所未有的困境，主要原因并不是因为管理失当或产品遭到抵制。麦当劳、可口可乐、迪斯尼，以及美国的一些汽车制造商，都正在与销售额下滑和利润缩减这两大敌人苦苦缠斗。美国知名品牌的背后，隐含的是人们对全球生活方式齐一化的害怕与期待，而且，这种齐一化是向着美国
2、的生活方式靠拢。在这种趋势的带动下，全人类的品味与文化偏好，将找到最小公约数，也就是说，彼此之间的差异会越来越小。过去，对于那些后工业化的、发展中的，以及非资本主义世界的国家来说，这些品牌除了代表可靠的品质与服务，还代表了一种融入美国生活方式的感觉；即使只是单纯的吃吃喝喝，或者享用某种商品，对他们而言，都是一种解放的象征。然而，等到人们对物质匮乏的记忆逐渐褪去，手边可动用的收入提高了，对于美国生活方式与消费形态也有了基本的认识，美国大众品牌的新鲜感以及那股难以抗拒的吸引力，就渐渐开始消退。现在的消费者，不再追求齐一化，向美国人看齐；相反，他们偏好自主性、多样性，以及与众不同的商品，借以表现个人
3、品味与独特个性。在这样的趋势下，个别国家与区域的品牌重新受到青睐，包括美国也不例外，例如，孤星之州德州就是一个明显的例子。反全球化人士眼中的猛兽美国的大众品牌，在 1990 年代，的确有过一段黄金岁月。这个时期，正好是铁幕倒下后的十年。不过，时至今日，仍然存在一些强调差异化、定位明确、管理制度完善的品牌，而且数量有增无减，前景也极为看好。一些刚开发出新品牌的日用产业，如电信业、金融服务业和信息科技业，甚至一些资本设备的生产者，也加入了品牌竞争的行列。品牌是什么？本书想要问的是：大企业家、营销专家、广告人、零售商、嗜品牌成瘾的青少年，以及反全球化人士口中，那个深不可测的专业术语品牌到底是什么呢？
4、简单来说，品牌就是产品的灵魂。品牌帮助消费者做选择，因为它代表了可靠的品质、形象与售价。如果经过适当的营销与特意的营造，品牌甚至会触发消费者心中强烈的情感认同，进而强化他们对于产品的忠诚度，而这种忠诚度，有时甚至可以持续一辈子。因此，拥有品牌的公司，必须能够掌握业务的重心，重视品牌价值，避免掉入盲目扩张，降价促销，以及唐突地进行现代化等陷阱当中。显而易见，品牌战略成功的企业，相对于那些品牌政策混乱又无实效的产品制造商，成长比较快，获利也较为丰厚。品牌形象根植于企业文化请记住一点：企业在快速成长时，企业识别形象必须与公司品牌及专业上的核心价值互相协调、彼此一致。一家企业从创业之初，就可能会犯下各
5、种形形色色的错误。从公司的创始者（通常也是品牌的创造者）开始，世代接班之路很少有平顺的。那些成功传承至第三、第四，甚至第五代的上市公司，由于专业经理过于死板的官僚作风，使得消费者对于品牌的忠诚度出现动摇，受雇的首席执行官和贪婪的股东对“自己本身”的忠诚度，远远大于对“公司品牌” 的忠诚度。此外，企业的合并与收购（通常是由好大喜功的高级经理所提出） ，通常带来的麻烦比好处还要多，因为在并购的过程中，企业文化与品牌形象将因为粗糙的多元化策略，而遭受到无可弥补的损伤。这种企划书上写得漂漂亮亮的野蛮多元化政策，带来的合并“综效”往往就是把品牌毁掉，因为品牌在合并的筹码中，往往像被当作过继的子女，弃置一
6、旁，不得人疼。品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(2)企业文化的概念可能更令人难以参透。约翰米德顿（JohnMiddleton）曾指出，企业文化与工作环境的气氛有关：“我们在这里（指工作场所）做事的方法”反映了“日积月累的共同价值与信念”。企业文化树立了组织中应该遵循的行为准则，例如，求变或守旧；创造力或服从性；团体导向或个人主义；以及顾客导向或重视内部等。整个社会环境和国家文化，包括社会知识、礼仪、意识形态，以及价值观等，都会影响个别企业的文化，例如影响公司的阶层划分、信息分享、员工参与、协商与沟通模式、男性与女性的角色、工作报酬和劳资关系等。即使置身于相同的国家文化中，如同样
7、在美国，加州的企业经营方式与达拉斯或德州即不相同，更遑论与纽约或底特律的差异。而这种现象在那些拥有较多历史性区域差异的国家，更为明显。产业部门形态的不同也是差异来源：银行与钢铁厂、货运行，或个人工作室的企业文化就截然不同。英国当代最知名的管理大师查尔斯韩第（CharlesHandy）提出了四种不同形态的组织文化：1.集权式的文化（powercultures）：权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。而中间管理阶层采取主动的空间不大。这种企业文化，在决策正确的情况下，有助于公司快速成长；但是，同样可能发生
