1、第 12 章 准时生产（JIT ）方式 第 12章 准时生产（JIT）方式 本章关键词 准时生产(Just-In-Time，JIT) 看板(Kanban) 精益生产(Lean Production) 约束理论（Theory of Constrain，TOC）互联网资料 http:/www.e- http:/www.cim.co.uk “在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。 JIT 以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把产、供、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，从而提高生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理
2、想且最具生命力的新型生产系统之一。 12.1 JIT 概述 12.1.1 背景 准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产方式， 1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，之后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在准时生产方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“ 日本化模式” ，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来， JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。 1
3、2.1.2 JIT核心思想 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，从而导致了严重的资源浪费。丰田公司的 JIT 采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。 12-1 来自 www. 中国最大的资料库下载第 12 章 准时生产（JIT ）方式 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到
4、最小的生产系统。其基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。因此， JIT 的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。 为此，开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“ 看板” 向前道工序取货，因此，JIT 控制方式是拉动式的。 12.1.3 JIT实现目标 JIT 生产方式将“ 获取最大利润” 作为企业经营的最终目标，将“ 降低成本” 作为实现最大利润的基本目标。在福特时代，降低
5、成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此， JIT 生产方式力图通过“ 彻底消除浪费 ”来达到这一目标。所谓浪费，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。重复的动作机器设备的等待、存货、不良品的重新加工等都被看作浪費；同时，在 JIT 的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原材料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目标。 JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 1. 质量目标 废品量最低：
6、JIT 要求消除各种产生不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 2. 生产目标 库存量最低： JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明； 批量尽量小。 3. 时间目标 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量； 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 12.1.4 JIT的质量保证 在 JIT 生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“ 自动化” 。 自动化是指在生产组织中融入两种机制： (1) 使设
7、备或生产线能够自动检测不良产品， 一旦发现生产异常或不良产品可以自动停止设备或生产线运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置； (2) 生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时， 有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。 12-2 来自 www. 中国最大的资料库下载第 12 章 准时生产（JIT ）
8、方式 为了达到上述目标， JIT 方式，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能扩大工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有： （1 ） 模块化设计； （2 ） 设计的产品尽量使用通用件，标准件； （3 ）设计时应考虑易实现生产自动化。 JIT 强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题， JIT 中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。 12.2 JIT 的实施方法 JIT 的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。但从 JIT
9、 的核心思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT 生产方式的基本手段也可以概括为下述三方面： 1. 生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。 “在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场
10、需要的时候生产市场需要的产品。 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“ 后工序领取” 这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。 ”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道
11、工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 2. 生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。 生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位
12、时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT 生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同， JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。 标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间12-3 来自 www. 中国最大的资料库下载第 12 章 准时生产（JIT ）方式 内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括 2 个内容：标准
