1、摘 要 摘 要 JIT( Just-In -Tim e)生产方式的宗旨是“以客户为中心，消除一切浪费”。在促进企业降低库存，降低生产成本，提高产品质量等诸多方面发挥了巨大的作用。JIT 生产方式引入我国以后，虽然得到国内企业的广泛认同，但能够真正实行的企业却并不多。DF公司是一家以生产鞋类为主的制造型企业，目前在生产上也面临诸如库存较多、生产周期较长等问题。笔者根据DF公司的特点，设计了一套JIT实施的初步方案，希望能对DF公司有所帮助。 本文共分四章。 第一章：概述JIT生产方式，包括它的核心思想、目标、主要管理方法及在我国的应用状况。 第二章：DF公司现状及问题分析。介绍DF公司的情况并对
2、DF公司目前存在的问题进行分析，简要阐述DF公司实施JIT的必要性及可行性。 第三章：JIT实施方案初步设计。该章是本文的重点，首先是总体方案概述，然后分别介绍实施方案的几个主要方面，包括生产线重新设置和厂区厂房布局调整、生产计划和看板管理、准时采购与供应商管理。 第四章：实施方案总结。介绍方案实施需要的一些保障措施，并对实施的效果做出预期，最后指出了方案的一些局限,有待于进一步完善。 关键词：JIT生产方式；看板管理；准时采购。ABSTRACT ABSTRACT The aim of the JIT (Just-In-T im e) pr oduction is to “regard cus
3、tom er as the cen tre and dispel all waste”. P rom ote enterpris es to reduce the s tock, reduce the production cost, raise product qua lity, etc. and play an im portant role. After JIT production is introduced to our country , are extensively approved by dom estic enterprise, but ente rprises that
4、can really apply JIT are actually few . DF Compa ny one producing shoes m anufacture enterprise, exist such as have a lar ge stock, production cycle getting long problem at present. I have des ign ed the ten tative p rogramme d on JIT applicatio n accord ing to th e characteristic of DF Com pany; it
5、 can be helpful to DF Com pany to hope. This paper divides four chapters altogether . Chapter one, introduces JIT production, including its t hought, goal, m ain managem ent m easures and application in our country . Chapter two, introduces DF Com pany a nd analyses the question that DF Com pany has
6、 existed at present, exp lain DF Company necessity and feasibility of im plem enting JIT briefly . Chapter th ree, JIT application sche me. This chapter is the core of this paper . It is the overall schem e summ ary at f irst, then introd uce sever al m ain parts of the implem enting schem e resp ec
7、tively , including the production line is set up and adjusted with the overall arrangem ent of factory building in the factory again, production schedule and kanban m anage ment, purchasing on tim e and supplier s m anagem ent, total quality control and new product design and developm ent. Chapter f
8、our , the im plem enting schem e is summ arized. Introduce some guarantee measures that the schem e needs, and m ake expectancy to the result that is im ple mented, point out som e lim itations o f the scheme f inally , await to perfect further . Key w ords: JIT production; Kanban m anagem ent; Purc
