1、5S与TPM实务 -改善生产管理的利器,讲师：XXX,第一讲：5S概论,我们是什么样的企业?问题一：工厂中有哪些不良现象？ 这些不良现象会造成哪些浪费？,我们是什么样的企业,销售,未预计的订单变化,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外费用,无序的工厂？,停工待料 积压库存 设备故障 质量问题 人员调配 .,快！119,轰隆隆！轰隆隆！,无硝烟的战场,生产会议,说说看！,市场决定工厂,Craft 手工生产,Mass 大规模生产,Synchronous 同步生产,Agile 敏捷生产组织,Lean 精益生产组织,低产量 个性化,大批量少品种 工序式生产 设备大难组合,消除浪费 不断改进 员
2、工参与,在同步生产的基础上，强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动,改善整个价值链 节点上连着精益工厂,企业文化,只要你是成功者,你就会有一种企业文化.而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司.-哈佛大学教授柯特,工厂不良现状分析,1、仪容不整或穿着不整的工作人员 有碍观瞻影响工作场所或气氛 缺乏一致性，不易塑造团队精神 看起来懒散，影响工作士气 易产生危险 不易识别，妨碍沟通协调,2、机器设备摆放不当,作业流程不畅 增加搬运距离 虚耗工时增多,3、机器设备保养不良,不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的均不舒服，影响工作士气。 机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不
3、讲究。 机器设备保养不良，影响使用寿命及机器精度，从而直接影响生产效率，并使品质无法提高 故障多，减少开机时间及增加修理成本。,4、原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放,容易混料-品质问题 要花时间去找要用的东西-效率问题 管理人员看不出到底有多少管理问题 增加人员走动的时间秩序与效率问题 易造成堆积-浪费场所与资金,5、工具乱摆放,增加找寻时间-效率损失 增加人员走动-工作场所秩序 工具易损坏,6、运料通道不当,工作场所不流畅 增加搬运时间 易生危险,7、工作人员的座位或坐姿不当,易生疲劳-降低生产效率及增加品质变异的机遇 有碍观瞻，影响作业场所的士气 易产生工作场所秩序问题,二、工厂
4、不良现象造成的浪费,1、资金的浪费 2、场所的浪费 3、人员的浪费 4、士气的浪费 5、形象的浪费 6、效率的浪费 7、品质的浪费 8、成本的浪费,我们厂的基础管理如何？认真的工作人员及整洁明了工作环境，是减低浪费、提高效率、降低工作差错的基础。 - 最重要的基础工程-,各位朋友所在企业现场中常见的 不良现象有哪些？,5S的功能:医治工厂疑难杂症的一付良药-5S,5S说明书:有病治病，无病强身，绝无副作 用，请安心使用。成分:整理、整顿、清扫、清洁、素养效能:对任何疑难杂症均有效用法后续说明,三、5S的定义和特色,1、5S定义 整理（SEIRI）：区分有用与无用物品，将无用的去除； 整顿（SE
5、ITON）：将有用的物品放好、标示 清扫（SEISO）：清除工作场所的脏物 清洁（SEIKETSU）：维持以上3S的成果 素养（SHITSUKE）：养成从事5S工作的习惯,四、5S改善对象和目标,五、5S的效能,1、提升企业形象 2、提升员工归属感 3、减少浪费 4、安全有保障 5、效率提升 6、品质有保障,原来如此！,我 终于明白了为什么5S能提升人的品质 5S能改变环境，而这种环境不仅仅是干净了，更重要的是现场规范化及一目了然了。 什么东西在哪里、数量应该是多少都有规定及标识，工作的对错能一目了然。 使得每个人必须约束自己按规定去做。 久而久之，就能养成遵守规定的习惯，认真对待每一件小事。
6、人的品质得以提升。,五、5S的效能,1、提升企业形象 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易于吸引顾客； 由于口碑相传，会成为学习对象,2、提升员工归属感 人人变成有素养的员工 员工有尊严，有成就感 易带动改善的意愿 对自己的工作易付出爱心与耐心,五、5S的效能,3、减少浪费 人的浪费减少 场所浪费减少 时间浪费减少 以及以上所述的几种浪费减少； 减少浪费就是降低成本，当然就是增加利润,4、安全有保障 工作场所宽广明亮 通道畅通 地上不会随意摆放不该放置的物品 当然安全就会有保障,五、5S的效能,5、效率提升 好的工作环境 好的工作气氛 有素养的工作伙伴 物品摆放有序，不用找寻，效率自然会提升了
