1、 论述肯德基为什么可以 在中国 餐饮业 成为主导 中国 餐饮业 人士要反思 在那里工作了一段时间，感觉肯德基在中国的发展对于中国的快餐业有很多学习的经验。我自己虽然在那里工作时间比较短，从那里可以学习到中国餐饮业缺少的标准制度。肯德基连锁快餐用了很短的时间在中国市场取得了巨大的成功，这种成功不仅引起了快餐业的关注，而且引起了整个餐饮业的瞩目。无须置疑，肯德基的成功在于它进入中国市场之前，充分调查、了解、研究市场，有备而来。那么通过肯德基的成功，我又能借鉴些什么呢？。中餐在一区域里面一旦跨出一定的区域却很难，曾经声势最大的红高粱倒下了，全聚德、荣华鸡、永和豆浆、小肥羊等连锁经营也步履为艰。是我们
2、学不会肯德基的经营管理模式，连锁不够紧密？还是我们中餐本就不该以不变的产品应万变的 市场？战略目标不同，追求的是公司定位不同。例如中国是世界著名的美食王国之一，可是这么大的一个国家就没有一个可以和肯德基卖当劳相比拟的企业，真的是国人的悲剧。而中国的全聚德就是不能放下自己的身份。定位的高层的消费，不能够进入老百姓餐桌上，要体现他的地位，不是说价格高就代表地位高，菜市场卖菜的喝可口可乐那你就不去喝可口可乐了。可口可乐这个商标也比全聚德要值钱。我们要好好的反思。 肯德基的连锁经营越做越大，而我们的中餐连锁连锁经营这一现代化的经营模式的确具有巨大的优越性。一套成功的餐饮经营管理模式的总结，凝聚了大量成
3、功的经验和失败的教训。餐饮业通过连锁经营将这种管理模式发扬光大，以更有利于餐饮业的健康发展。但我个人认为：肯德基的成功不仅仅因为其有着一整套的连锁经营模式，更在于它固有的经营理念“做自己的特色”吸引了众多的顾客。肯德基的特色之一在于它有别于普通中国人的日常饮食。肯德基刚进入中国市场时，它所有的主食都是普通中国人家庭食谱中罕见的，即使是今天，这些品种在家庭食谱中也不多见，更何况这些食品是使用专用的加工设备、经过严格工艺加工而成的，对顾客有一定的吸引力，就连其现制的软冰淇淋也同我们通常购买的经低温硬化的冰淇淋有所不同。肯德基从最初的汉堡、鸡块到鸡米花、墨西哥鸡肉卷，到现在米饭 ，一直围绕了中国人餐
4、桌向前走。吃肯德基从吃时尚，感受西方的快餐文化，发展到成为调剂口味的餐饮方式，为肯德基的发展提供了更为广阔的市场前景。肯德基的特色之二在于它有别于普通的西餐馆。由于其快餐的特点，产品在顾客进餐前已加工完毕或加工成半成品，顾客等待时间短，流动量大。这种特色为其选置在商业黄金地段提供了可能，同时黄金地段的客流量又为其做大销售量提供了保证。肯德基的特色之三在于它有合理的人群定位及与之相适应的软、硬件条件。肯德基将顾客对象首先定位于儿童消费，这个范围应当说比较狭窄，但它就这个狭窄的圈子里做足了文章：室内外装潢，接待人员的仪表、仪态，为儿童准备了他们所喜爱的礼物，设置儿童娱乐区，吸引儿童就餐，从而带动成
5、人的消费。肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国 16 个市场中任用了 8 个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理” 、 “区经理”和“餐厅经理” ，全部本土化。2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。 “老北京鸡肉卷” 、 “四季鲜蔬” 、 “烤翅” 、 “芙蓉鲜蔬汤”等就是
6、专门针对中国消费者口味推出的新品。3、供应商本土化。有 480 多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003 年采购的 76，000 吨鸡肉原料全部产自中国。4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤” 、 “煮” 、 “凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了 16 种不同的植物类产品及多种中式新产品。5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。
7、目前中国肯德基累计捐款已经超过 6000 万元。（二）推行标准化体系肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后 1.5 小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为 15 分钟；炸薯条的保质期
8、只有 8 分钟。2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近 200 个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食