9、hasing on tim e.厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文而产生的权利和责任。 声明人（签名）： 年 月 日 前 言 - 1 - 前 言 改革开放以来，中国已经逐步成为制造大国，但还不是一个制造强国。现代制造业以价格、品质、速度、产品差异性及售后服务为竞争的焦点。如何在竞争中立于不败之地是每一个企业永久思索的课题。 JIT( Just-In -Tim e)生产方式，又称准时化生产。这个产生于日本丰田汽车公司的先进管理方法，其产生、发展、应用
10、已经有了近半个世纪的历史，JIT管理在国外已成功应用多年，尤其被日本、美国等发达国家所推崇。JIT管理不仅使丰田汽车公司从一个名不见经传的小型家族企业发展成为国际知名的汽车生产巨头，而且在JIT“以客户为中心，消除一切浪费”的宗旨引导下，许多企业受益非浅。大量的资料表明，JIT在促进企业降低库存，降低生产成本，提高产品质量等诸多方面发挥了巨大的作用。 JIT 生产方式引入我国以后，虽然得到国内企业的广泛认同，但能够真正实行JIT的企业却并不多，且大多局限于家电业、汽车制造业等很少的几个行业，在劳动密集型企业的应用则较为鲜见。 DF公司是一家以生产鞋类为主的制造型企业，属于劳动密集型，目前在生产
11、上也面临诸如库存较多、生产周期较长等问题。结合JIT生产方式的理论，笔者认真分析了DF公司的现状及存在的问题，并根据DF公司的特点，设计了一套JIT实施方案，希望能对DF公司有所帮助。由于笔者水平有限，有些问题的阐述难免存在不妥之处，请各位老师批评、指正。 DF公司JIT实施方案设计 - 2 - 第一章 JIT生产方式 JIT( Just-In -Tim e)生产方式，又称准时化生产，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。 在2
12、0世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田汽车公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时化生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多
13、样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 第一节 JIT核心思想 在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成刘宇准时生产方式JIT，AMT企业资源管理中心，www.arteam .org 2004年1月。 周志文编著：生产与运作管理，石油工业出版社，2001年1月，P271。 第一章 JIT生产方式 - 3 - 了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重
14、的资源浪费。丰田公司的JIT生产采取的是多品种、少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术
15、方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 第二节 JIT的目标 JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不
16、会带来任何附加价值的诸因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩中国物流与企业网，JIT， ， 2004年5月。 DF公司JIT实施方案设计 - 4 - （即库存）所引起的浪费。搬运的动作机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪费；同时，在JIT的生产方式下，浪费的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。 JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 1、质量目标：废品量最低。JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 2、生产目标：库存量最低，零件搬
17、运量低，机器损坏低，批量尽量小。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明； 零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 3、时间目标：准备时间最短，生产提前期最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量；短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 第三节 JIT的主要管理方法 一、零库存管理 JIT生产方式要求库存减小到最低限度，目标是实现无库存的生产。因为库存实际就是一种资金在时间上的停滞，也是一种浪费。库存量太大，会占用大