7、,6、品质有保障 品质保障的基础在于做任何事情都要“讲究”，不“马虎”，5S就是要去除马虎，品质就会有保障,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。,5S的根本目的是提高人的素质,上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界
8、一流品质的产品是不可或缺的。中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。,定位不同。 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。方法不同。 国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作
9、细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。,中日企业现场管理之差距 可用天壤之别来形容。,第二讲：5S的推行准备,问题二：推行5S的主要障碍是什么？,一、消
10、除意识障碍,员工通常有哪些意识上的障碍？,一、消除意识上的障碍,1. 认为5S太简单,芝麻小事,没有什么意义; 2. 当然, 工作上问题多多, 但与5S无关; 3. 工作上已经够忙的了, 哪有时间再做5S; 4. 现在比以前已经好很多了, 有必要再搞吗? 5. 5S既然简单, 却要劳师动众, 有必要吗? 6. 就是我想做好, 别人呢? 7. 做好了有什么好处?,管理意识及工作方法,不当的管理意识: 只要认真，工作就能做好。 熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识 按计划完成生产就可以（没有不断改善的意识5S没有生产重要。 不当的工作方法 靠威胁、重罚的手段，让员工全力地去工作不知如何借助无形
11、的压力激励部下贴标语、喊口号、开长会来解决问题。,一、消除意识障碍,领导得痛下决心，是一定要做而不是尽量做 5S活动必须全员参与，激发员工参与热情 5S活动是持续过程，须年年讲，月月讲，天天讲 工作越忙越须作5S，否则会更忙在不造成生产停顿的情况下,半成品、在制品越少越好; 改善的前题是将问题暴露出来,要承认“一切故障和缺陷都是人为的,是可以预防和避免的.“ 从抓生产现场和班组建设入手,逐渐加大企业管理的深度和力度. 培养员工有好的习惯,树立不断追求高效率、高质量的思想和牢固的安全意识,同时能持之以恒.,二、成立推行委员会,某公司制造部5S推行权责,委员会权责： 1、对稽查的项目作评定 2、对
12、于5S稽查投诉做仲裁 3、研究讨论推行5S可行方案 4、处理稽查过程中异常问题 5、可以即时抽查5S推行情况 6、拟定5S评分表及各项奖惩规定 7、监督5S评比的公平性,、,干事职责： 1、参与5S稽核，保持公平性 2、对于评分标准有权提出异议 3、提出推行5S活动的建议 4、各项评分必须保持公平性，否则严处 稽核员权责： 1、对制造部5S推行工作情况进行稽核，必须保持公平性 2、积极提出5S推行工作中的问题及建议 3、每稽核一项必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理 4、每月稽核四次，每次稽核时间隔至少三天,三、宣传和培训,宣传：5S标语、内部刊物、宣板板报1、培训教育做彻底,公司经营好管理
13、2、整理、整顿勤动手,清扫、清洁每日有 3、“5S”做到家,绝无脏、乱、差4、5S效果看得见,持之以恒是关键 5、产品质量把好关,业务海外好接单 6、 整理、整顿天天做,清扫、清洁时时行,典型标语,培训方式,骨干员工：委外培训，购买资料学习，参观企业 一般员工：内训、小组讨论 培训内容： 5S定义、意义 5S推行方法、要点、评比与奖励措施,语言礼仪 古人说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，可见择言选语是何等的重要。鲁迅先生也说：“语言有三美，意美在感心，音美在感官，形美在感目。”令人“三感”美，贵在语言的表达上，希望每句话都能使人心暖“三冬”，情感“三美”。 基本语言礼仪： #早上好、早、
14、您早 #请、劳驾、拜托 #日常招呼 #谢谢、多谢、让您费心了 #对不起、抱歉、请原谅 #小王、王老、王主任,素养推行的重点 教养不但是5S的最终（结果），更是企业界各主管期盼的“终极目的”。因为，如果企业的每位员工都有良好的习惯，且能遵守规定的事项，那么身为主管一定非常轻松，工作命令必能贯彻，现场纪律变能划一，而各项活动的推动必会得以落实。 在5S活动中，我们不怨其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦拭干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,瞭 望 台,时时5S 事事5S,标兵制造课 物流课 物流课 真棒!