8、的情况是，如果决策错误，将为公司带来灾难。这种企业文化在公司刚起步的头几十年经常可见。2.各司其职的文化（rolecultures）：在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定而规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。一些历史悠久的银行与保险公司，以及集团企业（如日本的株氏会社） 、国营企业等，均是典型的例子。3.任务导向的文化（taskcultures ）：利用小规模的工作团队，以建立网络与人际互动的方式完成任务，个人可以高度掌控工作。公司的阶层组织属于扁平式的，工作形态则属于非正式
9、的。这种企业文化最典型的代表就是公关公司、房地产经纪公司，以及销售公司等。4.重视个人的文化（personcultures）：主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，工作者对企业的忠诚度较低。这种企业文化在顾问公司、律师事务所、学术界、研究单位，以及杂志媒体业等屡见不鲜。健全的企业文化是公司的珍贵资产。它可以确保机构长期有好的表现，因为它是由企业一点一滴建立起来的，与经营环境一同演化，而且与母国的国家文化一致。口耳相传的企业历史，包含闲聊、英雄传奇和企业哲学，与公司的人事政策一样重要，包括“谁新来了”， “谁被炒鱿鱼了” ， “谁升官了 ”。同时，企业偏好的管理方式也很重要，偏好权威式、自由放
10、任或参与式，正式与非正式程序等。对于长期的员工来说，有了健全的企业文化，可以培养出归属感与强化工作动机。企业文化将因为不顾后果的裁员、外包，以及合并、收购等，而遭到破坏。正如迪尔与肯尼迪（TerrenceDealandAllanKennedy）所言，这些都是基金经理利润导向思维的结果。这些基金经理过度强调短期的股东价值，因而摧毁了企业的社会性根基，而这对于企业长期的组织健全与繁荣是非常重要的。当工作变得没有保障， “自我优先”随之成为员工生存的不二法门，对企业的忠诚度就成为第一个牺牲品。裁员与外包背叛了员工对公司的信任，公司独门的技能与对企业的集体记忆，亦将丧失殆尽。至于对外包的合同工来说，由
11、于同样的工作，待遇却较低，因而与公司的关系疏离。那些在公司内部生存下来的人觉得有罪恶感，士气低落，经常请假，低调且阳奉阴违。产品与服务的品质，以及企业与顾客的关系也由此遭殃。同样的情况也发生在企业并购之际，被并吞企业的文化被迫出局，因为基金经理认为，人事费用的下降就是产生“综效”的证据（实际情况是，这种所谓的综效几乎从未实现过） 。品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(3)对于品牌管理而言，企业的识别扮演关键性的角色：想要成为市场信任的成功品牌，品牌形象与企业识别必须具有一致性。迪斯尼高喊的家庭价值必须在企业本身的行为中实践出来；维珍朝气蓬勃的形象，应该反映在公司内一种不拘小节的自
12、由气氛中；而宜家与乐高亲切的形象，则应该在实际与顾客的关系中加以落实；或者，银行应该给人一种受尊敬且中规中矩的印象。因此，当保守的德国银行家所组成的稳健机构德累斯顿银行（DresdnerBank） ，被形象较为躁进的安联保险（Allianz）收购时，不仅赔上了两家公司的企业文化，也赔上了顾客信任、存款量，乃至利润。一个国家的整个商业文化，对于企业识别以及品牌形象也相当重要。德国与日本的产品，代表的是卓越的设计与技术，以及可靠的品质，而这两个国家的企业组织则属于参与式官僚体制（participativebureaucracies） （即前面提到的“各司其职的组织文化”） 。法国与意大利的产品素以
13、设计感、鉴赏力及创意闻名，而其企业通常属于集权式的文化，即一种强调权威的制度，上级与下级的界定分明，员工之间的关系较为疏离。虽然产品的设计令人赞叹不已，但是产品品质、运送，以及售后服务，则令人不敢恭维。以上所提到的这些国家的风格各异，就个别国家来看，都没有什么问题，但是，如果将不同的国家文化混合在一起，会变成什么情况呢？化学与药品制造商赫司特（Hoechst）与隆普朗克（RhonePoulenc）合并之后，成为一个混血的综合体，改名为安万特（*entis）公司。两家原已建立良好品牌形象的公司消失了，取而代之的是一张新面孔一个没有味道的中性人，一家无法识别的公司。不论原来这两个独立的公司的产品品
