1、第 1 讲 推行 JIT 的必要性【本讲重点】工厂中常见的八大浪费什么是 JIT 生产方式工厂中常见的八大浪费浪费的定义在 JIT 生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于 JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT 生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“ 绝对最少 ”界限的活动。各种各样的浪费现象在很多尚未实行 5活动的企业中普遍存在，如表 11 所示。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行 5、JIT 等较为先进的管理方法。表
2、11 未实施 5活动的企业中的浪费浪费表现 危害成员仪容不整 有损企业形象，影响士气，易生危险，不易识别设备布置不合理 半成品数目大，增加搬运，无效作业设备保养不当 易生故障，增加修理成本，影响品质物品随意摆放 易混料，寻找费时间，易成呆料通道不畅 作业不畅，易生危险，增加搬运常见的八大浪费在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。1不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的
3、相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。2加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。 3动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下 12 种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态
4、 ”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。4搬运的浪费从 JIT 的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 5库存的浪费 一一一一一一一一一图 1
5、1 库存过多掩盖问题按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT 的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图 11，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费，如图 12 所示。6制造过多?过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失
6、去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。7等待的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因 一一一一一一一一一图
7、 12 降低库存暴露问题8管理的浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。 什么是 JIT生产方式动作浪费、搬运浪费和库存浪费等八大浪费是目前国内企业中普遍存在的问题。JIT生产方法的引入，正是为了有力的帮助企业解决这八大浪费，提高企业的经济效益和生产效率，为企业的发展打造良好的基础。JIT生产方式的诞生JIT（ ）生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的
8、过程中诞生和发展起来的。以丰田汽车公司的大野耐一等人为代表的JIT 生产方式的创造者一开始就意识到需要采取一种更能灵活适应市场需求，尽快提高竞争力的生产方式。JIT 生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。在 20 世纪 70 年代发生石油危机以后，市场环境发生巨大变化，许多传统生产方式的弱点日渐明显。从此，采用 JIT 生产方式的丰田汽车公司的经营绩效与其它汽车制造企业的经营绩效开始拉开距离，JIT 生产方式的优势开始引起人们的关注和研究。JIT生产方式的含义与特点1JIT 生产方式的含义JIT 生产方式的基本思想可用现在已经
9、广为流传的一句话来概括，即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品” ，这也就是 一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。2JIT 生产方式的特点JIT 生产方式的特点是零库存，并能够快速的应对市场的变化。如图 13 所示，JIT生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存，生产出品质更高、品种更为丰富的产品。图 13 JIT 生产方式的显著特点JIT生产方式的考虑方法JIT 生产方式考虑的方