15、 继续加油哦!,5S 基 础 知 识,5月5S检查的重点是着装和文件的整理。在检查中发现着装方面基本上没什么问题，检查结果令人满意。但在文档整理方面却发现了不少问题，比如说文件顺序颠倒、文件用完没有及时归位、文件没有进行色彩管理等，总的来说，对于文件的管理还必须强调。6月5S将继续对这两个方面进行检查。特别是将对着装进行更加细致的检查。,本期导读12月5S概况 标兵 红榜瞭望台 成功十种强心剂基础知识 素养推行名词解释 语言礼仪5月重点5S失败的原因,5S失败的原因： 1高层不支持； 2中层不配合； 3基层抵抗； 4干劲不足； 5心血来潮，无计划，形式上模仿； 6缺少系统性概念； 7评分标准不
16、明确； 8主办人员经验不足； 9未开展各种竞赛活动维持气氛； 10未用看板使结果月月见报； 11未订目标； 12没有不断的修正和检讨。,5S成功的十种强心剂 一、取得高层主管的支持； 二、全体员工理解5S的精义和重要性； 三、确立挑战性目标； 四、选取活动主题、重点项目； 五、建立5S推行组织； 六、运用激发动机的方法； 七、创造5S推展技巧、手法； 八、活动持续不断； 九、引用外力支援； 十、建立评价体制。,大家一起努力吧,5S的完善道路漫长曲折，大家同心协力、积极向上,简报,四、示范区的5S活动,1、选择：选硬件差、问题多、有代表性 的部门 2、快速有效的整理、整顿、清扫（1个 月左右）3
17、、示范区活动成果报告、展示、组织其 他部门人员参观,请思考：从这幅图上显示5S上有哪些需要改进？,五、制定管理制度及考核,1.除了宣传、教育、培训工作外,有效的管理制度很重要; 2.适当的奖罚考核是提高员工改善积极性的动力.,第三讲：5S的实施要点,问题三：5S实施的关键问题为何？,一、整理的实施要点,“整理”的详细内容： 将需要和不需要的东西分类； 丢弃或处理不需要的东西； 管理需要的东西。 很少用（1个月以上）物品-放储存室 经常用（每天/周用）物品-放工作场所,目的： 清除零乱根源，腾出 “空间”； 防止材料的误用、误送； 创造一个清晰的工作场所,零乱的根源，主要来源于： a) 未及时舍
18、弃无用的物品、含私人物品； b) 未将物品分类； c) 未规定物品分类标准； d) 未规定放置区域、方法； e) 未对各类物品进行正确标识； f) 不好的工作习惯； g) 未定期整顿、清扫。,整理的实施方法：,1、深刻领会开展的目的，建立共同认识 a) 确认不需要的东西，多余的库存会造成浪费 b) 向全体员工宣讲，取得共识 c) 下发整理的措施 d) 规定整理要求 2、 对工作现场进行全面检查 点检出那些东西是不需要和多余的具体检查要求,改善前：,改善后：,整顿的实施要点：,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费，也就是将物品，按“定点”、“定位”、“定
19、量”三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控制成本上，达到最大的效益。 明显、清楚的标识能起到方便沟通、减少出错、提高效率的重要作用，是品质保证的重要一环；,目的：定置存放，实现随时方便取用,不方便取用的情况举例说明： a) 多种物品混放，未分类，难以寻找； b) 物品存放未定位，不知道何处去找； c) 不知道物品的名称，盲目寻找； d) 不知道物品的标识规则，须查对； e) 物品无标识，视而不见； f) 存放地太远，存取费时；,整顿的实施方法：,要想消除“选择”和“寻找”带来的时间浪费必须做到以下几点： 落实整顿工作，根据“整理”的重点进行 决定放置场所 决定放置方法 定位的方法 一般定位
20、方式、使用： a) 标志漆（宽7-10cm）； b) 定位胶带（宽7-10cm）。,要素-放置方法,三、清扫的实施要点,“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可？ 工作场所彻底清扫，问题点发现和解决 机器设备彻底清理，清扫即点检TPM 水电气彻底检查，即时发现，即时处理,目的： 1、保持整理、整顿成果； 2、稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量；,做法： 1、例行扫除、清理污秽 2、规定例行扫除时间与时段，如每日5min5S； 管理者要亲自参与清扫，以身作则； 要清扫到很细微的地方，不要只做表面工作 3、调查脏污的来源，彻底根除 4、废弃物放置的区规划、定位及处置 5、建立清扫准则