9、品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。中国的快餐业起步较晚，以 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。经过多年的发展，中国快餐业快速增长，市场份额不断扩大，已占据餐饮市场 45%份额。2004 年全年餐饮业零售额实现 7486 亿元，比上年净增 1330 亿元，同比增长 21.6%，连续 14 年实现两位数高速增长，其增长率比上年高出 10 个百分点；2005 年全年餐饮业零售额实现 8886.8
10、亿元，同比增长 17.7%，比上年净增 1336 亿元，高出社会消费品零售总额增幅 4.8 个百分点，占社会消费品零售总额的比重达到 13.2%，对社会消费品零售总额的增长贡献率和拉动率分别为 17.4%和 2.3%。2006 年全年限额以上和限额以下餐饮企业营业额分别为 3011.8 亿元和 7333.7 亿元，比上年分别增长 15.9%和 16.6%，占全国餐饮业零售总额的比重分别为 29.1%和 70.9%；限额以上增幅比上年提高 4.4 个百分点，限额以下增速放缓但比重略有增加。2006 全年餐饮业零售额占社会消费品零售总额的比重为 13.5%，对社会消费品零售总额增长的贡献率达到 1
11、5.8%，拉动社会消费品零售总额增长 2.2 个百分点。全行业实现营业税收 569 亿元，比上年增长 17.6%。2007 年 1-11 月份，全国住宿与餐饮业零售额累计实现 11131.3 亿元，同比增长18.9%，比上年同期增幅高出 2.7 个百分点，占社会消费品零售总额的 13.9%，拉动社会消费品零售总额增长 2.6 个百分点，对社会消费品零售总额的增长贡献率为 15.7%。中国社会经济稳定发展和人民生活水平继续提高，将使快餐业的发展环境和条件更趋成熟，市场需求将进一步增强，中国快餐业的发展前景将更加广阔。中国人均 GDP 已突破1000 美元，并以年均增长 7-8%的速度向人均 GD
12、P3000 美元的全面小康社会的目标迈进，经济体制和增长方式不断改善，工业化、城市化和现代化进程日趋加快。快餐发展遇到了前所未有的良好时机。中式快餐行业发展的现状特点分析1中式快餐发展由感性认识向理性积累阶段转化。现代中式快餐在上世纪八十年代末至九十年代的发展历程中，广大企业勇于实践、不畏挫折、克服困难、奋发进取、付出了艰辛努力，在发展中也体现出了摸索性和冲动型的特点。通过这一阶段的实践，广大企业积累了经验，看到了不足，不断总结与反思，使中式快餐进入新世纪以来，发展的更加坚实，以理性积累为主的发展特征表现的更加明显：（1）发展思路更趋客观性，更加注重从客观实际出发，减少了发展中的盲目与冲动；（
13、2）资本投入更趋合理性，企业讲求实效，投入注重回报，发展注重基础，扩张注重生存；（3）市场连接更趋紧密性，企业定位更加贴近市场，满足市场多元化需求；（4）开店分布更趋区域性，大多企业先立足当地和区域扩展，采取步步为营，逐步推进的策略，取得实效；（5）内在积累更趋深层性，加强自身基础建设和管理支撑体系建设，不断积累内在功力，追求和维系企业持久发展；（6）企业发展更趋稳定性，大起大落和过于炒作的现象明显减弱，讲求稳扎稳打、稳步发展和不断提升。2快餐的社会和行业地位得到确立，作用更加突出。随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对
14、消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。现代快餐的操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过从探讨到实践的深化过程，目前已广为接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为我国餐饮行业的生力军和现代餐饮的先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量，对全行业的推动与带动作用不断突出，为社会和行业发展做出了积极的贡献。3行业与企业规模继续扩大，发展质量和水平明显提高。据国家统计局发布，2004 年，我国全社会餐饮业实现营业额 7486
15、亿元，比上年增长21.6%；全国餐饮网点超过 400 万个，从业人员达到 2000 多万，行业发展速度持续地以较大幅度增长，对国民经济的贡献率不断提高。据初步测算，全国快餐连锁经营网点 100 多万个，年营业额可达 1500 亿元，将分别占到餐饮业的 22%和 20%左右，快餐行业规模继续扩大。从餐饮业年度百强企业统计调查情况看，快餐企业在餐饮百强企业中占居三分天下: 2001 年度的餐饮百强企业中快餐企业入围 12 家，营业额占 30.1%；2003 年度餐饮百强企业中快餐 18 家，营业额占 33.29%；2004 年度餐饮百强企业中快餐 20 家，营业额占 33%左右。快餐行业在网点数量