10、法是将其看作一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化，将库存降低到最低水平，如图 14 所示。另外，JIT 是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企业不断的持续改善才能达到目标。 图 14 持续改进的 JITJIT真的能消除浪费吗1用 JIT的观点看待浪费传统的观念认为，工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些浪费，首先必须改变观点和方法，用创新的思维来处理浪费问题。从 JIT 的角度看来，浪费都是可以避免的，否则就不能称其为浪费。例如搬运这一动作，旧的观念认为搬运
11、是不可缺少的，但是 JIT 可以将两个设备摆放在一起，中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中，这样就避免了原来搬运产生的浪费。2消除员工的不良习惯很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的，为此，企业首先要通过培训和宣导等方式，用 5、JIT 等新的观念和方法来给员工“洗脑” ，从而代替原有的旧观念和旧方法，使他们意识到 JIT 确实能够消除浪费。对员工进行培训之后，企业还要制定相应的制度和操作办法，使员工能够按照新的操作方法和规定实施作业，并要制定相应的奖励和惩罚措施，帮助员工养成良好的工作习惯。数据表明，一个人的习惯只要重复 23 次就可以改变。因此，企业的管理层应该不断规范员工的行为，
12、使之成为员工的习惯。【本讲小结】JIT 生产方式中所提到的浪费的概念与通常所说的浪费有所区别。对于 JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。浪费不仅仅是指不增加产品价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的各种活动。当前的企业中主要存在八大浪费，严重影响了企业的经营绩效。JIT 生产方法通过追求零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞等目标，能够有效的帮助企业解决这些浪费，提高企业的经济效益和生产效率。第 2 讲 JIT 的生产计划与控制【本讲重点】传统生产方式与 JIT 生产方式的比较JIT 生产方式中的生产计划及其作用J
13、IT 生产计划如何应对订单的随时增减变更传统生产方式与 JIT生产方式的比较传统的生产方式介绍1传统生产方式的特点传统的生产方式通常都是推进式的。它的物流就是从仓库开始，在各道工序之间产生流动；它的信息流存在于计划部门和仓库之间，计划部门与每一道工序之间都有相对独立的信息流，而工序与仓库之间、工序与工序之间不存在信息流。传统的生产方式由于工序间缺少必要的信息沟通，往往造成中间产品的过多或过早的生产，造成中间产品的大量积压，有些企业为此不得不专门设立了很多的中间品仓库用来存储过剩的大量半成品。因此，推进式的生产方式是一种缺乏科学计划的落后的生产方式。2推进式生产方式的定义推进式生产方式是按产品构
14、成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到制定生产计划的部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，但对下一道工序或下游生产车间当时是否需要这些零部件却不考虑。如图 21 所示，实线为物流，虚线为信息流。推进式生产方式的物流是从工序1、2、3 一直到1，而信息流则是生产计划部门和每一道工序的虚线的延续。很显然，推进式生产方式的信息流和物流是分开的。图 21 推进式的生产方式JIT生产方式介绍1JIT 生产方式的特点JIT 生产方式采用的是拉动式的控制系统，生产计划部门只需要把生
15、产计划下达到最后一道工序，最后一道工序对其上游工序提出所需物料的要求，上游工序根据要求生产，通过这样的拉动一直延续到采购部门。JIT 生产方式的好处就在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，JIT 生产方式能够真正做到“适时、适量、适物” 的生产，节约产品的生产成本，最终产生经济效益。2拉动式生产方式的定义拉动式生产方式是由市场需求信息决定产品的组装，然后由产品组装来推动零件的加工。每一道工序、每一个车间分别向它的前一道工序或上游车间提出需求和工作指令，上一道工序和上游车间完全按照这些指令来进行生产。如图 22 所示，虚线代表
16、信息流，实线代表物料流。拉动式生产方式的物料流是从工序 1、2、3，一直流到第道工序，它的信息流则恰好相反，是从第道工序开始，一步一步向工序 3、2、1 输送。因此，它的信息流和物料流是紧密结合在一起的。图 22 拉动式的生产方式传统生产方式与 JIT生产方式的比较传统的生产方式采用“推进式” 控制系统，容易造成中间产品的积压，而 JIT 生产方式采用“ 拉动式 ”控制系统，能使物流和信息流有机的结合起来，避免人为的浪费。因此，JIT 生产方式与传统生产方式有很大的区别，如表 21 所示，只有“拉动式”系统才能真正做到“ 适时、适量、适物” 的生产。表 21 传统生产方式与 JIT 生产方式的
