1、第一节第一节JIT的发展的发展第二节第二节JIT的含义的含义第三节第三节看板系统看板系统第四节第四节JIT与与MRPII的结合的结合第五节第五节JIT在服务业中的应用在服务业中的应用第八章 JIT一、JIT 的起源二战后，日本将战略目标定在：汽车和电子产品。丰田和日产作为两个重点扶持企业。丰田的发展1950年 美国福特汽车公司的一个工厂日产量为 7000辆丰田汽车从 1950年的年产量为 11706辆1962年 丰田汽车产量首次突破了百万大关。1971年 丰田的年产量达到了 200万辆 ，成为世界第三大汽车制造商。2006年，丰田的全球汽车销量为 880.8万辆。第一节第一节JIT的发展的发展
2、日本汽车工业的崛起第一节第一节JIT的发展的发展50年春丰田英二到底特律进行两个月的考察他意识到：（1）日本国内资源短缺。（2）美国的生产方式虽然先进，但有改善的余地。（3）需求的多样化要求采取一种更能适应市场需求的生产方式。JIT正是丰田在市场需求多样化，生产多品种小批量混合化要求下，确立规模生产体制的过程中诞生的。二战后，日本就确立了通过工业化实现全民就业的国家目标，并将赢得市场主导地位的战略目标定在某些特定领域：尤其是汽车和电子产品。他们引进先进技术，为了避免大量的研发经费和相应的风险，他们并不进行新技术的创新，而是通过购买协议的形式引进先进技术。将主要精力集中在生产线上，将最优秀的工程
3、师安排在生产一线上，而不是放到产品开发中，他们努力提高产品质量和可靠性，以超过其竞争对手所能提供的。这些努力的中心原则只有两条：消除浪费和尊重员工。二、 JIT带来的变革丰田丰田日产日产全世界全世界日本日本人力资源减至1/2 ；产品开发周期减至 1/21/3；在制库存减至1/10 ；工厂占用空间减至 1/2；成品库存减至1/4 ；产品质量提高3 倍。第一节第一节JIT的发展的发展一、 JIT （Just-in-time ）的概念二、JIT 的别名三、JIT 生产系统框架第二节第二节JIT的含义的含义一、 JIT （ Just-in-time）的概念狭义： JIT是通过不断消除浪费达到公司最佳状
4、态的方法。广义： JIT是连续改善的方法。第二节第二节JIT的含义的含义二、 JIT的别名（ 1）丰田生产方式（ Toyota Production SystemTPS）（ 2）无库存生产方式（ Stockless production）（ 3）零库存（ Zero inventories）（ 4）一个流（ One-piece flow）（ 5）超级市场生产方式（Supermarket production ）（ 6）看板生产系统目标支柱工具彻底消除浪费，持续改善准时制 自働化5S运动源头质量少人化、多能化防呆技术目视管理看板生产系统均衡生产快速换模管理看板丰田生产系统（ TPS）构成 -JIT
5、生产系统构成三、 JIT生产系统框架目标 理念（支柱） 技术（工具）Just-in-time生产系统维护5S运动拉动式看板系统换模技术平准化生产单元制造混流生产工业工程（工作简化技术）标准化目视管理自动化多能化全面生产维修防错技术源头检查全面质量管理自働化消除浪费 不断消除浪费，进行永无休止的优化改进。JIT所谓的浪费 ：凡是超过生产产品所 绝对必要 的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。包括两层含义： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少” 的界限，也是浪费。JIT的目标过量生产额外库存额外人员额外搬运额外空间额外机器额外缺陷额外费用库
6、存不良品动作浪费搬运等待 加工过程中的浪费浪费的分类生产多了，有时候不是考虑为什么生产多了，而是考虑为什么会出现那么多不良品。比如说酒，不是考虑为什么出酒率那么低，而是考虑多生产的这些如何促销出去。理念一：just-in-time只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品 只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品 准时制 。理念一：just-in-time 受超级市场的管理结构和工作程序启发 顾客到超级市场，在必要时间可以买到必要数量的必要商品 超级市场不仅可以 “非常及时”满足顾客对商品的需要，而且可以 “非常及时 ”的把顾客买走的商品补充上：当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走
