1、对 6 的认识第一课： 对 6 的认识Lesson 1: the realization for 6 SIGMA对 6 的 认 识 ： PPM=0.001 （短期）PPM=3.4 （长期，即考虑 1.5的偏移） 过程能力指数 CP=2 6中包括多种处理问题的方法 6方法重视统计的证实作用 应用 6方法的成功案例是证明 6效果的最有力证据 6是一种哲学，是方法，也是战略 6 中 所 用 的 DMAIC 业 绩 改 进 模 型 Define Measure Analyze Improve Control 确 定 测 量 分 析 改 进 控 制 1确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标
2、，如高的投资回报率或市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。2测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的水准线。3分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来指导分析。4改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用 ISO 9000 之类的体系来保证文件化体系的正确性。第二课：质量经济性-6SIG
3、MA 管理的基本原则Lesson 2: Economics of Quality-(Basic Principle of Six Sigma)质 量 经 济 性 (Economics of Quality)-6SIGMA 管 理 的 基 本 原 则 (-Basic Principle of Six Sigma)从 20 世纪 90 年代起，6SIGMA 这个使用频率日益增多的词汇引起了企业界和管理界的广泛关注。摩托罗拉（Motorola ）、通用电气（ GE）等世界顶级企业的成功推行 6SIMGA 管理的典范经验，向人们展示一个通向卓越质量务实之路，使“依靠质量取得效益“成为现实。 一、质量经
4、济性质量问题实际上是一个经济问题，中国古老文化在创造质量（品質）这一词汇时，就为我们现在说文解字提供了佐证。質，上半部两个斤，意味“斤斤计较“，下部“貝“，通解为“钱“。也就是说质量对企业和顾客而言都在“钱“即经济性上“斤斤计较“。质量经济性如从利益和成本两个方面考虑，就有：在利益方面考虑：对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性、提高满意度和忠诚度；对企业而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、等待损失和修理费以及可能的处置费用；在成本方面考虑：对顾客而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对企业而言，必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括
5、不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等都是围绕经济性。目前，企业是如何看待质量对企业经营业绩的影响的呢？通常，他们能认识到质量对顾客满意有影响，但除非他们能进一步认识到不满意的顾客正导致销售额下降，否则一些企业可能不会直接关心这个问题。许多企业已认识到质量对利润等企业经济效益有影响，但只有在质量问题导致成本不断上升的情况下，这一认识才能成为企业经营者关注的中心。但是，理解了质量对企业经营业绩的影响，掌握并成功实施和应用质量经济性思想和原理，可以促使企业在市场上更容易立足和发展。二、质量经济性原理从对质量经济性的分析，我们可以看
6、出提高企业经济效益有两个方面：一是增加收入（销售额）、利润和市场份额。即通过诸如加强领导、提高效率、改进雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现；二是降低经营所需资源的成本。缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和服务，给企业带来损失，并使其在市场竞争中处于不利地位，其他的损失可能会使市场份额减少，如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可以降低经营所需资源成本。ISO/TR10014质量经济性指南给出如下改进经济效益的结构图（图 1）。根据改进经济效益，实施质量经济性管理的层次结构，我们可以看出，质量经济性管理的两个基本要素：提高顾客满意度和降低资
7、源成本。而这恰恰是 6SIMGA 管理的基本原则。三、6SIGMA 质量6SIGMA 管理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，“在 1992 年实现 6SIGMA“。后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使 6SIGMA 管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。（SIGMA ）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。6SIGMA 质量意味着差错率为百万分 3.4（即 3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有 6（ SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为 6 倍标准差，此时过程波动减小，每 100 万仅有 3.