18、量的资金，降低了资金的利用率；而且，库存的保管和运输工作都需要大量的人力、物力和财力，存在着严重的重复运作和浪费；不仅如此，库存还存在着巨大的市场风险，如果这种产品被市场所淘汰，那就意味着生产这种产品的资源全部损失，这种浪费更是巨大的。 而且，库存最大的弊端在于掩盖了管理中存在的问题，例如，由于管肖智军、党新民 编著：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004年10月，P15。 第一章 JIT生产方式 - 5 - 理不善，废品量比较多，增加库存可以掩盖这些废品，从而掩盖了质量中存在的问题；设备故障影响了生产，可以用增加库存的方法掩盖设备的问题，凡此种种，库存已经成了管理中许多问题的根源。 正
19、是由于库存存在着这些浪费和问题，所以库存减少一直是生产中追求的重要目标，JIT生产方式把零库存管理作为企业管理的目标之一，认为最好把库存降到零。 当然，零库存作为一种理想的状态是不可能实现的，但零库存管理的真正目的在于通过降低库存，发现管理中存在的问题，解决这些问题，从而提高整个系统运作的效率，使得系统更加完善，这样以库存作为手段，一步一步把工作和管理中的问题解决。改进的过程并不是一个静止的过程，而是一个不断循环的过程，是一个追求尽善尽美的过程。 二、生产流程化 即按生产产品所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时
20、间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。 “在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与预加工几乎平行进行。必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时周志文编著：生产与运作管理，石油工业出版社，2001年1月，P2
21、80。 DF公司JIT实施方案设计 - 6 - 间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照工艺专业化的组织形式，而应按照产品加工顺序来布置设备。
22、这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数量减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。三、资源配置合理化 资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途
23、径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。 从设备而言，设备包括相关模具、夹具实现快速装换调整，为“多品博锐管理在线，准时生产制JIT， 2005年1月。 第一章 JIT生产方式 - 7 - 种、小批量”的均衡化生产奠定基础。 在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整模具夹具为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种频繁领取零部件制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，可以大大简化运输作业，使得单
24、位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。 人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机器设备的生产作业员工。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在生产单元内，由于多种机器设备紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业员工能够进行多种设备的操作，同时负责多道工序的作业。 四、看板管理 在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板，看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零部件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地
25、点和零部件外观等。 1、看板的功能 （1）生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。 博锐管理在线，准时生产制JIT， 2005年1月。 DF公司JIT实施方案设计 - 8 - （2）防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此
26、通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。 （3）进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。 （4）改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序“，后工序所需得不到