13、周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“ 标准作业组合表” 来表示。 3. 资源配置合理化 资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。 从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在 10 分钟之内完成，这为“ 多品种、小批量” 的均衡化生产奠定了基础。 在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“ 多品种、小批量” 的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必
14、然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是 U 型单元连结而成的“ 组合 U 型生产线” ，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。 就人员而言，多技能作业员（或称“ 多面手” ）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在 U 型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。 12.3 JI
15、T 的看板管理 12.3.1 看板的概念 JIT 生产中最重要的管理工具是看板（Kanban ） ，看板是用来控制生产现场的生产排程工具，是 JIT 生产现场控制技术的核心。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。 12.3.2 看板的功能 JIT 生产方式中，看板的功能如下： 1. 生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再
16、去前工序领取。 “后工序领取” 以及“JIT 生产” 就是这样通过看板来实现的。 2. 防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“ 没有看板不能生产，也不能运送。 ”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。 3. 进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是：“ 看板必须在实物上存放” ， “前工序按照看板取下的顺序进行生产” 。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。12-4 来自 www. 中国最大的资料库下载第 12 章 准时
17、生产（JIT ）方式 通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。 4. 改善的工具 在 JIT 生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“ 不能把不良品送往后工序“ ，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的“ 体质“ 不断增强，带来了生产率的提高。JIT 生产方式的目标是要最终实现无储存
18、生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。 12.3.3 看板的分类 看板根据功能和应用对象的不同进行分类。各类看板的功能、内容分述如下： 1. 生产看板。指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，它又有两种类型： （1 ）一般的生产看板。它指出需加工件的件号、件名、类型、工件存放未知、工件背面编号、加工设备等。 （2 ）三角看板。它指出待加工工件件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再定购点及货盘数、加工设备等。 2. 取货看板。后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（协作厂）领取零部件的看板。取货看板又可分为两种类型：工序间取货看板和外协取货看板。 除上
19、述主要看板类型外，有的工厂还使用信号看板、临时看板等不同用途的看板。信号看板是在总装生产线上（或其他固定生产线上）作为生产指令的看板，它是用信号灯或不同颜色的小球，表示不同的生产状态和指令，在日本称之为 ANDON 板。临时看板是在生产中出现次品、临时任务或临时加班时的看板，只用一次，用毕及时收回。 12.3.4 看板管理五大原则 1. 后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。 2. 前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。 3. 不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工
20、序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。 4. 看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。 5. 应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。 12.3.5 看板与JIT 看板管理可以说是 JIT 生产方式中最独特的部分，是 JIT 生产现场控制技术的核心，因此也有人将 JIT 生产方式称为“ 看板方式” 。但是严格地讲，这种概念是不正确的，因为 JIT12-5 来自 www. 中国最大的资料库下载第 12 章 准时生产（JIT ）方式 不仅仅是看板管理。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出： “丰田生产方式
21、是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。” 因为如前所述， JIT 生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把 JIT 生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为 JIT 生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进 JIT 生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。 12.4 MRP 与看板管理之比较 12.4.1 MRP与看
22、板管理的差异 JIT 已被用于稳定环境下的重复性生产企业。这种形式的生产过程不要求进行大批量生产，也不要求重复生产同种零件。 JIT 可用于业务中任何具有重复性的部分，而不论它们出现在何处。MRP 和 JIT 各有其特点。它们不是互相排斥而是能有效合作的生产方式。大多数企业使用 MRP 的企业在许多重复生产过程中也使用 JIT 技术。然而，将 JIT 的车间作业优化方法与基于 MRP 的计划控制系统结合在一起还是一个难点。 MRP/JIT 的结合可能被认为是一种混合生产系统。在这个混合系统中，MRP 系统带有标准的输入如需求预测、库存状态和物料清单，它能产生一个计划； JIT 系统它控制着什么