8、4 落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的数量越多，质量就越好。 下面表 1 给出的是对美国企业的现状（约 4质量水平）和 6质量水平的对比，可以看出从 4质量提高到 6质量的意义。4水平（6210ppm）6水平（3.4ppm）每小时 2 万件邮件送错 每 小 时 有 7 件邮件送错每 天 15 分钟供水不安全 每 7 个月 有 1 次供水不安全每 周 5000 个不正确的手术 每 周 1.7 个不正确的手术每 月 7 小时停电 每 34 年 有 1 小时停电每 年 20 万次错误处方 每 年 68 次错误处方表但是，对 6（SIGMA）质量的理解仅仅就是 3.4ppm，会产生偏差，许多组
9、织和质量专家认为，似乎 6SIMGA 管理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于管理有相当基础的企业和组织。因此，不妨我们换一个角度，从经济性角度，用财务语言，可以表明推行 6SIGMA 管理的重要性（见表 2）4水平 质量成本占销售额的 15%25%5水平 质量成本占销售额的 5%15%6水平 质量成本占销售额的 1%表每个组织和企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量成本占销售额的比率，6SIGMA 管理就是一个务实、有效的途径。因此，6SIMGA 质量从经济意义上讲，对每一个欲改进其业绩的企业都适用。四、6SIGMA 管理原则自 20 世纪 30 年代在贝尔试验室
10、诞生 SPC（统计过程控制）等质量方法以来，美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经济，并在 20 世纪 80 年代“质量危机“时帮助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。虽然有这些成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。虽然越来越多的公司采用了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。美国质量进展杂志最近公布的一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动
11、力了，这也为我们敲响了警钟。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA 正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。 因此，6SIGMA 管理的基本原则是：提高顾客满意度和降低资源成本。 在任何时候，顾客满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的顾客，
12、可能需要很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对组织有益。但大部分组织毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。6SIGMA 则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面（见图 3）。降低资源成本和风险是 6SIGMA 管理的另一原则。6SIGMA 中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA 的目的
13、在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用 6SIGMA 来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。为此，从符合性成本和非符合性成本的角度，来寻求和识别 6SIGMA 改进的机会和项目是十分关键的。结合经典的 PAF（预防、鉴定和故障）模型，给出下表 3 的成本模型。预防成本符合性质量成本（cost of conformity ） 鉴定成本（预先检验预防）鉴定成本（查明故障原因）非符合性质量成本（cost of nonconformity ） 故障成本（内部或外部）表6SIG
14、MA 管理，要求降低经营资源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值两个部分组成。通过有效的手段，找出不增值的部分，加以改进。消灭所谓的隐蔽工厂（hidden factory），从而降低成本和风险。当然，要做到这一点，就必须实施质量成本分析，界定质量改进项目。并通过测量手段和统计分析，在测量和分析中发现那些对顾客来说十分关键、对组织来说非常重要的因素（变量），采取有效的改进措施和控制手段，使其达到一个较高的绩效水平。即采用有效的 6SIGMA 模式（Smarter Six Sigma Solutions）-MAIC。通过 6SIGMA 努力，顾客和组织可以同时获得满意
15、，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，“质量“这一词汇才对组织真正有了意义（见图 4）。五、6SIGMA 实施应用 6SIGMA 方法实现业绩目标，有三个过程也可称为三种载体，分别为 6 SIGMA 过程（PFSS ）、6 SIGMA 策划（DFSS）和 6 SIGMA 组织（OFSS）（见图 5）。6SIGMA 过程（ PFSS）着重消除与体系和过程有关的错误和风险，特别是与现行体系或过程的操作直接有关的影响顾客满意度和降低成本的错误和风险。PFSS 的目标很简单，即在对体系或过程的操作很关键的使顾客
16、满意和成本最少的价值点上，使百万次机会中出现的不符合不超过 3.4 个。6SIGMA 策划（ DFSS）着重消除与产品、体系或过程的设计有关的多种形式的错误和风险。进一步研究可以发现，DFSS 具有两个同等重要并且通常相关的目的。一是降低与设计的功能业绩和物理特性有关的错误和风险；二是降低与设计对整个组织经营的影响有关的错误风险。通过实施 DFSS，产品、体系或过程的设计能够达到目标水平，减少波动和不确定性，实现让顾客满意和降低成本的目的。 6SIGMA 组织（ OFSS）是领导职能推进 6SIGMA 方法的基础。它的重点在于建立和应用一些展开计划、报告系统和实施过程来支持 PFSS 和 DF