21、共同执行如划分清扫责任区,四、清洁的实施要点,维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生 为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之清扫，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。 将整理、整顿、清扫的实施内容标准化，（特别是发现问题、解决问题标准化）,目的： 维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。,做法： 1、整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果” 2、落实前3S执行情况 3、设法养成“整洁”的习惯 4、目视化管理方式,如一个被定为存放“半成品”的地方，放了“成品件“都可视为异常,5、设定“责任者”，
22、加强管理 6、配合每日清扫做设备清洁点检表 7、主管随时巡查纠正，巩固成果,例：设备检修计划表,五、素养的实施要点：,通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯 中国人对于各种活动的态度都有“三分钟热度”、“虎头蛇尾”的状况，如何让5S活动养成习惯，持续不断地、全面彻底地进行，就必须从“纪律”管理着手 制定员工行为规范 培养自觉、自立、自主”三自型“员工,目的： 培养良好习惯、遵守规则的员工； 营造团队精神,做法： 1、继续推动前4S活动 2、建立共同遵守的规章制度 3、将各种规章制度目视化 订成管理手册 制成图表 做成标语、看板 卡片,4、实施各种教育培训
23、5、 违犯规章制度的要及时给与纠正 6、受批评指责者立即改正 要被纠正者，立即改正或限时改正；杜绝任何借口，“现在在作业中，所以无法”等之类说词；要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。 小蓝裙的故事,生产管理改善中5S最根本的功用就是在潜移默化中改造员工的素质,形成自觉维护整洁的工作环境的习惯.,每天10分钟晨会制度给自己带来的好处： 一、及时了解生产计划安排 领导在月初开晨会时就及时向大家通报，这样员工在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全线计划的后腿。 二、及时对生产质量问题进行通报 晨会时领导及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样
24、做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。 三、及时表扬和批评 及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。 四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。,素养维持的有效手段晨会,“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，
25、是指“做事情的最佳方法。” 如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。,如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。,标准化、制度化的含义,当人们第一次从事花式跳伞时，他们依靠教练来折叠降落伞。当他们较有经验时，便开始在教练的协助下自己折伞了。在他
26、们成为熟练的花式跳伞家之前，自己必须先学会如何正确地折好降落伞。假想一位跳伞家平生第一次折伞，而明天就要去跳伞，他虽上床睡觉也无法入眠，而开始怀疑：“我是否折对了？”因此他下床摊开伞，再重新折叠，但是回到床上后仍然无法入眠。到底是需要折多少次，才能使他相信一切都没有问题？答案是他仅须做一次就够了。今天所做的折伞方式，是由成千上万有经验的跳伞家，以及各种不同的悲剧教训，所获得最好、最容易以及最安全的折伞方式。每一次当伞没有张开时，就引发了这样的疑问：“我们折伞的方式是否是做错了呢？应当如何改变或改进方法，以防止再次发生？”不遵照标准去折伞的结果会怎样？待你发觉时，或许已经太迟了。,花式跳伞运动,
27、例,例：员工5S条例,遵守车间各项管理制度。 穿好规范的工作服。 检查设备、量检具、材料。 熟记图纸要求、工艺规程、安全规程。 作好自检、互检、首件送检。 节约生产，做到唯“材”是用。 随时维持工作场地的清洁、整齐。 认真填写作业记录。 工作结束后把设备、量检具擦拭干净。,例：员工5S条例,了解第二日生产计划，设备所需材料。 清扫工作场地，倒掉垃圾。 认真检查生产设备及辅助生产设备是否具有安全性，做到安全生产。 按章操作，不违规操作。 节约生产材料，不粗暴操作，做到增产节约、降低消耗。 控制生产成本，保证配套零部件生产的直通率达到100%。 离开时关灯，与同事说再见。,实现完全生产必要手段,整