7、商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充 可以把超级市场看作是作业线上的前道工序，把顾客看作后道工序 1953年， 丰田公司先在总公司的机械工厂试行了看板管理。进行了多年的摸索和试验，1961 年实现了生产 “均衡化 ”， 1962年在整个公司全面实行了看板管理 70年代，丰田生产方式扩展到汽车工业以外 JIT是一种理想的生产方式 JIT认为库存是万恶之源库存将许多矛盾掩盖起来，追求零库存它设置了一个最高标准，一种极限，就是 “零库存 ”。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。它提供了一个不断改进的途径，即， 降低库存暴露
8、问题 降低库存 ，这是一个无限循环的过程。理念一：just-in-time（续）1、整理 Seiri (Housekeeping)将现场里需要与不需要的东西区别出来，并将后者处理掉。2、整顿 Seiton (Organizing)将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3、清扫 Seiso (Cleaning)保持机器及工作环境的干净。4、清洁 Seiketsu (Cleanliness)延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3 个步骤5、素养 Shitsuke (Discipline)遵守各项规则养成从事 4S的习惯理念一的实现技术5S 运动5S 含义 目的 做法示例整理将现场里需要与
9、不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。腾出空间；防止误用。将物品分为几类（如）：不再使用的；使用频率很低的；使用频率较低的；经常使用的。将第1类物品处理掉，第2、3类物品放置在储存处，第4类物品留置工作场所。整顿将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；整整齐齐的工作环境；对可供放置的场所进行规划；将物品在上述场所摆放整齐；必要时还应标识。清扫 保持机器及工作环境的干净。保持良好工作情绪；稳定品质；清扫从地面到墙板到天花板所有物品；机器工具彻底清理、润滑；杜绝污染源如水管漏水、噪音处理；破损的物品修理。清洁延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步
10、骤。监督 检查表教养遵守各项规则养成从事5S的习惯。培养好习惯、遵守规则的员工；营造良好的团队精神。如：应遵守出勤、作息时间；工作应保持良好的状态（如不可以随意谈天说笑、离开工作岗位、看小说、打瞌睡、吃零食等）；服装整齐，戴好识别卡；待人接物诚恳有礼貌；爱护公物，用完归位；保持清洁；乐于助人；办公室5S点检表部门 检查日 检查人项目 内容 满分 得分 问题点整理1.有无定期实施红牌作战管理(抛弃非必需品) 2.公告栏有无过期公告3.桌子抽屉是否杂乱4.有无不必要隔间妨碍办公室良好的视野5.下班时桌面上是否干净利落4 4 4 4 4整顿1.文件类有无定位化(配合颜色、斜线) 2.能否随时取出必要
11、文件、磁盘等3.桌子、文件架有无控制在最低数量4.有无以区域线规划桌子、文件架、通道位置5.有无规定常用品存放场所，并加以管理4 4 4 4 4清扫1.地面、桌面是否杂乱2.垃圾箱有无溢满3.有无杂乱布置的导线4.办公自动化设备有无污秽、尘埃5.饮水设备处是否干净4 4 4 4 4清洁1.有无文件档案管理制度2.有无依照档案制度将文件归档3.本部门重点目标管理有无目视化4.有无标识清扫责任人5.有无规定吸烟场所并被遵守4 4 4 4 4素养1.有无工作计划管理2.工作去向表示板有无妥善利用3.文件传阅有无按规定进行4.有无积极参加工作会议5.有无按规定穿工作服4 4 4 4 4生产现场5S点检
12、表部门 检查日 检查人项目 内容 满分 得分 问题点整理1.有无定期实施红牌作战管理(抛弃非必需品) 2.有无不需要用、不急用的工具、设备3.有无剩余材料等不需要品4.有无不必要隔间挡住视野5.作业现场有无定置区域化标志4 4 4 4 4整顿1.有无设置地址，物品是否放置在规定位置2.工具、夹具有无手边化、附近化、集中化3.工具、夹具有无归类存放4.工具、夹具、材料等有无规定放置位置5.废料有无规定存放点，并妥善管理4 4 4 4 4清扫1.作业现场是否杂乱2.工作台面是否混乱3.生产设备有无污损或附着灰尘4.区域线（存物、通道）是否明确5.工作结束、下班前有无清扫4 4 4 4 4清洁1.3
13、S有无规范化2.有无定期按规定点检设备3.有无穿着规定工作服4.有无任意放置私人用品5.有无规定吸烟场所并被遵守4 4 4 4 4素养1.有无日程进度管理表并认真执行2.有无安全保护装备用品并按规定使用3.有无制定作业指导书，并严格执行4.有无发生紧急事件的应急方案、程序5.有无遵守上、下班时间，积极参加推进小组的会议4 4 4 4 4红牌作战红牌作战即使用红色标签对工厂各角落的“问题点 ”，不管是谁，都可以加以发掘，并加以整理的方法，是 5S活动运用的技巧之一。红牌作战，指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。1、 5S导入初期：全厂第