16、增加和规模扩大的同时，品牌企业的发展实力和运营能力更趋看好，内在支撑体系建设加强，发展质量日趋提升发展的总体水平不断提高。4西式快餐连锁企业迅速扩张，中西融合的趋势增强。以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到 2004 年底，中国肯德基达到 1200 家连锁店，麦当劳超过 600 家，比 2000 年分别增加800 家和 300 家左右，年均开店达到 200 家和 80 家，年营业规模分别超过 110 亿元和 60亿元，单店年均营业额在 800 万元以上成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。从其发展的特点看，由中国的一、二类城
17、市向三、四类城市延伸，由东部城市向西部城市拓展；企业发展的战略布局、体系建设和本土化理念基本完成，“立足中国、融入生活”的思想得到确立；品种开发调整力度加大，中式品种的引入和营养内涵增强，中西融合的趋势更加明显等。5快餐领域不断开拓创新，发展空间继续延伸拓展。从近年我国快餐业的发展看，快餐需求走向多样化，快餐企业经营空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广：（1）快餐连锁店持续发展，店态风格更加丰富，连锁经营稳步推进。 （2）团体供餐异军突起，专业公司不断发展壮大，成为市场新的亮点。 （3）各地早餐工程纷纷启动，一批快餐连锁企业担当主力，迅速崛起。 （4）送餐和外卖发展势头强劲，市场需求不
18、断增强，前景广阔。 （5）快餐食品加工发展速度加快，积极开拓面向家庭的需求服务，受到欢迎。 （6）快餐的休闲、便餐色彩有所强化，企业开拓创新与延伸经营力度加强，显示出我国快餐业发展的生机与活力。6相关行业间的联合更加深入，产业连接逐步形成。随着行业规模扩大和企业实力的增强，快餐业的产业化进程迈出新的步伐，为快餐企业的发展奠定了基础保证。主要表现在：快餐企业的原料采购、种植养殖基地和配餐配送中心建设增多，连接农业生产、物流流通和工厂化生产加工与配送能力增强；与相关的设备开发和生产供应厂商的合作更加普遍，专项技术设备开发深入推进；企业与教育院校的联合已经启动，在院校定向委托与培养专业人才取得初步成
19、效；专业咨询和培训机构的服务能力和力度加强；企业通过资本运营为纽带，实施企业并购重组和资源整合开始起步；快餐的理论研究不断进步，书籍出版取得新的成果；行业组织的建立为行业服务平台建设创造了有利条件。连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。 同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈全面反超之势，甚至形成如此悬殊的落差？ 一、 逐鹿中国的争锋落
20、差 20 世纪 90 年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场， “本为同根生” （同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机” 。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解。对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆
21、地尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。 二、 连锁经营落差之两大真相 众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营” 。 所谓“连锁经营业态” ，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称 RC） ，即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称 VC） ，即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称 FC） ，即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。 三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心