27、满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的“体质“不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。2、看板管理五大原则: （1）后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件。 （2）前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。 （3）不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。 （4）看板的使用数目应该尽量减
28、小：看板的数量，代表零件的最大周志文编著：生产与运作管理，石油工业出版社，2001年1月，P288。 第一章 JIT生产方式 - 9 - 库存量。 （5）应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。 看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。看板管理的精髓就是逆向思维，它要求企业以市场拉动生产，以总装拉动零部件的生产，以零部件生产拉动原材料、外协件的供应，以前方生产拉动后方服务。改变了以前一切生产按照指令性计划完成的观念，形成以市场为导向，以顾客需求为指令的市场观念；同时也改变了超前超量
29、生产是先进是模范的盲目观念，形成适时组织生产确定的品种、准确的数量，下道工序需要多少上道工序就生产多少的准时观念。 五、质量控制和保证 在JIT生产方式中，通过将品质管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作员工发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了
30、由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的刘宇准时生产方式JIT，AMT企业资源管理中心，www.arteam.org 2004年1月。 DF公司JIT实施方案设计 - 10 - 再产生。 JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。 第四节 JIT生产方式在我国的应用状况 JIT生产方式在20世纪70年代末期从日本引入我国，
31、长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。90年代，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得一定的经验，创造了良好的经济效益。上海汽车工业总公司2000年以来推行以JIT生产方式为主要内容的“危机管理”，桑塔纳轿车生产成本连年下降5%，劳动生产率
32、连年提高5%。中国二汽在变速箱厂推行JIT生产方式一年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50%，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行JIT生产方式，半年中产值增长44.3%，全员劳动生产率增长37%，人均创利增长25.1%。 但JIT生产方式在我国具体应用还处于比较落后的阶段，主要表现在两个方面：一是在我国目前全面推广应用JIT管理方式并取得成功的企业还比较少；二是我国还局限在对JIT管理方式的某些具体管理手段(看板刘胜JIT管理法则的运用，博锐管理在线， 2003年8月 周志文编著：生产与运作管理，石油工业出版社，2001年1月，P272。 威肯企业管理网，，2004年05月。
33、 第一章 JIT生产方式 - 11 - 管理等)的应用上。日本丰田公司的年物料周转率达到37次左右，爱普生深圳公司的年物料周转率也在25次左右；但我国物流管理最好的企业之一海尔公司的年物料周转率为16次，许多企业的年物料周转率甚至在5至8次之间。现在随着我国社会经济不断发展和工业化进程的推进，越来越多的企业逐步感觉到推行JIT生产方式对企业生产管理方面的巨大贡献，相当一批企业正在积极准备全面实施JIT生产方式。但实现手段因具体企业和生产方式而不同，只有在实践中不断探索，才能寻找和确立自己的JIT方式，同时也避免淮橘为枳，真正把握JIT生产方式的精髓。 第五节 方案设计中JIT思想的应用原则 J
34、IT不仅是一种生产控制的方法，还是一种管理的哲理。它强调的是找出并消除生产中的一切浪费。要求用持续变革的精神，用精细化和效率化的眼光，去发现企业运作管理中的各种浪费和问题，并通过改善活动将之排除，坚持追求零缺陷、零浪费和快速反应。 在本方案中，JIT思想正是作为重要的指导原则，并以之为依据，对DF公司几项主要的管理职能提出了改进的设计。由于制鞋业的行业特点及DF公司自身的具体情况，一些职能方面的改进无法严格按照JIT的生产方式实行，但仍力求应用JIT的思想，提升DF公司目前的管理现状，并能取得一定的成果和效益。 在本方案中JIT思想的应用主要在以下几个方面： 1、应用JIT思想来指导生产线的设