17、比较传统生产方式 JIT 生产方式控制系统 推进式 拉动式物流状况 上游加工，下游接收 下游向上游提出要求信息流状况 工序与计划部门之间 工序与工序之间物流与信息流的联系 分隔 结合控制结果 容易造成中间产品的积压 真正做到“适时、适量、适物”第 3 讲实现 JIT 生产的重要手段：看板管理【本讲重点】看板的机能和种类看板操作的使用规则看板使用实务看板的机能和种类什么是看板管理生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT 又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。1看板管理的概念看板管理方法是在同一道工序或者
18、前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT 是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT 是无法进行的。因此，JIT 生产方式有时也被称作看板生产方式。如图 31 所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 一一一一一一图 31 主生产计划与看板2看板与的关系随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的系统就是将 JIT 生产之
19、间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。目前国内有很多企业都在推行，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行 JIT 的情况下就直接推行。实际上，只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理 JIT 所提出的一些观念和方法。因此，仅仅是一个工具，必须建立在推行 JIT 的基础之上。如果企业没有推行 JIT 就去直接使用，那只会浪费时间和金钱。看板的机能看板最初是丰田汽车公司于 20 世纪 50 年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过
20、近 50 年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。+1生产及运送工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量， “后工序领取” 及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。2防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。
21、 ”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。3进行“目视管理 ”的工具看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放” 、 “前工序按照看板取下的顺序进行生产” 。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。4改善的工具看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存
22、量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在 JIT 生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“ 体质”得到了加强。【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。目前，国内有很多企业掀起了推行的热潮，但是真正获得良好效果的企业却非常少。其中的原因除了与系统推销商过分夸大的功能以外，你认为还有什么原因？如果是你的企业也推行，你打算如何做？请简单叙述你的想法。见参考答案 31_看板操作的六个使用规则看板是 JIT 生产方式中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规范，否则就会
23、陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。概括地讲，看板操作过程中应该注意以下六个使用原则：没有看板不能生产也不能搬运，看板只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到看板的顺序进行生产，看板必须和实物一起以及不把不良品交给后工序。 看板的种类看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类：传送看板、生产看板和临时看板，如图 32 所示。图 32 看板的种类1工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）
24、的工序，例如机加工工序等。典型的工序内看板如表 31 所示。表 31 典型的工序内看板前工序本工序工序热处理 机加 1（零部件示意图）名称 2333670（联接机芯辅助芯）管理号 3 箱内数 20 发行张数 2/52信号看板信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。3工序间看板工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。表 32为典型的工序间看板