28、理、整顿、清扫的本身并不是一项目的，而是一种手段，是为实现完全生产的必要手段。组织改善的目标就是要向完全生产挑战；而整理、整顿、清扫不彻底执行的话，就无法达成完全生产的目标，所以整理、整顿、清扫是实现完全生产目标的必要手段。,完全生产目标：,1、零灾害、零事故； 2、零不良、零抱怨； 3、准备时间不超过十分钟； 4、推行一人多机（提高生产效率）； 5、最少的半成品、库存品； 6、节省资源及能源。,第四讲：5S实施方法,问题四：5S的实施技巧是什么？,一、5S导入时机,1、组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时 2、新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候 3、新年度开始之际,二、5S推行关键
29、：干部心理建设,1、要抛弃马马虎虎的习惯：“这样就好了！”，“随随便便！”，“以后再说吧！”等等的坏习气； 2、思想观念要“革心”，“脱掉”旧习惯 3、以身作则，事事带头 4、根除“只说不做”的心态 5、要有“继功”、“恒心”、“没有回头路”,三、5S推动的八个步骤,（步骤一）经营： 决策的导入 组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！ （步骤二）观念宣导 1、5S教育训练计划 聘请专家授课，建立干部心理建设； 设定课程计划及出勤记录； 高层主管最好列席全部上课； 顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。,三、5S推动的八个步骤,2、成立推动机构 3、文宣计划 大力开展5S的
30、各种形式的宣传、教育活动； 设置必要的工具和看板，便于开展5S活动； 保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善； 组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。,三、5S推动的八个步骤,（步骤三）“要”和“不要”分类 1、由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”； 2、处置与讨论： 经常使用，一个月以内使用，放置工作场所； 一个月以后要用，放暂放区或固定区； “不要”项目经判定后，集中报废或拍卖； 成立专案小组处理“不要”的设备或物料。,三、5S推动的八个步骤,3、建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据，附：标准书样板,标准书
31、样板：,三、5S推动的八个步骤,（步骤四）区域规划，建立标准书 盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。 1、区域规划 2、视察 由5S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”； 由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。,三、5S推动的八个步骤,3、改善（红单）制定 4、建立示范区 选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩； 部门内也可由某个人做模范，给本部门其他人效仿。 由部门主管自己做起效果最佳。,例：5S运动改善记录表,三、5S推动的八个步骤,检讨 透过值日制度的实施来执行红单作业， 用醒目的“红色”牌标明问题所在； 所有需改善的事、地、物以
32、“红牌”标示 不断减少旧“红牌”，找出新“红牌” 通过“红牌”可不断发现问题和解决问题,三、5S推动的八个步骤,看板的制作 依现场整理、整顿的需要做下列看板： 包括公布栏、生产显示、生产管理看板、工具板、模具板、标示板、标语等,生产状况显示板,生产状况显示板,三、5S推动的八个步骤,奖惩办法拟定 执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。 评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法； 奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。 最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。,实例：5S现场管理体系方案,班组长利用班前会对员工进行5S
33、体系内容的培训。（附有5S现场管理体系内容） 把本班组人员划分为若干个5S小组，实行组员轮值“每日组长”制，班组长负责对每日小组现场检查评分。（具体参考附5S小组组长工作职责及员工5S条例） 把班组现场划分为若干个区域，并安排相对应的小组负责区域的日常现场管理。 班组内的现场每周进行流动红旗评比，具体评比办法与车间流动红旗评比办法一致。,实例：5S现场管理体系方案,评选出每周“安全、文明生产流动红旗”先进5S小组。流动红旗评比分两部分,即一周内不定时统一检查和平时检查,此二项分别占评比总分的30%和70%，平时检查扣分标准与统一检查扣分标准相同。 由班长填写“平时安全、文明生产检查表”，主要反