14、质有多好，合并之后，销售量却注定要下滑，而事后证明也确实如此。后来，安万特成为另一家企业并购的对象，2004 年被一家规模比自己还要小、但有法国政府支持的企业圣诺菲（Sanofi）公司所并吞。本书的内容本书汇集了 18 个经典案例研究，涵盖的产业领域为七大核心日用商品部门食品、饮料、零售、服饰、电子、交通，以及娱乐，来说明企业成长、企业识别以及品牌开发之间的紧密关系。书中不仅介绍成功的故事，也对照列举了失败的、前景黯淡的，以及仍在持续努力中的企业个案。其中，有些情况是某个品牌或公司的独特经验，但也有一些情况具有共通性。这些通例，可以加以撷取，而成为后人的他山之石。一、食品业麦当劳（McDona
15、lds ） ，无疑是最让人跌破眼镜的纯美式管理风格的公司。它所强调的机器自动生产、标准化品质、清洁，以及快速服务，代表了全球快餐业界的一个标杆。在买下麦当劳兄弟的所有权后，雷克罗克（RayKroc）借由形象创造，以及对特许经营者与员工的严谨纪律，创造了麦当劳的成功。不过，近几年来，消费者在过于饱和的市场中，丧失了对于高热量汉堡包的热情。麦当劳则以推出更为多变的餐点，并配合降价的方式，作为回应。不过，这种降价促销的手法，是市场开始走下坡、前景堪虑的征兆。玛氏（Mars） ，以此命名的公司及其产品（包括糖果与宠物食品） ，是由弗瑞斯特 玛氏（ForrestMars） ，即创始者的儿子所建立，目前仍
16、是一个定位明确的家族企业。史宾利莲（Sprngli-Lindt）也与玛氏公司的情况类似，它是瑞士高级巧克力鼎盛时期之后，唯一存活下来的巧克力制造商，在第五代时安然度过一次危机，并且成功地将其瑞士莲（Lindt）品牌定位为全球性的特级巧克力。龟甲万（Kikkoman）的历史，则比前述两家公司长了好几百年。过去几十年间，茂木（Mogi）家族成功地把酱油变成世界性的调味品；其多元化经营的范围也并不大，且专注于特定领域（食品业） ，因此，这个传统的家族企业历久不衰。在日本 1980 年代的过度投资之前，它曾历经一桩与酒有关的危机，但幸好能够及时转危为安，并重新站稳步伐。而在 1992 年以后，龟甲万也
17、从日本经济泡沫破灭的冲击下全身而退。品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(4)二、饮料业毫无疑问，可口可乐（CocaCola ）是当今全世界最知名的品牌。在买下最初的发明专利之后，可口可乐由罗伯特伍德拉夫（RobertWoodruff ）一手建立，至今仍保有其美国南方产品的精髓。当成长碰到瓶颈时，公司将触角延伸至各种果汁与饮料的生产，包括非常具有本土色彩的牌子，如爱得乐（Almdudler） ，一个典型的奥地利式的加草药的柠檬水，没有人会把这个牌子跟亚特兰大的巨人可口可乐连在一起。东欧在 1990 年代之后，只有极少数的品牌能够存活下来，而其中最好的，且具有全球市场潜力的，就是波兰
18、的野牛草伏特加（VodkaZubrowka） 。可惜，在波兰民营化的过程中，由于一些非经济因素的干扰，以及新东家保乐力加公司（PernodRicard）过于保守的做法，让它无法有效发挥潜力。三、零售业宜家（IKEA ）是创始人英格瓦 坎普拉德（IngvarKamprad）发挥营销天分下的产物。宜家是一个低价的 DIY 家具的零售业者，并不断地向全世界扩张版图。这家公司不管在营销手法或管理风格上，都刻意强调其来自瑞典的身份。不拘礼仪，节俭，以及平易近人，是宜家的特色，也使得它在全世界缔造佳绩。日本的堤清二（SeijiTsutsumi）所创立的西武集团（Seibu-Saisonchain）则与宜家
19、的情况大相径庭：它以前卫、时尚的精品百货公司与连锁超市起步，在日本资产价格膨胀的时期，经营得有声有色。堤清二利用融资的方式，疯狂地进行多元化，包括进入价格已居高不下的房地产市场，并以“Intercontinentalchain”的名号进行全球化。最后，西武在众人惊呼声中倒下。对照之下，他的弟弟堤明义（TsutomuTsutsumi） ，他曾经在全盛时期买下长野冬季奥林匹克运动场，则因为所继承的旅馆与铁路运输事业，资本较为雄厚，财务也比较健全，因而侥幸逃过劫难。四、服饰业战后意大利纺织业的传奇之一，则是由鲁西诺班尼顿（LucianoBenetton）和他的弟妹们所创造的。他把生产的部分外包，并将