22、考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。 正所谓“删繁就简三秋树” ，我们在此不妨透过表象，从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较： 么麦当劳、肯德基会如此的发展迅猛？我们的快餐业为何总是赶超不了？对阵命门到底在哪里？我相信这次对快餐业命门的剖析会令许多人有一个崭新的认识！（
23、本文从经营战略反面进行剖析，不涵盖其他方面。 ）国外快餐业的绝对优势在于两个方面：1、标准化制度的执行力强！（不是标准化制度。而是标准化制度的执行力。 ）2、产品供应商的合作模式十分优秀！标准化制度的执行力强！（不是标准化制度。而是标准化制度的执行力。 ）在 10 几年里，我国的快餐也都是在效仿着老麦、老肯的标准化制度与原则。但很快发现，即使有了这些标准的范本还是解决不了发展之路上的诸多问题，更有甚者，确是倒在了看似合理的标准化旅途上！麦当劳相继又出版了所谓的标准化操作的书籍，至今被众多商家实为武林秘笈。其实，那是老麦放出来的烟雾弹！你们不是就愿意学习这个吗？来！给你学！正好还可以既崇拜式的宣
24、传一把又可以小赚了一笔发行的银子。关键是，我们的快餐业自己走入了一个大大的误区。这个误区就是永远在研究如何标准化？好像是个经营者都把问题与解决这个问题的精力都放到了这里！有的不惜重金聘请标准化的职业经理人。结果呢？山还是那座山，河还是那条河。命门一：过度的把研究一个问题放到了唯一求发展的方面上来了！忽略了太多的，尤其是执行力度的实现！执行力度的实现其实就是把握住：越简单越好的原则！而不是复杂的造作流程与管理制度！我把它称之为：傻瓜执行条例！即，是个傻瓜都能看懂。像看小人书一样的轻松！那么，你的执行效果就会得以飞跃式的提升！执行效果是你发展的重要组成部分！产品供应商的合作模式十分优秀！也许很多的
25、餐饮经营者或营销人们不知道老麦他们是如何进行市场操作的。只是认为决胜在终端就是决胜在店面管理与售卖。这样想法实在是过于一个肤浅。决胜于终端的概念其实是十分深奥的。什么是终端？终端在哪里？绝不是一个简单的店面。老麦的产品合作商都是谁？来自哪里？他们的合作形式怎样的？我只知道，我们快餐业的产品供应商一般情况是来自于一个生产厂的供货或是 90%来自于批发市场的代理商与分销商。合作形式是一个极其简单的交易关系！谈不上合作的概念！再看看老麦与老肯他们是怎样的。他们会与厂商之间达成一种默契从而引导一种消费。即，一款产品出炉的背后都蕴藏着一个系列的市场推动策略。如：骨肉相连一上市，就会在 2-3 个月后同步
26、的把此产品推向广大市场进行覆盖式销售，而不是在终端店面来售卖。一时之间，大江南北到处皆是！有人会问了，这是为什么呢？呵呵我刚才说了，决胜终端不是单纯的指店面。他们这是在占领绝对的终端市场！店面的销量再大，能有多大？若是全国上下都在售卖，那怕菜市场的旮旯里都有售卖的，这是个多么可怕的市场份额啊？！命门二：原来如此！他们的店面可以说是成为了一个既零售（利润相当高）又批发（份额相当大）的双重经营模式。店面既是广告传播的窗口又是推广产品的先行军。表象的利润+隐藏的利益！单店运营体系+市场运营体系！试想，我们的核心竞争力在哪里？我们国内的快餐业完全是靠着销售店内食品来赚钱！与他们运营思想完全不同。就像百
27、事可乐请明星与中国企业请明星的方式完全不同！他们的组合拳打的很好！有句话说得好：利润是在你见不到的地方！中式餐饮的分类很多快餐业的发展可以说不到 10 年，标准化的产品配给体系不到 3 年！这是个发展过程，这是个循序渐进的过程！在发展中没有几次漂亮的转身！很难达到振兴民族餐饮的圆满！麦和肯也是这样的，不是一开始经营就已经设计好了所有的一切。都是在发展的过程中有几次转身，这几次转身的功力可以说是堪称厉害！我认为，中国的快餐业的发展要从地域规模逐步想全局发展！中华名吃也是众多，但也许就是因为太多，使得我们静不下心来！学会提炼与经营是我们发展的唯一出路！更不要总是打击对方，抨击对方！这不是上上策！只
28、能说是一种无奈的绝喊。另外打击的还少吗？不少了！结果呢？积极地发掘自己的优势，用市场角逐的力量赢得胜利！这才是一个民族行业崛起的基石！眼光，并不是非要盯着人家经历了百年之路的风雨，你想一夜赶超！眼光，还是要建立在适合自己的发展之路上。眼光，是有近而远的放射。关注脚下，胸怀未来！什么是百年字号！不是周期长！是眼光不同！努力的做好自我！争取做个有意义的历史炮灰！这就是为了远大目标的达成做出最好的支持！ 再好的一家企业,也做不了多少年.一个民族的品牌,不管如何,也支持不了多少年.有太多的例子.还是中国企业领导者有太多的让人深思.常言道：“心有多大，天地就有多大” ，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。 。