34、映当日班组安全、文明生产中存在的各种问题及处理办法（包括扣罚及减分处理）。 每周由班长带领小组长进行不定时统一检查。 对每周评选出来的流动红旗第一名和倒数第一的5S小组进行相应的奖励和扣罚，扣罚金额由班组自行分解，把评比出来的结果及时上交到现场管理处审核，后进公布。,三、5S推动的八个步骤,检讨、修正、持续执行 排轮值表、贴红单； 每周定期开会讨论，不能间断； 不断要求、宣导； 高层主管不定期列席开会； 进行评分执行奖惩办法； 环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜； 观摩检讨：部门之间相互观摩、到5S活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果； 举办成果验收活动，请公司、机关主管、专
35、家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。,推行5S管理失败的12种要因,十万火急!,1.高阶支持不够2.中阶不配合3.基层抵制4.执行人员力度不够5.办法不善6.评分标准不明,7.文宣不足8.主办人员经验不足9.未办各种竟赛激发竞争求胜欲望10.未及时公布检查结果(看板)11.未订目标12.没有不断地修正与检讨,工作忙不是理由,推行5S运动成功的关键,五、5S实施的二十五个技巧,1、突出重点、各个击破 2、全厂进行巡视检查 3、公用设施重点法 4、天空捕蝉 5、定点摄影法 6、分工合作法 7、工具板,摄影作战,实在太不好意思了，大家来一起整理它。,这样好多了，再接再厉！,8
36、、看板、目视管理,9、老鼠觅食法,9、下班后检查法,10、扩大空间法,11、地毯搜索,12、蟑螂搜寻法,13、竞赛活动,四、5S实施的二十五个技巧,14、文艺宣传 15、制作奖旗 16、运用改善单 17、目标张贴法 18、绿化认养法 19、红单连罚 20、有奖征答,四、5S实施的二十五个技巧,21、重点推广法 22、会议记录表 23、“要”与“不要”的清单 24、分级领导法 25、争议处理法,第五讲：5S实施的成果和精髓,问题五：5S实施有何成果？ 如何巩固这些成果？,一、5S的成果,排除资源的浪费、空 间 的浪费 作业效率的提升 慢性品质不良的去除 机器设备故障的减少 更换生产线时 间 缩短
37、体制的改善,二、5S活动的精髓-精细管理,一、 忽视细节的企业文化，“差不多”就变成“差很多” 二、 5S不仅是态度 管 理，还是素质 管 理。 5S对企业所有人都是一种检验： 对基层员工，是执行素质的检验。 对 管理人员， 是管 理素质的检验。 对经营领导，是权威信念的检验。,二、5S活动的精髓-精细管理,三、 跨过“走形式”的迷失森林，步入“企业形象时代” 5S这些看似简单的方框、线条、标识牌，其实不仅是规范了物品的位置，而且靠这些一丝不漏的规划线、标识及它所体现的一点一滴、一丝不苟的作风，还规范了我们日常的行为习惯。它令我们自觉地融入这些方方条条中，形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高
38、楼平地起这样浅显的道理，5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石，它体现的是细微的地方，但不可或缺。”,二、5S活动的精髓-精细管理,“有些部门强调生产忙，没有时间搞5S，因此就委派几个人去做，少数代劳多数，而没有全员参与，这样做的效果是不理想的。如果全体员工没有参与进来，他们怎么会珍惜别人的劳动成果，又怎么会切身体会到5S给自己带来的益处呢？“领导重视“和“全员参与“是保证5S列车健康、平稳、快速运行的两个轮子，缺一不可！” 。,第六讲：TPM的基本概念,问题六： 1、何为TPM？ 2、TPM与5S关系是什么？,TPM的定义和历史,某企业常见浪费设备无效使用包括哪些,1、取模时间；
39、 2、修模时间；（因设备摆在模具库） 3、修模处远； 4、停机待料； 5、自检互检时，做一个看一个，浪费很多时间； 6、模具常停下； 7、领模具时间太长，因在模具库 8、因调校技术不高，调校时间长； 9、模具维修时间较长，有的长达56个小时； 10、要找叉车送到模具库，要花很多时间； 目前很多珠三角企业三分钟换模，冲压手动换模约10分钟内，每次停机5分钟以下，点点停浪费。,1、生产保养的历史,B.M(事后保养,Break-down Maintenance) 1951年前 通过对设备的“物理性检查“,预防其故障的发生,从而达到延长设备使用寿命的目的. - 预防性维修的开展包括三个方面活动: 1.