17、SS。 OFSS 的目标是通过改进组织的经营能力获得最佳经营业绩。6SIGMA 管理从其实施形式来说，应该是管理整个组织经营的战略和战术体系。因此，6SIGMA 管理有能力让顾客和组织同时获得满意。组 织目 标 远 景长期 短期 战略 战术 工具经营 5 年内成为顶尖企业 2 年内实现指定的业绩 应用 6SIGMA实现经营目标 开发展开计划 指标的跟踪和报告系统操作所有的 6SIGMA 指标每年按一定幅度改进实现关键指标的改进幅度要求 6SIGMA的人力资源能力确定6SIGMA 项目挑选标准6SIGMA 项目的跟踪和报告系统过程与所有过程有关的关键质量特性实现3.4PPM实现与关键过程有关的关
18、键质量特性的指定能力建立 6SIGMA的人力资源能力把 6SIGMA突破战略应用于所有项目6SIGMA 突破的技术和软件图图 6 把 6SIGMA 管理放在了经营、操作和过程三个层次上，每一层次上都有相关的长期和短期的业务目标，要想实现这些目标，必须按 6SIGMA 管理的要求将战略、战术和工具展开。参考文献：1“6SIGMA 管理的计划和实施 “ 王金德 上海质量2001 年第 2-4 期2“质量经济管理的原则、方法和应用“ 王金德 国际先进质量管理技术与方法，中国经济出版社3“实施 6SIGMA 管理，推进企业以质取胜 “ 王金德、张东莉 中国质协第二届中美质量管理交流研讨会论文集2001
19、.64“Abatement of Business Risk is Key to Six Sigma“， Mikel J. Harry，Quality Progress，2000.75ISO/TR10014 Guidelines for managing the economics of quality 作者单位：王金德 上海朱兰质量研究院 办公室主任张东莉 上海朱兰质量研究院第三课：6SIGMA 管理的计划和实施 (上)Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA 管 理 的 计 划 和 实 施 （
20、上 ） 王金德6SIGMA 管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此 6SIGMA 管理的推进也是一项有序、科学的方法论。一、6SIGMA 管理的实施条件实施 6SIGMA 管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA 值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把 6SIGMA 作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施 6SIGMA 管理，真正实现质量管理的以顾客为中
21、心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施 6SIGMA 企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。6SIGMA 管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA 管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的 0.1%0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展 6SIGMA 管理的第一年，投入比例相对会高些。根据美国质量协会（A
22、SQ）研究结果，6SIGMA 要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有 85%，就不必用 6SIGMA 管理。此时可用比 6SIGMA 管理更简单的办法，将 85%提高到 95%即可。例如推行 ISO 9000 质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA 管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA 需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像 ISO 9000 那样需有人督促。二、6SIGMA 管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA 计划（ DFSS）、6SIGMA（MFSS）和 6SIGMA 过程（PF
23、SS），如图 1 所示：16SIGMA 管理（ MFSS）6SIGMA 管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般 6SIGMA 管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责 6SIGMA 管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持 6SIGMA 管理全面推行，决定“该做什么“，检查进展了解 6SIGMA 管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成
24、既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调 6SIGMA 项目的选择和培训。该职位为全职 6SIGMA 管理人员。其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的“该做什么“的工作。在 6SIGMA 管理中，决定“该如何做 “，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。黑带（Black Belt）：为企业全面推行 6SIGMA 管理的中坚力量。该职位也为全职 6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广 6SIGMA 管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA 管理工具和技术的培训，提供一对一的