35、置及厂房厂区布局的调整。 2、生产现场控制采用看板管理。 3、库存管理方面应用JIT零库存管理的思想。 4、原材料供应方面应用JIT采购的思想。 单汨源，JIT管理方式在中国企业的应用研究，中南大学硕士学位论文，2002年10月。 DF公司JIT实施方案设计 - 12 - 第二章 DF公司现状及问题分析 第一节 DF公司情况简介 二十世纪八十年代以来，中国的制造业发展很快，逐步成为世界的工厂。由于拥有大量勤劳且廉价的劳动力，吸引了大批劳动密集型的制造业向中国转移。 DF公司是一家台资企业，1981成立于台湾省台中市，主要生产时装女鞋，比较大的客户有WAL-M ART,PAYLESS，MELDE
36、SCO等，同时自创了一个针对女性市场的流行品牌。由于台湾的劳动力成本不断升高，岛内的制鞋企业纷纷转移到大陆，DF公司也不例外。考虑到福建和台湾一水之隔，风俗相近，交通便利，DF公司决定落户福建，1993年DF福建公司正式在莆田市涵江区成立。 刚开始时只有四条成型生产线，开发设计及绝大部分材料的采购都由台湾公司负责，DF公司实质上只是一个生产单位。随着自有品牌内销市场的拓展和上下游企业的汇集，DF公司生产规模的也随之不断扩大，并逐步把所有业务都转移了过来。并在法国巴黎和意大利罗马设立了办事处，参加各种时装及鞋类发布会，跟踪最新的流行元素，向国内提供设计的思路和素材。公司现在已经拥有八条成型生产线
37、，员工近四千人。 公司采用的是传统的大批量生产方式，努力细化各种工序、工种，配置专门的设备，员工的作业内容力求简单，基本都是一些重复动作。同一个鞋型的订单即使交货期不同，也尽量一起生产，加大生产的批量，获得较高的生产效率。 第二章 DF公司现状及问题分析 - 13 - 图21 DF公司组织结构图 （资料来源：笔者据DF公司内部资料整理） 图21是DF公司目前的组织结构图。制造部有三个生产车间，分别是裁断车间、针车车间和成型车间，是按照女鞋的生产工艺划分的。品管部负责质量方面的控制与管理，为了更好的与客户沟通，把握品质标准，公司专门设立了验货部，负责成品检验及陪同客户验货。随着原材料库存及半成品
38、库存的增加，原来属于制造部的仓库课升格为仓储部。业务部的工作主要是承接大客户的OEM订单，市场部则负责自创品牌的订单生产。全公司的生产计划和采购计划都由计划部制定，制造部和采购部根据计划开展具体工作。 董事长 总经理 生产总监开发部采购部财务部 总务部 品管部 验货部仓储部 计划部针车车间 成型车间裁断车间 业务部制造部 业务总监市场部 人 事 课 DF公司JIT实施方案设计 - 14 - 第二节 DF公司问题分析 DF公司前些年的效益是相当不错的，每年的纳税额平均接近500万元。总产量更是年年都上新台阶，1995年的年产量是大约200万双，2003年达到800万双。但是随着公司的规模的急剧扩
39、大，部门的增加，人员数量的快速膨胀，管理上的缺陷逐渐暴露，利润开始下滑。2004年由于受到民工荒的影响，连续几个大订单未能按时完成，被迫空运出货，当年利润几乎为零。经过分析，笔者认为DF公司的问题主要有以下几个方面。 一、库存成本过高 1、半成品库存。DF公司的生产车间是按工序划分的，计划部负责安排各工序的生产顺序，前后工序之间没有直接的信息沟通。计划部生产排程的原则是每个车间都要满负荷的工作，而不管中间半成品的数量，有时前后工序的生产间隔达到一个月以上。由于鞋类市场紧随流行的潮流，订单经常会发生一些更改，过早生产的半成品往往会变成呆料。 2、原材料库存。为了能够确保生产，采购部认为原材料购买
40、宜早不宜迟，往往提前采购材料；有时为了获取较低的采购价格，原材料经常一买一大批。一些订单虽然绝大部分材料已入库，但只缺一两种关键材料，仍然无法开始生产，而已入库的材料也只能摆在仓库里，同样也有变成呆料的危险。 3、工位间在制品库存。由于工位安排不够合理，员工培训不到位，很多新的员工得不到及时的岗位培训，连基本操作都有问题，所以工作起来不但速度跟不上其他人，在流水线生产情况下，其工位就有很多在制品，而且残次品也较多。 2003年DF公司平均库存占用资金接近5000万元，流动资金的周转DF公司内部资料。 第二章 DF公司现状及问题分析 - 15 - 出现问题，不得不向银行增加贷款。上面的三项库存不
41、仅占用了大量资金，而且会将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决。 二、未能正确解决产能压力 随着中国加入WT O，对于制造业的国际市场日益扩大，DF公司的大客户订单大幅度增长，自有品牌的销售也随着国内需求的启动不断增加。虽然订单总数量增加很快，但是单笔的平均数量却减少了，目前的订单呈现品种多，批量小的特点。一方面不想失去长期合作的客户，另一方面也不愿放弃自己辛苦开创的品牌，在这种情况下公司的产能面临巨大的压力。两次扩产以后，现有的厂区厂房利用已到极限，而新建一座工厂从最初的选址到最终的投产起码需要两年，远水不解近渴。 制造部为完成任务几乎天天加班加点，很少放假休息。人毕竟不是机器，
42、超长时间的工作，导致员工过度劳累，操作水准和生产效率大打折扣，不良率升高。无休止的加班使很多员工感到害怕，出现了大量离职，新进的员工操作不熟练，效率更低，产生的不良率也更高，形成了恶性循环。 三、部门之间协作困难 生产规模不断扩大，员工人数快速增长，部门也在不断增加，随之而来的部门间摩擦也逐渐增多。一旦出现了责任问题，各个部门就会互相推诿，谁也不愿承担。 有时生产无法按时完成，延误了订单的交货期，在追究责任的时候，制造部认为是采购部原材料采购不及时，采购部认为是开发部开发延误，开发部则认为业务部承接订单时没把握好交货期，如果为了赶时间而开发设计草率可能产生严重的质量问题。当真出现质量问题的时候