14、24个月每月举行 2次作战活动。2、 5S活动导入活动结束后：每月举行 1次，到每季度1 次 是多品种混合流水生产中的一个概念，所谓平准，就是要求生产平衡、准时、均衡地进行，不仅要达到产量上的均衡，而且要达到品种、工时和设备负荷的均衡。 实现平准化生产的方法建立企业月生产计划，使生产率固定在一个稳定的水平上，同时组织混流生产例题：已知市场需要产品A 400台，B 300台，C 200台， D100台，总共1000台，该月共25个工作日依次生产ABCD 四个品种。节省调整准备时间一部分产品积压；另一部分产品生产不出来，发生缺货资源浪费使用不均衡一个月内重复生产多次（如：25天重复25次）每天生产
15、A 产品16台，B产品12台，C产品8台，D 产品4台产品积压与短缺情况减少，资源利用情况改善调整准备时间大为增加要设法减少每次调整准备时间降低批量，组织混流生产，如按ABCABCABAD 的顺序轮番生产；这样顾客每天可以得到任何一种产品，企业内部资源也能得到均衡利用。虽然调整费用将增高，但可通过减少设备调整时间的方法来降低。理念一的实现技术平准化生产理念一的实现技术平准化生产（续）实施平准化生产的优点：提高了顾客服务水平改进了制造资源的利用情况使工人更容易熟练掌握产品的制作过程和操作方法工人每天都重复生产不同的产品，会对几种产品的操作越来越熟熟练掌握产品的制作过程和操作方法有助于提高效率提高
16、了对需求的响应性顾客几乎随时可以得到不同产品，消除成品库存降低库存在制品库存量与生产批量成正比生产批量每减少1 2，在制品库存量就降低一半成品库存也将大量减少缩短了每台产品的制造周期批量生产加长了毛坯准备周期，零件加工周期和产品装配周期批量越大，则每台产品的制造周期越长 缩短生产准备时间（Set-up ）时间，技术革新与管理革新的结合点 快速换模 Rapid Exchange of Dies Single Minute Exchange of Dies， SMED 在汽车工业中需要大量的冲压件，冲压件的加工需要在压力机上配备重达数十吨的模具，要压制不同的零件需要不同的模具。 美国传统的换模方法
17、 更换模具由专家完成，换一次模具常常需要一天甚至几天时间 为了提高工作效率，常配备数百台压力机 ，数月甚至半年才更换一次模具 大量生产冲压件，在制品库存非常高 一旦工序质量失控，会大量产生不合格产品，造成大量报废或返工 在很多大量生产的工厂，大约有 20的生产面积和 25的工作时间是用来返修产品的理念一的实现技术换模技术与生产准备时间快速换模大野耐一用 10年多时间研究出快速换模方法 改革模具结构及其与压力机的定位、紧固方式 利用滚道送进送出模具 采取一般操作工人可迅速掌握的调整方法 换模时间： 1天 30分钟 3分钟 3分钟换模使得更换所加工零件易如反掌，可以进行多品种小批量生产 结果是每个
18、零件的制造成本比大批量生产的还低在制品库存大大降低质量问题可被及时发现，避免了大量生产不合格产品和大量返修一机多用，降低了固定成本理念一的实现技术换模技术与生产准备时间例子提高生产系统的柔性改变劳动工具（机器设备，工夹模具等） 购置柔性加工设备，如数控机床、加工中心、柔性制造单元等 改造现有的设备和工艺装备，在加工不同零件时能快速调整改变劳动对象（各种物料 )成组技术思想 从不同产品中找出设计属性和制造属性相似的零件，分类归族 同族零件制造工艺相似，可用构成一个单元的一组机器来加工，其加工中的转换时间可以大大减少两种途径互相结合，互相渗透，更有效地提高生产系统的柔性理念一的实现技术换模技术与生
19、产准备时间（一般快速换模技术） 尽可能在机器运行时（外部转换）进行调整准备使机器停止运行的时间减到最少 可使调整准备时间减少 50 尽可能消除停机时（内部转换）的调整时间 从调整方法上改进，又可减少余下调整准备时间的50 对工艺装备进行改进有可能消除大部分定位的时间 进行人员培训 对设备和工艺装备进行改造理念一的实现技术换模技术与生产准备时间（一般快速换模技术）（续）理念一的实现技术单元制造按照成组技术原理，将类似的零件分成一组，由一个工作单元负责制造单元是按产品对象布置的配备各种机床，可完成一组相似零件的加工零件一个一个地经过各种机床加工工人随着零件走，工人逐次操作多台不同的机器制造单元的柔性通过调整单元内的工人数量使单元的生产率与整个生产系统保持一致 “U”形布置理念一的实现技术单元制造（续）可看作一台同时可供多个工人进行多道工序加工的机器 一个单元只需设置一个人口存放处和一个出口存放处单元固定生产能力有富余 当生产率改变时，只调整单元的工人数量 JIT生产方式重要原则：认为工人是最重要的资源，劳动力的闲置是最大的浪费 每当生产节拍改变，调整工人数量，使每个工人都有较满的工作负荷 比改变机床数量容易且迅速，使制造单元具有很大柔性工人具有多种操作技能 多余工人可以安排到另外的任务较重的制造单元中去工作，从而使劳动力得到合理而充分的利用理念二 自働化返回