40、设备的日常维护(清洁,检查和润滑) 2.对设备周期性的检查,以及时掌握设备的劣化状况 3.对设备劣化所采取的复原活动 PM(预防保养,Preventive Maintenance) 1951年起 - 通过对设备的“物理性检查“,预防其故障的发生,从而达到延长设备使用寿命的目的. - 预防性维修的开展包括三个方面活动: 1.设备的日常维护(清洁,检查和润滑) 2.对设备周期性的检查,以及时掌握设备的劣化状况 3.对设备劣化所采取的复原活动,1、生产保养的历史,C.M(改良保养,Corrective Maintenance) 1957 其概念从预防故障的发生,扩展到了通过对设备的改进和改善,以达到
41、减少故障的发生,或很 容易对故障进行检查和修复. - 纠正性维护需要维修人员和操作人员共同参与到其活动的开展之中: 1.记录日常检查结果和故障的详细情况 2.针对故障和故障发生源所进行有效的改进和改善 MP（保养预防， Maintenance Prevention 1960- 从设备的设计就开始对设备进行控制,其最终目的是实现无故障的发生和方便的日常维护. - 维修人员和操作人员必须对设备的运行和维护情况进行完整的记录,从而帮助设计人员对设 备的改进 TPM(全員生產保養,Total Productive Maintenance) - 1980s,1、生产保养的历史,TPM是日本在Produc
42、tive Maintenance(PM-生产力维护)的基础上发展 起来的一套管理系统1971年,一家日本汽车配件厂(Nippondenso Co., Ltd.)在JIPM的协助下，让操作人员共同参与设备的维护,从而首先提出了TPM的理念,即Total- member-participation ProductiveMaintenance(全员共同参与的生产力维护),其简称为Total Productive Maintenance(TPM),1、生产保养的历史,二十世纪八十年代开始,TPM作为一套有效的管理系统,得到了人们的广泛认同,世界上许多公司先后引进了TPM系统与此同时,TPM系统本身也在
43、不断发展完善,从最初的设备维护管理,发展到安全健康环保,质量,产品开发,供应链,人事培训和办公室管理等各个领域,成为了一套综合性的企业管理系统,2、TPM是什么？,TPM是 “全员参加的PM” (TOTAL PRODOCTIVE MAINTENANCE)的第一个英文字母且 “TOTAL PM”的简称 原理：通常来说，如平时就能让设备、机械有彻底且正确的运转、维修及管理，就能达到零故障的境界，同时也可以让不良及灾害降为零，其结果当然能提高生产效率，提升设备的综合效率。,艰难环境TPM的必要性,企业环境 对于设备（生产面）的对策, 多品种 少量生产,TPM的目标,3、TPM的定义,一.以建立追求生
44、产系统效率化极限(综合的效率化)的企业体质为目标。 二.在现场所构筑的生产系统中,以企业整体生命周期为对象，追求(零故障)，(零不良)，(零灾害)，防止所有损失于未然。 三.由生产部门开始，而后跨越开发、营业、管理、采 购等部門。 四.自经营者至第一线从业人员全体参加。 五.以重复小集团的方式不断活动，达成一切零损失。,3、TPM的定义,4、TPM活动的目的,一.把设备的效率提高到极限. 二.彻底管理无不良的制造条件. 三.追求一切损失减低至零。,5、与TPM相关的两大管理系统,5S系统视觉化管理系统 (VCS)5S和VCS系统是开展TPM活动的基础,6、开展TPM活动的三大工具,One Po