23、时间供应商发货，什么时间生产产品和什么时间分销产品；车间作业和“看板”系统是 MRP 和 JIT 系统的接口。 生产计划 实际产量 工序 A 工序 B 工序 C完成 看板 看板 生产指令图 12.2 JTT 系统中生产指令的下达方式 12-6 生产计划 实际产量 工序 A 工序 B 工序 C完成 库存 A 库存 B生产指令来自 www. 中国最大的资料库下载第 12 章 准时生产（JIT ）方式 图 12.3 MRP系统中生产指令的下达方式 看板管理与 MRP 的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行 MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前
24、道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把 MRP 的“ 推“ 变成了“ 拉“ 。具体来说，两者的区别表现在以下几个方面： （1 ）主生产计划：主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP 系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用 MRP 提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。 而看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。 （ 2）物料需求计划： MRP 是按照主生产计划、物料清单和库存数
25、据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用 MRP 系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP 系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。 而采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 （ 3）能力需求计划： MRP 系统可以把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和
26、反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，MRP 系统很难自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。 而看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。 （4 ）仓库管理：使用 MRP 系统的企业仓库管理，一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用
27、 MRP 系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。 而看板管理并不能解决仓库库存积压或短缺问题。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。因而采用看
28、板管理方式的企业为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法。 （5 ）生产线在制品管理：使用 MRP 系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为 MRP 系统是一个“ 推“ 式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道12-7 来自 www. 中国最大的资料库下载第 12 章 准时生产（JIT ）方式 工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。 而 实现准时化生产方式的企业在制品数
29、量控制较简单，因为在制品数量被控制在看板数量之内（关键在于确定一个合理有效的看板数量）。 （ 6）技术支撑： MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过 MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。 而单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。 （ 7）人员素质要求： MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。 而实施看
30、板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于 MRP。 （ 8）适用行业： MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用 MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。 12.4.2 MRP与看板管理的结合
31、MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。如果企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。但如果通过有效途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，则可以显著提高生产和管理水平，即：MRP 制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。 供 应 商 初加工 看板 加工 看板部件装配看板总件 装配 产品原 料 物料需求计划 主生产计划 预测 图 12.4 看板与 MRP 系统结合示意图 （1 ） MRP 系统制订维护主生产计划当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划
32、。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有 MRP 系统。 （2 ）MRP 系统计算物料需求计划，传统的 MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是 MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要12-8 来自 www. 中国最大的资料库下载第 12 章 准时生产（JIT ）方式 使 MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。 为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料
33、清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。 MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使 MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了 MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在
34、主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，企业很难作出及时的反应。 （3 ）生产现场采用看板管理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用 MRP 系统来管理，就会出现由 MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒作单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间