20、销售工作全部下放给特许经销商，自己则专注于设计，并借着具有争议性的广告来塑造公司的形象。然而，班尼顿传递的信息是多元文化与世界性，这与其专断的、传统家族经营的企业文化，以及意大利式的个人特质与营销策略，却格格不入。不过，虽然存在这许多的不一致，班尼顿仍竭力追求成功。耐克（Nike）是一家更年轻的企业，1960 年代由一个大学生在美国俄勒冈创立。与班尼顿相同的是，它也将所有的生产外包，集中精力于研发与品牌管理。耐克一直维持永远年轻与不拘泥于形式的企业风格，并且利用庞大的营销预算，塑造其美国式的“凡事难不倒我”（cando）的企业形象。五、电子业诺基亚（Nokia）原本是芬兰的木材加工业者，经过
21、1970 年代中期的重新定位后，转变为电子制造业者，并培养出创业家式的管理风格，着重顾客、设计与研发，以及持续的产品创新。虽然诺基亚宣称要成为世界性的高科技公司，但由于其具有卖力工作的特性，以及平等主义的管理风格与企业伦理，所以它还是保有芬兰的风味。索尼（Sony）也自称要走向全球，也同样一眼即知是日本企业。它是由盛田昭夫（AkioMorita）所创立，是“ 二战” 后传奇性的日本企业之一。索尼从电子产品制造商起家，并通过在美国命运多舛的收购行动，将多元化的范围扩展至电子娱乐事业。虽然目前索尼公司仍有获利，但自从盛田昭夫去世以后，索尼已迷失方向，正在重新寻找事业重心。六、交通业理查德布兰森爵士
22、（SirRichardBranson）的维珍集团（VirginGroup） ，生来就是要违反既定规则与教条式的框架的。与他的叛逆、不服从的形象颇为一致的是，维珍集团成功地将其品牌扩展至三家航空公司、饮料业、化妆品，以及创纪录的“大卖场”（Megastores） ，而成绩则有好有坏。它靠着话题人物，即创始人理查德布兰森爵士，而得到免费在媒体上曝光的机会。此外，维珍还颇受英国与澳洲社会底层民众的认同，除了因为维珍激起他们的认同感，还因为这群人具有某种特殊的幽默感。维珍的许多公司都是以融资的方式收购的，之后再出售以摆脱财务困境。然而，让人跌破眼镜的是，维珍在布兰森爵士带有些许权威与玩世不恭的领导风格
23、下，却也安然渡过险境。品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(5)丰田汽车（Toyota）是由丰田喜一郎（KiichiroToyota）一手建立的，他继承了丰田自动织布工厂（ToyotaAutomatedLoomWorks） ，并将之改造成为全世界最大的汽车制造商。与他的手下败将日产汽车（Nissan ）不同的是，丰田在不得已的情况下才到海外生产，而且，就企业文化而言，它一直是一家传统服从式的日本家族企业。菲亚特（Fiat） ，意大利排名第一的汽车制造商，在经过一百年的风雨飘摇之后，目前仍由艾涅里（Agnelli）家族掌控。在艾涅里家族专制*的管理下，无可避免地产生了许多劳工问题，更
24、随着经济的起落而载浮载沉。可惜的是，在经济情况良好的时候所累积的财力，却砸在漫无目标的多元化经营上，这样的结果是制造了一个庞然笨重的大型集团。而菲亚特虽企图在海外市场争得一立足之地，却最终也以失败收场。凡此，均为菲亚特汽车的前景蒙上一层阴影。1990 年代中期的并购狂潮，也席卷了德国汽车业的两大巨人，宝马（BMW）与戴姆勒奔驰汽车（Daimler-Benz ） 。前者与英国罗孚汽车（Rover）结成怨偶，而后者则与克莱斯勒（Chrysler）携手走上不归路。戴姆勒刚刚才因为先期一次疯狂的多样化经营，即企图建立一个高科技的集团公司而亏损，并进行减资。就理论上来看，两大合并案应该可以产生所谓的综效
25、，获得一张进入经济车市场的通行证。但是，企业文化的差异加上品牌间的不兼容性，让两桩亲事很快就变质了。宝马选择速战速决，与对方说再见，从此过着快乐的单身生活，并积极扩张，但将市场锁定在高级车市场；至于戴姆勒克莱斯勒（DaimlerChrysler）则仍受困于这桩导致亏损的亲事，进退不得，不但品牌战略失焦，而且也丧失了国家企业形象，不仅没有了德国工程方面的杰出表现，也没有了美国爱国主义式的企业公民特性。七、娱乐业乐高（Lego）如今仍然是一个家族掌控的优质玩具制造商，忠实地遵循其创意游戏的经营哲学，而且维持一贯的丹麦式风格，即不拘小节，参与式的领导风格，并坚守企业价值，即使新一代的儿童与他们中产阶