45、int Lesson 一点课 基础知识(常识) / 出现的问题 / 改进改善个案Activity Board 活动板 以视觉冲击的形式,在工作现场展示我们需要的所有信息Small Group Activity 小组活动,7、TPM的基本理念,1. 构筑盈利的企业体质经济性的构筑, 灾害 “0”, 不良 “0”, 故障 “0”2. 预防哲学(预先防止)MP PM CM3. 全员参加(参与经营 人间尊重)重复小集团组织, 员工的自主保全4. 注意现场现物，注重细节，注重提高构筑设备以 “正规的面貌”的目视化管理,整洁的工作单位5. 自动化, 无人化构筑不必要手作业的工作单位,8、TPM开展的八大活
46、动项目,1. 生产效率化的 个别改善活动 2. 生产部门的 自主保全活动 3. 设备部门的 计划保全活动 4. 运转, 保全的 全体员工SKILL UP 实施教育训练2. 新制品, 新设备的保养预防设计 初期管理体制 3. 构筑品质保全体制 品质保全活动4. 间接管理部门的效率化 间接办公活动5. 安全, 卫生和环境的管理体制 环境安全活动,+追 加 3 个 活 动,一 向 的 5 个 活 动,9、TPM活动的主要效果,有形效果： 生产效率P productivity 产品质量Q Quality 生产成本C Cost 交货期D Delivery 安全S Safety 员工士气M morale,
47、9、TPM活动的主要效果,无形效果： 员工的改善意识、参与意识增强 员工的技能水平提高 积极进取的企业文化形成 员工精神面貌改观，自信心增强 企业凝聚力增强,第七讲：TPM的推行准备,第七讲：TPM的推行准备,问题七：推行TPM的主要障碍是什么？,一、推行TPM的困难,活动的内容太多，牵涉面太广，难以突出重点； 活动体系复杂，推进时间太长，很难看到效果 若不将活动简化，难以让企业和员工接受,困难的解决：简化后的TPM活动,提案改善活动 自主保养活动 生产效率化改善活动 计划保养活动,二、TPM活动的宣传与培训,宣传： 标语制作、内部刊物、宣传版报 培训： 骨干员工：外派培训、学习资料 一般员工
48、：内训、小组讨论,第八讲：逐步开展的TPM活动,一. TPM的导入准备阶段 1.1 最高层领导决定引入TPM管理系统 1.2 TPM的基础知识和成果范例培训 1.3 组建TPM管理组织结构 1.4 TPM系统基本方针和目标的制定 1.5 制定TPM实施的总体规划 二. TPM的启动 三. TPM的实施阶段 3.1 示范线的确定和数据的收集和统计 3.2 5S和VCS系统作为TPM系统基础的实施 3.3 八大支柱活动的开展 四. 按阶段挑战TPM奖,1、TPM管理组织架构,、,2、TPM基本方针的制定,第一步 : 明确公司/产品类别/供应链的需求第二步 : 对内部和相关环境进行调查第三步 : 制定工厂的远景目标/使命/目标第四步 : 制定中期和年度计划第五步 : 目标及其方法第六步 : 完成计划,并与工厂内所有的员工沟通第七步 : 实施第八步 : 进度回顾 (月度,季度,年度),3、TPM目标的制定,5S和VCS系统的进度目标TPM准备阶段的进度目标TPM支柱实施的进度目标TPM的衡量指标 - Productivity 生产力 - Quality 质量 - Cost 成本 - Delivery 交货期 - SHE 安全健康环保 - Morale 员工士气,