25、支持。绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行 6SIGMA 管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于 6SIGMA 在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定 6SIGMA 与其工作的比例。6SIGMA 管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的 6SIGMA 语言和采用同样的6SIGMA 工具。因此，要建一支符合项目开展要求的 6SIGMA 专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）1000000；黑带主管总数黑带总数10。尤其是培训推广，必须有切实有效的培训
26、。对从事 6SIGMA 管理的人员予以专门培训。资料表明须约 20%的人员接受 6SIGMA 管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的 6SIGMA 组织结构（图 2）。26SIGMA 计划（ DFSS）6SIGMA 成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6SIGMA 模型的基础，也是 6SIGMA 成功实施的前程。界定（ Define）即识别、评估和选择正确的项目，其主程程序是（图 3）。在界定阶段，要识别潜在的 6SIGMA 项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选
27、择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用 6SIGMA 实施各阶段（ MAIC）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）
28、分析。（1）劣质成本 COPQ根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。如果根据费根堡姆博士的 PAF 质量模型，则劣质成本应由这样组成：由于 6SIGMA 质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品（服务）特性，又无缺陷，如图 4 所示：由于 6SIGMA 管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）推行 6SIGMA 之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的“隐藏的工厂（The hidden factory） “，
29、如图 5 所示。图中是增值的活动，是不增值的活动。 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。 美国朱兰研究院（Juran Institute）给出的图 6 十分形象地说明了劣质成本在企业生产经营中的远处不在。 从图 6 中可以看出浮出水面的一部分，就是我们传统定义的非符合成本。如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总数约占销售额的4%5%；但是隐含在水下的一部分就是 6SIGMA 所要强调的劣质成本，约占总成本的 15%20%。包括：加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对
30、现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未正确完成销售定单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿备用金（保险）、产品开发失败、计划延迟（生产安排脱节）、接待和处理不满顾客投诉（耗时、耗费）、推动居交的机会、未使用的能力等等。这些看上支不足为奇，习以为常，有时会计入符合性成本，但确实不给企业增值，是应引起 6SIGMA 管理关注的目标。由此在界定项目中，把劣质成本分析作为一项重要的工具。（2）流通合格率（RTY，又称动态生产能力）RTY 是 6SIGMA 项目界定又一个经常采用的重要工具，RTY 的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露“隐藏工厂“的有力的数据，也是揭示劣质成本存在的有
31、效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。流通合格率（RTY）和整个过程的总过程合格率（TPY）之间的关系如下图所示。总的过程合格率为： TPY=0.9550.970.944=0.874=87.4%RTY 和 TPY 指标的引入为 6SIGMA 项目的界定提供了一个有效的依据，下面的例子就是6SIGMA 思想和传统管理间的区别： 有一个过程，在 S2，S5 ，S7 设置质量检验点（CTQ） 由于在最终检验处，经检验发现 5 个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力 Y1=p=95%。但是在 S2，S5，S7 三个过程中间发现的缺陷却没
32、有考虑，这些都给“隐藏工厂“给消化掉了，而流通合格率 RTY 则可以把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的影响来研究整个过程：RTY 分析 先计算各个阶段上的合格率： 流通合格率 RTYYRT=Y1Y5Y7=0.980.990.95=87.6% 因此考虑了 RTY 的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY 有效揭示了“隐藏工厂”而不产生增值的劣质成本的存在，为 6SIGMA 项目的界定提供了可靠的分析工具。参考文献1“跟上世界管理潮流 开展 6 西格玛管理“邓绩上海质量2000 年第 1 期2“6 管理- 企业追求卓越的有效途径“王金德上海质量1999 年第 1 期3Six
33、Sigma LeadershipJuran Institute. Inc. 1999第四课：6SIGMA 管理的计划和实施 (中)Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA 管 理 的 计 划 和 实 施 （ 中 ） 王金德6 SIGMA 管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于 3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为 S4 模式（有效的 6 SIGMA模式 Smarter SIX SIGMA Solutions）。3. 6 SIGMA 过程（PFS