26、级的父母，似乎已经放弃了这些传统价值。为回应趋势的变化，乐高也开始追随潮流，无法再像过去一样领导潮流。迪斯尼（Disney）的做法则非常不一样。虽然它也有其“家庭价值” ，但也设法在一个大熔炉的社会中求取一个平衡点。它由迪斯尼兄弟所创立，长期在专权的首席执行官迈克尔艾斯纳（MichaelEisner ）的领导下，扩充成为一个全面性的娱乐、媒体与商业王国。然而，看上去变幻莫测，有时甚至与暴力连在一起的娱乐事业，恐怕与其刚出道时的童真卡通人物的形象很有冲突。对迪斯尼而言，品牌一致性一直都是个问题，而这个问题，更伴随着暴力电影的拍摄以及强悍律师的出现，而更加严重。在创造全球性品牌的过程中，传统的折衷
27、妥协的决策模式，从未曾告捷。在起步的阶段，几乎都有一位创始*一个营销与生产天才，这些人义无反顾地坚持奋战，才能完成创造品牌的任务。在本书所讨论的例子当中，这些人包括弗瑞斯特玛氏、英格瓦 坎普拉德（宜家） 、堤氏兄弟（西武） 、鲁西诺班尼顿、菲尔 奈特（耐克） 、盛田昭夫（索尼） 、理查德布兰森爵士（维珍） 、吉欧凡尼 艾涅里（菲亚特） 、丰田喜一郎、克里斯蒂安森家族（乐高） ，以及迪斯尼兄弟。另外，也有一些情况不尽相同，在这些案例中，主其事者通过买下原始创立者的成果，将一个草创的品牌加以改进，充分培养与发挥其潜力。这样的情形包括麦当劳的雷克罗克，以及可口可乐的罗伯特伍德拉夫。很明显的，老板 品
28、牌创始者的管理风格经常具有专权的特质，其中也掺杂了个人特质。这样的管理风格，表现出来的通常是典型的权威统治管理，不管是在美国（玛氏、迪斯尼的艾斯纳、麦当劳的克罗克、可口可乐的伍德拉夫） ，在欧洲（艾涅里、史宾利、班尼顿） ，或者是在日本（盛田、丰田、西武） 。即使有一些公司，内部组织层级已相当扁平化，且阶层意识不明显，但是老板仍具有魅力领袖的特质，如坎普拉德（宜家） 、布兰森（维珍） 、奈特（耐克） ，与克里斯蒂安森（乐高）等。这些老板经常跳过中间的管理阶层，并坚持企业文化与品牌间的一致性。品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(6)虽然在企业刚起步的阶段，一些创始者的地位是不可取代
29、的，但是，他们接下来不得不面临企业接班人的问题。企业老板创始者通常属意世代传承（即传子不传贤） 。他们的儿子（女儿通常不在考虑之列）会遇到两重障碍：有一个地位崇高而成功的父亲，加上在家族权威式的领导下，通常会令儿子（或孙子）们相形见绌。这些创始的大老板们，通常都有好几个太太，他们对待家庭成员（包括儿子）通常也并不好。更糟的是，儿子受到过度的宠溺，或者因为父亲对他们的期望太高，或者书读得太多，或者只是对于家族事业的继承与管理没有兴趣，因而使接班人的选择困难重重。菲亚特与索尼即为两个例子。有时候，这样的问题甚至在第三代或第三代以后的身上也会出现。即使如此，几乎所有本书上提到的成功品牌，都还在家族的
30、掌控之中，包括玛氏、班尼顿、乐高、索尼、宜家、史宾利、龟甲万、菲亚特、丰田，以及维珍。利用类似合议制的方式来管理品牌者，如保乐力加公司的野牛草伏特加；或者像日本的方式，以管理阶层的共识来管理品牌者，如丰田、龟甲万，成效似乎比较不彰。显而易见，只由一个人作决策，是一种高风险的决策；他们可能会有天才的神来一笔，但是也有至少一半的机会以彻底失败收场。西武、索尼，以及菲亚特的多元化经营策略，就属于后者，戴姆勒与宝马的并购战略也同属之。而维珍集团的风险则是一种结构性的持续风险。但是，从另一个角度来看，如果没有开创*的独特眼光与野心，由此成功奠下的基业，索尼到现在可能还在大阪修理收音机，乐高还在毕朗得（B
31、illund）做木材生意，西武还在池袋车站卖旅游餐点，班尼顿还在编织家庭手工毛衣，而耐克则还在俄勒冈的森林里举办长跑比赛。事实上，如果没有这些创始者，大部分企业，包括可口可乐、迪斯尼、麦当劳，早就已经退出市场，下台一鞠躬了。当品牌成功地打进市场、公司持续成长之后，创始的英雄人物终究要慢慢退场。其后，一板一眼、凡事按规矩来的制度开始启动。有些企业，例如诺基亚、史宾利和耐克，努力想要建立罕见而伟大的企业家式的公司文化。但是，绝大部分聘请来的、接替企业首席执行官（CEO）一职的人，在认股权的奖酬制度之下，其命运已掌握在短视近利的基金经理手中，而这些基金经理只在乎每季的盈余，其余一点也不关心。所有的开