25、，前工序为部件 1线，本工序总装 2线所需要的是号码为23260857 的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。表 32 典型的工序间看板前工序部件 1 线使用工序总装 2出口位置号（.12-2）零部件号：2326085（上盖板）箱型：3 型（绿色）标准箱内数：12 个/箱看板编号：2 /5 张入口位置号（.4-）4外协看板外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行
26、JIT 生产方式。5临时看板临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。看板使用实务看板的使用方法看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进行，我们从看板的使用方法上可以进一步领会 JIT 生产方式的独特性。如图 33 所示，在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是一定的。图 33 看板的使用方法1工序内看板的使用方法工序内看板的使用
27、方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。2信号看板的使用方法信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。3工序间看板的使用方法工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中
28、的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充” 。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。4外协看板的使用方法外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照 JIT 进行循环。用看板组织生产的过程JIT 是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。图 34 所示的生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工
29、序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。图 34 用看板组织生产的过程代替看板发出生产请求的其它目视化方法看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的 JIT 生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等，详见表 33 内容。表 33 其它目视化方法介绍其它可视化方法方法介绍彩色乒乓球 在彩色的乒乓球上标明提供生产的品种数量，使用时只需要将彩色乒乓球放到前一道工序，前一道工序就可以知道所需的产
30、品空容器 使用空容器作为周转箱，每个周转箱中放置一定数量的产品或中间品在里面。使用时将装有中间品的箱子拿走，并补放相应的空箱，后工序就可知道前工序的需求地面空格标识在地面上绘制空格，将产品放置在格子中间。一旦格子中的产品被取走，则进行生产补足空格信号标志 由于很多工序不在同一个车间之内，这时候就可用信号灯来传递信息。当信号灯发亮后，前工序迅速将产品送到后工序，并重新生产新的产品【本讲小结】看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是 JIT 生产方式最显著的特点。但是，决不能将 JIT 生产方式与看板方式等同起来。JIT 生产方式说到底是一种生产管理理念，
31、而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为 JIT 生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是对企业发展起不到任何作用的。【心得体会】_第 5 讲 JIT 的要点二：生产柔性化【本讲重点】什么是柔性生产方式实施柔性化生产所采取的措施弹性作业人数什么是柔性生产方式为什么要实现生产的柔性化从市场的历史发展来看，在工业化形成的初期，市场对产品有着充分的需求。这一时期的特点是：产品品种单一、生命周期很长、产品数量很多，各类产品的生产、开发、销售主要控制在少数企业手里。这就促使企业采用自动生产
32、线提高生产率以满足市场的需求。19 世纪 60 年代后，世界市场发生了很大的变化，对许多产品的需求呈现饱和趋势，出现产品品种日益增多、产品生命周期明显缩短以及产品交货期缩短的新特征，企业之间面临着激烈的竞争。企业为了赢得竞争的胜利，就要按照客户的不同需求进行生产，因此必须使生产柔性化，从而适应市场的变化。柔性生产方式的含义柔性生产方式适用于品种很多、批量很小、交货期严格的订单生产。它的含义主要包括两个方面：生产量的柔性和时间的柔性。一般说来，柔性生产的柔性应该正比于销售量的自由变化幅度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。1生产量的柔性工厂在组织生产前通过市场调研，预测出市场对产