34、S）6 SIGMA 过程可描述为 MAIC 四个阶段：M，测量（measure)、A ，分析（analysis)、I，改进（improve)和 C，控制（Control ）。在项目界定之后，依照 MAIC 过程实施 6 SIGMA 管理：过程 阶段要求M（测量） 识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能A（分析） 确定关键的过程业绩和决定因素I（改进） 策划设计优化过程业绩C（控制） 实施和监控以保持成果图由于 6 SIGMA 管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此 6 SIGMA 管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使
35、用：（图 9）过程 项目工具过程流程图因果图（C&E）控制图项目的质量排列图（Pareto）散布图测量系统分析（MSA ）失效模式分析（FMEA ）（识别潜的关键过程输入变理和输出变量）过程能力指数测量（M ）顾客满意度指数头脑风暴法多变量图（multi-Vari charts）确定关键质量的置倍区间假设检验箱线图（Box Plots）分析（A）直方图排列图多变量相关分析回归分析方差分析（ANOVA）质量功能展于（QFD）试验设计（DOE）正交试验响应曲面方法（RSM）改进（ I）展开操作（EVOP）控制图统计过程控制（SPC）防故障程序（Poka Yoke ）过程能力指数（Cp,Cpk）标准
36、操作程序（SOPS）控制（C ）过程文件（程序）控制6 SIGMA 的过程中所使用的统计方法不是新的。但 S4 过程模式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使 6 SIGMA 的过程计划得以实现。这需要倡导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样也需要类似 minitab 这样的软件系统的支持。三、6 SIGMA 管理的实施过程之一- 测量阶段根据 S4 模式，6 SIGMA 管理实施的第一个阶段是测量阶段，在这个阶段需要开始描述过程，测量业绩并将过程文件化；开始计划数据的收集；验证测量系统后，开始测量过程能力。以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。使 6 SI
37、GMA 管理一开始，即对过程现状有一个准确的评估。1.测量业绩并描述过程6 SIGMA 项目团队通过测量业绩（或问题），将过程用文件化来描述，其过程步骤如下：(1)过程流程图分析利用过程流程图来说明产品（服务）形成全过程，为了说明过程所有可能的波动偏差，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备、熏部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图应使用标准或公认的图形符号（或语言）及结构来绘制过程流程图。常用的绘制流程图的符号如下： 椭圆符号表示终端。它表示一个过程的开始（输入）或结束（输出），“ 开始“或“结束“ 写在符号内。矩形符号表示活动。它表示在过程中一个单独的步序，活动的简要说明写在矩形内
38、。菱形符号表示判断。它表示过程中的一项判定或一个分岔点。判定或分岔的说明写在菱形内，以问题的形式出现。对该问题的回答判定了在判定符号之外引出的路线。每条路线标上相应的回答。流线符号表示进展。它表示过程的流程方向（流线箭头指向）。文件符号表示信息。它表示过程的书面信息，文件的题目和说明写在符号内。数据库符号也表示信息。它表示过程的电子储存信息，数据库的名称和说明写在符号内。园圈符号表示延续。它表示在相互联系的流程图内，圈内使用同样的字母或数字，以表示各个过程间是如何连接的。下图为企业“提供某项电讯服务“的过程流程图。（其中一部分）画出过程流程图后，即可对其进行分析，可以发现：连续过程的每个阶段过
39、程的两者间的关系问题点或区域不必要的环节和复杂的程序可以简化的地方可以与因果图一起用来解决问题。其分析步骤为： 检查每个判定符号这是一种检查活动吗？这是一种全面检查吗？还是仅检查几类故障？这是不是冗余的检查？ 调查每个循环如果没有故障，是否需做这些活动？循环有多少“长“？（步骤、时间损失、资源损失）这个循环能防止问题发生或再发生吗？ 分析每项活动符号是冗长的活动吗？活动的成本/效益如何？ 在该项活动中我们如何防错？ 研究每个文件或数据符号是否必要？如何保持其更新？是否只有唯一的信息来源？我们能够如何利用这一信息监视并改进该过程？（2）识别关键顾客需求按照朱兰博士质量思想，以及 6 SIGMA
40、质量观点，质量应包含两层意思：因此，识别顾客需求，尤其是关键顾客需求，是 6 SIGMA 测量阶段的又一关键，顾客满意的质量是由顾客的价值观所确定的。通过顾客满意流程图的分析，我们应通过调查，了解顾客的认知质量（需求），掌握关键的顾客需求，特别是产品或服务特性（感知质量）一旦不能满足其需求将直接影响满意程度，直至抱怨的因素必须加以关注。（详尽方法我们在有关 6 SIGMA 技术和工具的文章中加以介绍。）（3）确定关键产品，特性和过程参数这是提高质量降低成本的一个重要系统。因为我们知道全新产品和过程都存在性能（或标准），都很重要且需加以控制。然而有些性能（关键产品特性 KPC）、和参数（关键过程
41、参数KCC）需要特别地控制。因为，这些产品性能和过程参数如存在较大的偏差将影响到产品的安全，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和服务部门的产品质量。KPC 和 KCC 识别应在设计开发过程中标志关键产品特性（KPC），规划控制系统和过程参数）在检验和产品确认时保持关键产品性能 KPC。其步骤如下：（4）识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的过程参数（即输入变量）。随着项目的进行，过程文件也会不断更新。2.数据的收集6 SIGMA 团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段-分析阶段策划数据的收集。图 13 给出测量阶段的数