32、创之父都明白，短视近利、几近跳楼大拍卖式的经营手法，对于任何品牌而言都无异于自掘坟墓。因此，许多全球性的品牌，特别是来自美国的品牌，现在都出现了问题，这一点也不令人意外。同时，这些创始人也深知，利用“凡事照规矩来”的官僚程序，以及合议式的决策模式来进行品牌定位，通常会导致品牌被稀释，因为，在妥协挂帅的原则下，品牌为了迎合大多数人的喜好，而被赋予过多的意义，因而失去了原有的聚焦作用。品牌经营战略与管理在此提出很重要的一点，那就是大部分成功的品牌都具有明显的国家识别身份。美国梦以及美国的生活方式，是迪斯尼、可口可乐、耐克、玛氏和麦当劳不可或缺的成分。龟甲万、丰田、西武、索尼，一眼即知是日本货。宜家
33、来自瑞典，乐高是丹麦的，诺基亚属于芬兰，班尼顿与菲亚特具有意大利风，维珍来自英国，野牛草伏特加产于波兰，而宝马与戴姆勒则出生于德国。品牌来自哪一个国家，反映了企业特定的国家识别与品牌形象，这种印象会深深烙刻在消费者的脑海中。相反，合并以及漫无章法的全球化战略与广告营销方式（如索尼、班尼顿、诺基亚，以及戴姆勒克莱斯勒） ，将会稀释品牌，损及品牌的整体性。创造出人工化的企业识别系统，或许可以满足高层管理阶层的虚荣心，但是，却无法真正反映顾客与员工的期待，也无法贴近他们每天的生活经验。利用公关手法以及管理上的花哨手段所营造的辉煌假象，或许花费较少的成本就可以进行补救；比较危险的是那些对现状厌烦的资深
34、管理者，对他们来说，利用企业丰厚的财力进行收购与多样化经营，是建立企业王朝的一种诱人的快捷方式。品牌管理是急不得的，需要将精细的创新与现代化的成果，一点一滴逐渐累积而成，而不是商业杂志与企业个案研讨中，那些炫人耳目的东西，更不是为了用来取悦那些基金经理的。菲亚特、戴姆勒、宝马、索尼、西武，都是这种狂妄自大的管理方式下的牺牲者，这些企业不但没有因此得到原先预期的利润，反而威胁到其原有的核心品牌与企业生存。品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(7)想以一种与别人毫无差异、没有特色的产品行销全球，是不可能的。因此，比较经得起时间考验的跨国经营模式是，采取属地化的管理，也就是根据各地不同的
35、偏好来修正其产品、营销策略和管理方式。企业文化与其品牌形象之间，本质上必须要具有一致性。一个强调家庭价值的企业，如迪斯尼，就不能拍摄暴力电影，或者对版权的侵害者穷追猛打。关于雇用第三世界童工的指控，都指向了运动休闲服装的制造商，这些厂商（像耐克等）都把生产移到海外。而麦当劳，虽力图成为家庭式餐厅，却被控告食物导致儿童肥胖，而此一争议也使这个连锁餐厅遭到了最大的负面宣传。反对全球化的人，早在数十年前就已经针对若干全球性品牌提出批判，例如指控雀巢公司的婴儿奶粉配方会致人于死；跨国石油公司破坏自然，在*的*政权协助下开采当地油田，却未给当地居民带来任何建设；美国的契基塔（Chiquita ）香蕉公司
36、煽动中美洲的战争；制药厂利用贫困居民作为实验新药的小白鼠；服装制造业者剥削童工等。内奥米克莱恩（NaomiKlein）的“向商标说不”（NoLogo ） ，已成为反全球化运动者的一句响亮口号。但是，政治考量下所发动的抵制行动，到现在尚未跨出成功的第一步，有一些公司，如可口可乐、麦当劳、耐克等，在欧洲、亚洲与中东的销售额已超过全部营业额的一半。而且，争议性颇高的美伊战争打得如火如荼之际，在中东以外地区的销售额也没有受到显著影响。20 年前，西奥多莱维特（ TheodoreLevitt）在哈佛商业评论 （HarvardBusinessReview）发表有名的市场全球化预言：“大众运输与传播将使各国
37、独特的国家品味与文化偏好消失，在全球化的市场中，将只剩下标准化的产品。 ”今天，我们看到，由于收入的提高，加上在已臻成熟的市场中个人经验彼此不同，所以，相反的情况发生了，消费者拒绝标准化，转而拥抱更多元的选择，以及个别国家、区域与个人的偏好。这样的现象并不是就意味着“大品牌即将失宠”。相反的，对于那些妥善管理、目标明确的品牌而言，前途仍是一片光明。事实上，在日用商品与服务的领域中，拥有国际知名的品牌，就国际竞争力而言是有好处的。在其他情况不变下，一个具有品牌优势的国家，在国际贸易上的表现，比那些只生产名不见经传产品的国家要来得好。日本仍具有强势的品牌，虽然相较于以往，全球消费者对日本品牌的狂热