43、，验货部认为品管部把关不严，品管部认为是制造部操作不当，制造部则怪品管部和DF公司内部资料。 DF公司JIT实施方案设计 - 16 - 验货部质量标准不明确。部门之间的踢皮球现象往往会延误问题的解决，而且难以找出产生问题的根本原因。 从以上的分析可以发现，DF公司的主要问题在于生产方式不适应流行产品的特点，库存管理不善，产能不足，沟通机制不健全。由于这些问题的存在，导致公司生产经营不顺利，利润下降。 第三节 DF公司实施JIT的必要性及可行性简要分析 表面上看是由于过高的库存及生产成本、人力资源缺乏和职能部门沟通不畅这些问题使DF公司陷入了困境，更深层次的原因是DF公司的采取的传统的大批量生产
44、方式已经不再适应目前其时装鞋类产品需求小批量、多品种的变化趋势。时装鞋类的产品竞争日趋激烈，市场不断细化，客户的要求也越来越高。一个鞋型连续生产几万双十几万双的几率越来越小，现在更多的订单是一个鞋型几千双或几百双，往往还包含不同的配色。交货期也缩短了，一旦延误，客户就会要求空运。这种情况让DF公司的生产很难发挥出高效率，同时产品不良率升高；要摆脱当前的困境就必须进行变革。分析了DF公司的现状及其存在的问题，让人自然而然联想到JIT生产方式。 JIT生产方式是为了满足顾客多样化、高品质、低成本、短交期、安全等需求而发展起来的，它追求7个“0”生产，即切换时间为0、库存为0、不良为0、浪费为0、停
45、滞为0、灾害为0、故障为0。JIT生产方式是全公司相关联的生产管理系统，全公司通力配合才能达到满足顾客需求的目标。为了以更高的品质、更低的成本、更迅速的交货期以及更安全的生产提供满足顾客期望的产品，必须对企业软环境方面（组织、制度、管理技术等）与硬环境方面（机器设备、设备配置、生产方法、搬运方法等）进行整备和持续不断的改进，从而更经济地使用人、设备、材料、资金等第二章 DF公司现状及问题分析 - 17 - 经营资源，追求利润的最大化。DF公司显然需要这种有可能使他们摆脱当前困境的生产管理方式。 分析DF公司实施JIT的可行性，笔者主要考虑以下三个方面：第一是资金投入，需要的资金主要用在厂房和生
46、产线的调整改造，但不需要再购入设备，只是重新布线定位，费用可以控制在50万元以内。第二是原材料供应方面，福建地区的制鞋业已经形成了较完整的产业链，有数量众多的鞋材工厂；DF公司所需绝大部分材料都可以就近采购，且运输方便。第三是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，这是DF公司实施JIT成功与否的关键。相信通过培训以及一些企业实施案例的示范可以促进管理层及员工意识的变革，保证JIT的顺利实施。 肖智军、党新民 编著：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004年10月，P19。 DF公司JIT实施方案设计 - 18 - 第三章 JIT实施方案初步设计 第一节 总体方
47、案概述 在前面分析的基础上，根据JIT的理论知识，结合DF公司的具体情况，并参考JIT在一些行业中的应用实践，笔者为DF公司初步设计了一种JIT实施方案。 JIT生产方式是一项综合的管理技术，它涉及到产品的设计、生产计划的编制、机器的改造、设备的重新布置、生产的同步化及均衡化、人员的再培训等各方面，所以，实施JIT是一项系统工程。 一般来说，JIT生产方式的实施有以下的大致步骤:1、在公司内开展认识JIT生产方式的学习，营造出一种变革的气氛。 2、在认识JIT的基础上，成立实施JIT生产方式的推进组织；出台相应的配套激励措施，同时可以对原来的组织结构作相应调整，使之更适应新的情况。 3、从各部
48、门层面直至全公司层面推行JIT生产方式。 4、在运行中不断改进、调整，使JIT生产方式逐步完善。 一、学习与舆论准备 在公司变革中，人的因素是非常重要的。因为变革涉及到企业的每一个部门，关乎到每一个员工的切身利益。实施JIT生产方式需要企业全体员工的积极参与和共同努力，否则是难以取得成功的。 能够全员积极有效参与的一个前提条件大家都能比较熟悉JIT生产方式，这就需要先在全公司范围内开展JIT生产方式的理论学习。学习的内JIT，企业网景，，2005年05月。 第三章 JIT实施方案初步设计 - 19 - 容包括以下几个方面： 1、经营环境的变化和推进JIT生产方式的必要性。 2、JIT生产方式的
49、思想和体系。 3、系统改善和现场改善的方法。 4、如何评价改善的效果。 在制造部可以以生产车间下面的“小组”为单位，在其他部门可以以“课”为单位来组织，同时发动大家展开认识现状，对照JIT生产方式，找差距，找问题，献计献策。 在公司内营造出一种渴望变革的气氛，这一点也很重要。因为从根本上来说，人都是有惰性的，在一个环境里呆习惯了，对周围环境里的一些新事物总是或多或少的带有一些抵触的情绪。但是当人们知道不变革就没有更好的前途，而变革以后会给自己带来许多切实利益的时候，新的生产方式的实施阻力就小多了。 人力资源部门在公司JIT生产方式实施过程中起着举足轻重的作用，它虽然很少参与具体的改进活动，但直接担负着改进员工薪酬体系和激励机制的任务。在DF公司承担此重担的却只是总务部下属的人事课，层级显的较低，笔者的设计是将“人事课”升级为“人力资源部”，并由该部门担任JIT生产方式学习培训活动的任织者和协调者。 二、成立项目推进小组 统一思想，提出目标，明确参与改进的组织与