42、据收集要求活 动 参加者 信息源建立流程图 团队 集体智慧建立因果图，确定影响过程输出的变量（KCC） 团队 集体智慧评价分析过程关键输入变量 KPIV-KPC 和过程关键输出变量 KPOV-KCC 之间关系团队 收集的数据失效模式分析 FMEA 团队 集体智慧应用排列图来分析 KPOV 团队 集体智慧进行测量系统分析 团队 收集的数据（未完待续）参数文献：1、“6 管理- 企业追求卓越的有效途径“王金德上海质量1999 年第 1 期2、Six Sigma LeadershipJuran Institute.Inc.19993、上海朱兰质量研究院6 SIGMA 管理系列教程第四课：6SIGMA
43、 管理的计划和实施 (中)Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA 管 理 的 计 划 和 实 施 （ 中 ） 王金德6 SIGMA 管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于 3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为 S4 模式（有效的 6 SIGMA模式 Smarter SIX SIGMA Solutions）。3. 6 SIGMA 过程（PFSS）6 SIGMA 过程可描述为 MAIC 四个阶段：M，测量（measure)、A ，分析（analy
44、sis)、I，改进（improve)和 C，控制（Control ）。在项目界定之后，依照 MAIC 过程实施 6 SIGMA 管理：过程 阶段要求M（测量） 识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能A（分析） 确定关键的过程业绩和决定因素I（改进） 策划设计优化过程业绩C（控制） 实施和监控以保持成果图由于 6 SIGMA 管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此 6 SIGMA 管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：（图 9）过程 项目工具过程流程图因果图（C&E）控制图项目的质量排列图（Pareto）散布图测量系
45、统分析（MSA ）失效模式分析（FMEA ）（识别潜的关键过程输入变理和输出变量）过程能力指数测量（M ）顾客满意度指数头脑风暴法分析（A）多变量图（multi-Vari charts）确定关键质量的置倍区间假设检验箱线图（Box Plots）直方图排列图多变量相关分析回归分析方差分析（ANOVA）质量功能展于（QFD）试验设计（DOE）正交试验响应曲面方法（RSM）改进（ I）展开操作（EVOP）控制图统计过程控制（SPC）防故障程序（Poka Yoke ）过程能力指数（Cp,Cpk）标准操作程序（SOPS）控制（C ）过程文件（程序）控制6 SIGMA 的过程中所使用的统计方法不是新的。但
46、 S4 过程模式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使 6 SIGMA 的过程计划得以实现。这需要倡导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样也需要类似 minitab 这样的软件系统的支持。三、6 SIGMA 管理的实施过程之一- 测量阶段根据 S4 模式，6 SIGMA 管理实施的第一个阶段是测量阶段，在这个阶段需要开始描述过程，测量业绩并将过程文件化；开始计划数据的收集；验证测量系统后，开始测量过程能力。以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。使 6 SIGMA 管理一开始，即对过程现状有一个准确的评估。1.测量业绩并描述过程6 SIGMA 项目团队通过测量
47、业绩（或问题），将过程用文件化来描述，其过程步骤如下：(1)过程流程图分析利用过程流程图来说明产品（服务）形成全过程，为了说明过程所有可能的波动偏差，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备、熏部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图应使用标准或公认的图形符号（或语言）及结构来绘制过程流程图。常用的绘制流程图的符号如下： 椭圆符号表示终端。它表示一个过程的开始（输入）或结束（输出），“ 开始“或“结束“ 写在符号内。矩形符号表示活动。它表示在过程中一个单独的步序，活动的简要说明写在矩形内。菱形符号表示判断。它表示过程中的一项判定或一个分岔点。判定或分岔的说明写在菱形内，以问题的形式出现。对
48、该问题的回答判定了在判定符号之外引出的路线。每条路线标上相应的回答。流线符号表示进展。它表示过程的流程方向（流线箭头指向）。文件符号表示信息。它表示过程的书面信息，文件的题目和说明写在符号内。数据库符号也表示信息。它表示过程的电子储存信息，数据库的名称和说明写在符号内。园圈符号表示延续。它表示在相互联系的流程图内，圈内使用同样的字母或数字，以表示各个过程间是如何连接的。下图为企业“提供某项电讯服务“的过程流程图。（其中一部分）画出过程流程图后，即可对其进行分析，可以发现：连续过程的每个阶段过程的两者间的关系问题点或区域不必要的环节和复杂的程序可以简化的地方可以与因果图一起用来解决问题。其分析步
49、骤为： 检查每个判定符号这是一种检查活动吗？这是一种全面检查吗？还是仅检查几类故障？这是不是冗余的检查？ 调查每个循环如果没有故障，是否需做这些活动？循环有多少“长“？（步骤、时间损失、资源损失）这个循环能防止问题发生或再发生吗？ 分析每项活动符号是冗长的活动吗？活动的成本/效益如何？ 在该项活动中我们如何防错？ 研究每个文件或数据符号是否必要？如何保持其更新？是否只有唯一的信息来源？我们能够如何利用这一信息监视并改进该过程？（2）识别关键顾客需求按照朱兰博士质量思想，以及 6 SIGMA 质量观点，质量应包含两层意思：因此，识别顾客需求，尤其是关键顾客需求，是 6 SIGMA 测量阶段的又一关键，顾客满意的质量是由顾客的价值观所确定的。通过顾客满意流程图的分析，我们应通过调查，