38、已消退了许多。而除了日本之外，大部分的亚洲国家都面临一个问题，那就是，亚洲国家的品牌拥有者，通常都不重视那些无形的东西，如产品形象或企业形象等，特别是如果要花很多钱的话。李光耀有非常敏锐的洞察力，他曾说：“东亚需要特立独行的大将军 来创造出持续存在的品牌。 ”他的看法是，亚洲无法在品牌上有突出的表现，主要是受到了传统儒家思想中“遵奉传统”的教条所牵制。这虽有助于管理庞大的群体，以确保可靠的大量制造，但却无法激发个人创意。本书接下来所介绍的众多例子，对于如何建立品牌提供了许多实证，但同时也点出不少企业在建立品牌的过程中，应该避开的陷阱。品牌背后的故事 第一部分 麦当劳：谁爱汉堡包(1)说到汉堡包
39、，大部分的人都会想到汉堡包的领导品牌麦当劳（McDonalds） 。麦当劳并不是第一个发明汉堡包的人，也不是第一家快餐厅，但由于其开创性的特许经营方式，加上成功的策略，让它成为快餐业的万人迷，在整个地球上都可以见得到它的踪迹。即使麦当劳自称是全世界快餐业界的龙头，拥有 3 万家店面，分布在 118 个国家，每天为 4600万人服务，也不算夸张，而它每年营业收入总计达 400 亿美元，更可以验证它的成功。麦当劳推手克罗克要了解麦当劳成功的秘密，必须先追本溯源，看看它当初成立的背景。一直以来，总是有人争论，到底谁才是麦当劳真正的第一代掌门人（创始者）？是麦当劳兄弟（theMcDonaldBroth
40、ers） ，或是雷 克罗克（RayKroc ）？一般公认的看法是，麦当劳兄弟，亦即理查德（Richard）与莫里斯（Maurice ）是位于圣博纳迪诺（SanBernardino ）的第一家麦当劳的创始人，而雷克罗克则是将麦当劳快餐的概念加以发扬光大、将特许经营权售予经营者，并且让麦当劳从此变成一个金母鸡的人。或许，在雷克罗克带有半自传色彩的铁杵磨成针 （GrindingItOut）一书中，麦当劳兄弟被形容成安于现状而不具有事业心的人，但是在 1940 年代的加州，两兄弟就已经通过汽车餐厅的成功而快速获利，这一点充分展现其创业专才，而且，现在,此点也已经放在麦当劳的“精神教育”（espritd
41、ecorps）项目中。后来，由于担心女服务员的负面形象有损生意，麦当劳兄弟将快餐的概念加以革新。他们大幅精简，菜单上供应的餐点种类到只剩下 9 种，以便用类似装配线的方式制作餐点。每一个汉堡包只卖 15 美分，这样的低价战略吸引了不少人潮。虽然汉堡包是以一整批的方式快速制作而成，但是品质却是那个地区最好的；在圣博纳迪诺，没有一家餐厅的薯条炸得比麦当劳来得更香脆可口。1954 年，麦当劳餐厅在圣博纳迪诺的轰动，吸引了一个搅拌机推销员雷克罗克的注意。麦当劳向他采购了大批的搅拌机来制作奶昔，这件事引起了他极大的兴趣。当他开车到圣博纳迪诺这个位于荒漠中的城市时，麦当劳餐厅给了他非常深刻的印象。他认为，
42、如果把这样的快餐概念推广到美国的其他地区，也一样可以吸引消费者上门。但是，令雷克罗克吃惊的是，麦当劳兄弟宁愿安于这个沙漠小镇，也不愿意考虑他所提议的合作计划。虽然如此，在创业精神的驱策之下，即使没有创始人的协助，克罗克还是在 1955 年创立了麦当劳公司，并将特许经营执照出租给那些有意愿开设麦当劳餐厅的人。克罗克自己是第一家特许经营的麦当劳餐厅的老板，餐厅开在伊利诺斯州的德斯普兰斯（DesPlaines） ，这家餐厅的成功，成为其他特许加盟店的榜样，而且也成为这种经营方式的最佳活广告。在此值得注意的是，当克罗克决定加入快餐厅的营运行列时，他想的不是可以赚多少钱，而是如何让麦当劳成为全美家庭式餐
43、厅的代名词。他有一个梦想，那就是看到麦当劳遍布美国的大城小镇。而且，做事全力以赴，不计代价，也是他的本性。为了达成这个高远的目标，他不得不对麦当劳兄弟“无情”，包括买下麦当劳名称的使用权，以及拒绝该兄弟在圣博纳迪诺的创始店使用自己的名称。从这点看来，克罗克可说是一个*者。麦当劳的组织文化或许麦当劳早期的成功，也就是 1955 年开始到 1959 年左右，应该归功于克罗克这种一手掌控的*式管理。这样的管理方式或许在当时是可行的，因为一开始时麦当劳还是一家小公司，除了克罗克之外，其余的员工只有克罗克的秘书普林斯堡搅拌机公司的珍马丁诺（JuneMartino ） ，以及在德斯普兰斯店负责烧烤的员工。