33、品的需求量，并以此为依据设计生产线的生产能力。但是，由于市场需求是千变万化的，设计生产能力很难与市场的实际需求完全吻合，这就需要设计柔性的生产量。如图 51 所示，如果设计生产能力高于市场的实际需求，那么企业的固定生产成本就会大大提高，导致企业亏本；如果设计生产能力不能满足市场需求的增加，那么企业的竞争力受到影响，企业同样可能亏损。 图 51 设计生产能力与市场需求的差异在传统的生产方式中，生产线一旦确定，企业的生产能力也就随之确定，很难做到柔性化生产。JIT 将工厂设计为柔性化的工厂，它的生产量完全可以根据销售量自由变化的幅度做出调整，这样既能降低成本，又能满足市场供应，增强产品的竞争力。一
34、般说来，生产量的柔性越大越好，但是这一点很难实现。2时间的柔性当市场需求发生改变的情况下，生产线上生产量的调整是需要一定时间的。例如，生产线生产某种产品的能力原来为每月 500 吨，现在要调整为每月生产 800 吨，这就需要一定的时间来完成生产能力的变化。因此，柔性的生产方式还体现在时间的柔性上。如图 52，在传统的刚性生产方式下，生产线上生产量的调整一般需要半年甚至一年的时间，这样往往不能适应市场需求的变化而导致企业亏本。而柔性化生产的工厂完全可以在一个星期甚至三天内完成这种变化。因此，时间的柔性就是要求让销量自由变化的幅度所对应的时间越短越好。 图 52 刚性生产方式的弊病实施柔性化生产所
35、采取的措施作为一种彻底追求生产合理性、高效性的生产方式，能够灵活多样地适应千变万化的市场需求。为了实现生产的柔性化，企业应该采取一系列的科学措施，如对设计生产部门进行模块化生产，注重生产制造部门设备、工序编排和人员训练的柔性，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间等。设计开发部门的模块化设计为了达到生产的柔性化，很多现代企业十分注重模块化设计。模块化设计就是将若干个模块（单元）组成一个产品，每个模块（单元）实现产品的一部分机能（功能） ，所有模块（单元、组件）组合后，便实现了产品全部机能（功能） 。各个单元可以独立地装上或拆下以及升级改进。只要某个单元（或若干单元）进行了升级
36、，整个产品的部分机能就得到改进与升级。当前模块化设计最典型的代表是电脑生产企业，汽车、电视机、复印机等生产企业也不同程度地实现了模块化设计。模块化设计越彻底的产品（或企业） ，产品更新换代也相应的越快，生产组织与对应也越快。因此，模块化设计可以解决生产柔性化的问题。生产部门的设备、工序编排与人员训练的柔性除了设计部门的模块化之外，生产制造部门的设备和工序编排也需要有柔性。大型的生产设备一般是属于刚性的，适合大量连续的固定生产，这些设备的生产能力容易过剩而造成浪费。因此，小型、人工、灵活的方法更具有柔性，更适合多品种、小批量、产品生产周期短的变动生产。通过对生产制造部门的设备、工序编排的柔性化，
37、就可以使这两种方式并行存在，优势互补。此外，企业还应该使人员训练和变动也具有柔性：人员训练具有柔性，就可以培养出多能工；人员变动具有柔性，就可以根据生产量的变动，弹性的增加或减少生产线的作业人数，尽量用较少的人力完成较多的生产。需要注意的是，JIT 与劳动市场的自由化是相互配套的，没有自由劳动力的交换市场，JIT 的柔性化是不可想象的。【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。在广东的一些工厂中，有很多固定工人，也有很多临时工人。其中，固定工人主要从事一些技术性比较强的工作，而临时工人则做一些辅助性的工作。当工厂的生产量减少时，就将临时工人辞退一部分，生产量增加时再进行招聘。阅读完上面小段资料
38、后，你认为这些工厂这么做的目的是什么？体现了 JIT 生产的什么特点？另外，这么做是否有一些前提条件？请简单叙述你的观点。_见参考答案 51所有相关部门工作的提速当生产制造部门的设备、工序编排与人员训练能够做到柔性生产时，如果其它间接部门的工作没有相应的缩短所用的时间，这些间接部门就会成为影响整体实现柔性生产的瓶颈。因此，所有相关部门工作的提速，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间，是实现柔性化生产的必然要求。与此相对应的还有，政府部门工作的提速也是非常重要的。实施 JIT 生产方式的企业经常需要到政府的相关部门办理一些手续，如果按照过去的办事程序，要经过很多关节的层层审批
39、，这必然会影响到企业 JIT 的成功实施。因此，JIT 不仅要求公司各个部门工作能够做到及时准确，还要求整个社会实现效率化。企业生产组织结构的柔性JIT 生产方式要求企业的生产组织结构也是柔性的。如果有必要，不同部门之间可以相互调动各自部门的员工，从而能够最大限度地发挥多功能员工的作用。例如，当生产一部的生产任务紧急时，生产二部的员工可以调入一部帮忙。通过这样的方式，企业就能够非常柔性地安排生产计划，提高生产的效率。企业在进行柔性生产的时候，尤其要防止瓶颈。这是因为生产过程中一旦出现瓶颈，所有的工序都将被卡住。例如，为了防止花费大量时间检验来料，从而影响后面工序的提速，工厂可以帮助供应商解决质