35、差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。 12.5 精益生产 现代市场是完全的买方市场。企业要适应这种市场环境，就必须做到“能卖的产品要适时制造出来。”为此，如何减少库存，缩短生产停滞时间，降低成本，减少浪费，保证质量和交货期，提高生产力，不断改善生产系统，满足顾客的要求，就成为新时期所有企业都必须面对的难题！精益生产管理模式应运而生。 12.5.1 精益生产产生的背景 精益生产方式4来源于日本的
36、丰田生产方式，它是美国麻省理工学院（MIT）根据其在题为，国际汽车计划IMVP- Pinternational motor vebicleprog ra mhe 的研究中总结日本企业成功经验后提出的一个新概念，翻译为精益生产方式。 在 20 世纪初，由美国人 Ford 和 Sloan 开创的大量生产方式（ mass production）揭开了现代化大生产的序幕，引起了制造业的根本变革，大量生产方式取代了单件生产方式，也使美国战胜了当年工业最发达的欧洲，成为世界第一大工业强国；时隔半个多世纪，日本又以推行精益生产方式实现了赶超欧美的愿望，一跃成为世界经济大国、精益生产方式自以改变世界的机器一书
37、公诸于世以来，在世界范围引起了巨大反响，在美、德等国应运而生一批精益企业研究中心，开展大范围的研究、示范、推广等工作。 12-9 来自 www. 中国最大的资料库下载第 12 章 准时生产（JIT ）方式 12.5.2 精益生产的涵义 精益生产方式既是先进制造技术，从管理的层面上看，又是企业的组织管理方法，即企业生产要素的配置方式。 精益生产方式就是指以整体优化7的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求利益的一种新型生产方式。 精益生产方式的核心思想在于“消除浪费、强调精简组织机构”和“不断改善” ，前者指的是组织管理到生产过程侧重分析
38、“产品流”、“物资流”和“信息流”，及时暴露问题，删繁就简，杜绝流浪费，从而使“价值流”连续流动起来，后者则强调充分发挥人的潜能，力争精益求精，追求尽善尽美。 12.5.3 精益生产的特征 精益生产方式具有如下几方面的特征： （1 ） 在生产制造程中，实行拉动式的准时化生产； （2 ） 在生产组织结构和协作关系上，精益生产方式一反大量生产方式追求纵向一体化的做法，把 70%左右的零部件设计和制造委托给协作厂进行，主机厂只完成约占 30%的设计和制造任务，主机厂与协作厂在开发产品，提高质量改善物流，降低成本等方面密切合作，确保双方共同获得利益。 （3 ）在劳动力使用上强调一专多能，多机操作，多工
39、序管理而且参与企业管理，从事各种改善活动。 （ 4）在产品开发和生产准备工作上，精益生产方式克服了大量生产方式中由于分工过细造成的信息传递慢，协调工作难，开发周期长等缺陷，采用“主查制”和并行工程（CE ）的方法。 12.6 结语 JIT 以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把产、供、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，从而提高生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。 同时，ERP/MRP 系统作为在发达的工业国家普遍采用的管理手段，有助于规范我国企业的管理运作制度，并提供了一种先进
40、的企业管理辅助手段，大大改善了企业原先低效与混乱的运行状况。但是，ERP/MRP 并不能完全解决上述提到的问题，尤其在生产方面，对于如何更好地完成 MRP 产生的计划，同时又能保证产品的质量要求，还要反馈 ERP 所需的必要信息等一系列工作，必须通过精益生产、需求拉动方式来实现生产的运行，形成流动生产。相应有团队管理、现场组织、质量控制等要素作为企业运行的保证与基础。 12-10 来自 www. 中国最大的资料库下载第 12 章 准时生产（JIT ）方式 本章小结 JIT 具有普遍意义，既可适用于任何类型的制造业，也可适用于服务业中的各种组织。JIT 原理虽简单，但内涵却很丰富。在实施 JI
41、T 技术的过程中，必须不断地改进，即降低物品库存暴露物品采购问题采取措施解决问题降低库存，如此循环往复，直至达到最佳效果。 本章介绍了 JIT 生产方式、精益生产、看板管理及其相关概念，着重阐述了这几种被普遍采用的管理手段之间的异同，同时，对上述方式如何融合进行了探讨。 复习与思考 1. 看板管理就是 JIT 吗？为什么？ 2. 什么是 JIT 生产方式的精髓？ 3. 试比较 MRP II、 JIT 与 TOC 在管理思想之间异同 4. 精益生产管理主要原理是什么？ 案例分析 安徽江淮汽车集团有限公司（江汽）经历的转变 讨论 前几年，安徽江淮汽车集团有限公司和其他汽车生产厂家一样，与供应商之间
42、改为“上线”结算模式，并从中尝到了减少库存的甜头。 2002 年，江汽瑞风商务车分公司上 ERP 之初，在设计系统方案时，有人提出把结算方式进一步改为“下线”结算，并希望得到信息系统的支持。 对此提议，时任江汽 EPR 项目实施顾问的梯升资讯公司执行总监唐明却提出了不同的思路。他指出：“在企业没有练好内功时，进行下线结算并不是降低库存的先进方式，而是慢性毒药它在给供应链上游加大负担的同时，将给江汽的管理带来严重的负面后果，最终会导致整个供应链和产品的竞争力下降。 ” 唐明的看法在当时显然不合潮流，但江汽的管理层居然接受了他的意见。江汽集团董事长左延安一直非常看中供应链的整体竞争力。结果 ERP
43、 系统在江汽上线后，瑞风商务车分公司“倒退”回去，与供应商重新采用入库结算模式。“这样，我们的库存压力又回来了。ERP 系统的实时成本数据每天都在敲打着我们。”江汽集团物流经理龙凯峰感慨地说： “我们就不得不每天都琢磨如何降低成本。从前可不是这样，那时的浪费惊人，因为总觉得浪费的不是自己的东西。 ” 分析 其实，龙凯峰每天在琢磨的如何减少库存的门道就是精益生产的一部分内容。精益生产的精髓就是减少浪费以降低成本，降低偏差以提高质量，提高效率以最终满足客户。通过精益生产，企业可以实现产品质量优质、成本低、送货及时。显然，JIT 只是精益生产的自然结果之一，并不是降低库存的手段。 “这是危险之举，不
44、仅害人，更重要的是最终会害自己。”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。 ” 12-11 来自 www. 中国最大的资料库下载第 12 章 准时生产（JIT ）方式 这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。 从目前国内的一些 JIT 的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。这样的转移也许令总装厂感到满意“反正库存不在我这儿，我的成本降低了。”但是一个产品是供应链的集体结晶，其价值和价格是由供应链的整体价值决定的，如果供应链的整体库存没有降
45、低反而增加，产品的整体成本就不可能降低，只不过由于成本转移，使得利润砝码向总装厂倾斜，给他们造成了成本降低的假象。 供应链的本质是相互配合、共生共赢，如果总装厂执迷不悟地继续榨取供应链上游的利润，那么零配件厂商要么选择退出，要么被压死，或者选择偷工减料。到那时，总装厂还能高枕无忧吗？ 扭曲的 JIT 带给总装厂的长远灾难还不止于此。如此一个原材料库存为“零”的“温水池”，会让那些躺在其中的总装企业变成“青蛙”，这种貌似降低的成本会让它们因为没有库存压力而变得忘乎所已。在缺少成本约束的情况下，它们很难自发地产生改善内部管理的动力。可以想像出一个具有十足优越感、巨大惯性、死水一潭的企业的最终结局与被它压榨干的供应商们一起死去。在我国的手机和家电市场，这样的例子并不罕见。 值得庆幸的是，国内一些总装厂已经意识到了这种危险，开始“逆流”而动，把库存压力从供应商那里“拿”回来。 资料来源：http:/www.e- 思考题 1. 对供应链企业来说，只是减少自己的库存，就有利于今后的发展吗？ 12-12 来自 www. 中国最大的资料库下载