44、其时，克罗克还是领他原来在普林斯堡公司的薪水。1956 年，克罗克聘用哈利索恩本（HarrySonneborn）负责麦当劳公司的财务。虽然克罗克为麦当劳的每一个特许经营业者与员工都定下了规则，而且也规定必须丝毫不差地遵守，因此从这方面来看他是独断专行的；但是克罗克却让索恩本全权处理公司的财务，因为克罗克本人也认为，他对于管钱并不在行。除了靠克罗克的远见、野心与审慎的规划之外，也得力于索恩本的务实，才能让麦当劳在财务上游刃有余。这两种截然不同的个性，有时难免会产生冲突，而且克罗克自己也承认，常为了公司未来的发展方向，跟索恩本起争执。在这种时候，就要靠珍马丁诺来居中调解，她已经不只是克罗克的秘书，
45、而是攸关公司发展的关键人物。此外，她也是公司的管理机制中，较能呈现人性的一面者。在克罗克的眼中，珍马丁诺是糅合许多不同特质于一身的人，对于麦当劳则尽心尽力。后来，马丁诺小姐也俨然成为麦当劳公司的女家长。品牌背后的故事 第一部分 麦当劳：谁爱汉堡包(2)到了 1960 年时，麦当劳的最高管理阶层已经演变成一个类似家庭结构的组织，克罗克则是担任父亲的角色。他是一家之长，负责规划任务，让员工与特许经营者，也就是他的“孩子”们，有所依循。作为公司的“ 父亲”，他非常具有领袖魅力，并激励员工勤奋不懈，而当麦当劳达成设定的目标时，他们也共享荣耀。当克罗克向想要加入的特许经营者提倡其麦当劳的理念时，他会详细
46、说明计划，并诚实告知与麦当劳合作之后会有多少利润。克罗克认为，麦当劳不应该牺牲特许经营者的利益来创造自身利润，而是应该全力协助特许经营者成功。这种全力的支援，表现在以优惠的价格，提供他们高品质的食物与设备，并提供完整的员工训练，不管是在柜台还是在厨房的工作，因为克罗克认为，优质的食物才能确保麦当劳的成功。只有让特许经营者在合作关系中有利可图，麦当劳才能从合作事业中获得成功。克罗克是个凡事一板一眼的人，对于麦当劳特许经营者所应遵循的标准程序与规则，容不得任何马虎与茍且。对于在麦当劳总部的员工，他也定下同样严格的要求与工作守则。然而，如果就此认定克罗克是一个*者，则是以偏概全的说法，因为他非常能够
47、接受别人提出的建议，不管是来自麦当劳总部高层主管还是在麦当劳柜台的员工。这种开放的心胸是麦当劳之所以有今天的一个主要原因。在麦当劳的菜单上，最受欢迎的餐点很快就不再是 15 美分的汉堡包，而是一些新面孔，包括猪柳蛋堡、麦香鱼，以及巨无霸。如果克罗克坚持所有的特许加盟者只能卖 15 美分的汉堡包，而且不允许他们任意变更菜色，那么麦当劳的特许经营方式就会垮掉。克罗克允许特许加盟者发挥创意，以符合他们自己的需要，而且这样也符合公司利益。在这样的政策下，一个在辛辛那提的特许加盟者楼格罗恩（LouGroen）研发出麦香鱼，营业额也随之水涨船高；而赫伯彼得森（ HerbPeterson）研发出猪柳蛋堡，让
48、其在圣芭芭拉（SantaBarbara）的麦当劳，可以在早上即开始营业，增加收入；而吉姆德里吉提（JimDelligatti）则发明巨无霸，后来成为麦当劳菜单上不可或缺、最吸引人的餐点。为了打响麦当劳这个名号，克罗克也允许特许加盟者提出各种点子，例如在华盛顿特区的特许加盟者吉卜生（Gibson）与高德斯坦（Goldstein ） ，就创造了麦当劳叔叔（RonaldMcDonald）这个角色，来推销麦当劳产品给小朋友，而且相当受到小朋友的欢迎。克罗克认为员工应该对公司全力付出。事实上，克罗克自己就是一个最好的榜样。在麦当劳的芝加哥总部，常常可以看到克罗克工作到深夜，工作结束后匆忙赶到地铁站搭最后
49、一班车的景象。这种以身作则的性格，让公司主管的忠诚度很高，并且不只是对克罗克本人，同时也是对麦当劳公司。这样的情况，在约翰洛夫（JohnF.Love）撰写的麦当劳：探索金拱门的奇迹 （McDonalds：BehindtheArches ）一书中，也有很清楚的描述。这本书曾提到，麦当劳的一位资深主管唐纳德史密斯（DonaldSmith）在被拔擢至副总裁的职位之后，离开麦当劳，并转而担任竞争对手汉堡王（BurgerKing）的总裁。后来，史密斯又回到芝加哥，并在另外一家公司任职，那时，其他的麦当劳主管都“拒绝与其打交道”，因为他们不会忘记或原谅他的背叛。跨出美国早期在 1950 年代时，麦当劳标榜的是“纯美式餐点”，后来，美国文化与其“纯美式餐点”输出到世界其他地方。第一个国际性的扩张行动就在距离边境不远的加拿大英属哥伦比亚，第一家特许加盟店于 1967 年开张。麦当劳国际部于 1969 年开始运转，它的第一家海外餐厅开设于荷兰。位于荷兰的特许加盟店，由于几乎全盘移植美国式的食物配方，而未考虑到当地的特性，因此几乎一败涂地。麦当劳在美国的成功，主要是由于餐厅设于正在发展中的郊区，那里正是所谓“核心家庭”指只有父母与