40、量问题，保证原料是良品。这样在检验来料时就可以放心采用比较简单的测量方式。另外，通过增减员工、招聘临时工和轮岗等多种方式，也可以使柔性生产成为可能。瓶颈管理追求物流平衡瓶颈管理是管理理念与管理工具的结合，它将影响着整个生产能力的制约因素称为瓶颈。企业实施瓶颈管理的目的是做到生产的柔性化。通过各种办法寻找出整个生产过程中存在的瓶颈，然后逐个识别和消除这些瓶颈，使企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更加有效的实施其目标。改变瓶颈不是为了追求生产能力的平衡，而是为了追求物流的平衡。生产线上的物流如同小河一样，宽度变化不大才能够均匀的流动，如果有的地方宽而有的地方窄，那么是很不平衡的。此外
41、，瓶颈也控制了库存和产销率：当某一道工序或设备的加工能力无法改进时，其它的工序或设备只能与它相配合。因此，瓶颈工序最终决定整个生产的数量。弹性作业人数在历来的生产系统中，通常采用“定员定岗制” ，相对于某一设备群，即使生产量减少了，也必须有相同的作业人员才能使这些设备全部运转和进行生产。但在市场需求变化多、变化快的今天，生产量的变化很频繁，雇佣员工费用也越来越高。为此，JIT 生产根据生产量的变化来实现弹性的作业人数。弹性作业人数的要点如下： 1设备的型布置生产设备型布置的模型如图 53 所示。型布置的本质在于生产线的入口和出口都在同一个位置，这样不仅可以大量减少由于不同工序之间传递而造成的不
42、必要的走动，减少时间和搬运的浪费，还可以实现灵活增减作业现场的作业人员。图 53 设备的型布置2站立式作业在很多企业的流水线中，工人大多是坐着工作的，这使得他们做自己这道工序的工作时不能站起来帮助其他人工作。但是，站立式的流水线则完全不同，工人不仅可以移动位置，还可以帮助下一道工序工作，这样就可以减少流水线生产的停顿，提高流水线的生产效率。对于家电、电子、电器等类的工厂，站立式作业是实行 JIT 生产的关键。此外，对管理人员也要强调站立式工作，这样有利于管理人员不断发现和解决问题。3培养多能工为了使作业人员能更好的适应生产节拍、作业内容、范围、组合以及作业顺序的变更，必须根据可能变更的工作内容
43、使他们接受教育和训练，最理想的是使全体作业人员都成为对各个工序熟悉的多能工。这种员工的多能化主要可以通过职务定期轮换来实现。4人与设备分离在很多企业中，机械设备正在加工，人却在一旁“闲视” 或拿取被加工物品的现象经常可以看到。实际上，加工物品花费了“设备费” 与“人工费 ”两种费用，是很大的“浪费” 。因此，必须明确区分“人的工作 ”与“设备的工作” ，下工夫做到作业人员将物品放入设备之后，一按开关就可以离开，以实现人与设备的彻底分离。【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。柔性化生产是伴随着大规模生产的结束，以及小批量、多品种市场需求的发展而出现的。但是，在现实中有一些企业似乎并没有实现生
44、产的柔性化，照样发展的不错，对此，有人认为：不是所有的企业都适合柔性化生产。对于这种观点，你觉得是否正确？请根据对本课程知识点的学习，并结合自身的理解，简单阐述你的想法。_见参考答案 52【本讲小结】随着大规模生产阶段的结束，市场需求越来越明显地呈现出多品种、小批量、产品生命周期缩短的新特征，企业面临着前所未有的竞争压力。为了适应市场、赢得市场，企业就要按照客户的不同需求组织生产，这就要求企业必须实现生产的柔性化，随着销售量的自由变动幅度调整生产量。为了成功推行 JIT，企业应该采取一系列的措施来实现生产的柔性化。例如：对设计生产部门进行模块化生产，注重生产制造部门设备、工序编排和人员训练的柔
45、性，对各相关部门的工作提速以缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间，实现弹性的作业人数等。【心得体会】_ 第 6 讲 JIT 的要点三：生产均衡化【本讲重点】什么是生产均衡化生产均衡化的好处及适用范围进行生产均衡化的原因什么是生产均衡化生产均衡化是实现“适时、适量、适物” 生产的前提条件。所谓生产均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。在生产制造阶段，生产均衡化主要通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。其中，专业设备通用化是指通过在专用设备上增加一些工具等方
46、法，使之能够加工多种不同的产品；标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。为什么要实现生产均衡化随着市场形势的变化，越来越多的遇到这样的难题：消费者的口味由原来的单一向多元的方向发展，引起市场需求的不断变化，企业所能接到的订单，品种要求越来越多，但生产数量却越来越小，交货期越来越短，如图 61 所示。因此，市场发展的特点决定了企业只有通过实现 JIT 生产的均匀化才能够解决上述问题。生产均衡化的目的就是尽量地让生产与市场需求一致。实际上，完全按照市场的需求来组织生产，说起来容易但做起来很困难。如果没有生产的柔性化和均衡化，是很难适应市场的变化的。图 61 多品种、小批量生产的转变【案例】生
