世界级工厂的文化---从5S起步.doc

1、世界级工厂的文化：从 5S起步我国人民为什么勤劳却不富有?这个话题近年来深深地困扰着我们。专家学者，特别是经济学家，从很多方面做出了解释。比如，有人认为那是因为制度和机制不完善，导致市场交易成本过高，进而导致人们停止交易、不愿投资。 作为一名制造业人士，我有另一种解释：我国人民的辛勤和汗水之所以没有换来梦寐以求的富裕，一个很大的原因是我们的生产效率仍然十分低下。中国工程院院长徐匡迪在“2005 中国发展高层论坛 上说，我国目前劳动生产率只有美国的 438，日本的 4，德国的 5多一点。也就是说，这些发达国家的人均产出，相当于我国 20 多个人的产出之和。 在我们相对发达的制造业，差距也甚为显著

2、。以汽车业为例，2002 年我国东风汽车公司的劳动生产率为人均 3 辆车，而早在 1993 年，日本丰田公司已经达到人均 33 辆。 如果按照生产率来定工资，那么我国人均工资是发达国家的 3.3%4%也不足为奇了。 然而，即使是这种建立在劳动力低廉之上的辛勤优势，在最近一两年来也开始面临无法持续之忧。劳动法规的日益完善，让很多企业开始感到劳动力成本的压力；近邻更低的劳动力成本，大大削弱了很多企业讨价还价的能力；人民币的升值，也让很多企业的国际竞争力受到影响。 既然劳动力成本优势的丧失已成定局，我们拿什么来捍卫我们的制造业？我的药方很简单：从大幅度提高我们的效率做起。倘若我们拥有一大批效率一流的

3、世界级工厂，工人们能以一当十，那么就有可能构建出基于效率的新的竞争优势。 世界级工厂的共同之处 我访问过无数工厂，有很多是世界级的工厂，其中包括一家丰田系日本企业。这家工厂有着世界级的制造水平，可出人意料的是，它不仅外观有些破陋，而且设备相当陈旧。社长介绍说，他们的厂房是二战后建造的，生产设备大多已经用了好几十年。车间内，机器上到处都是员工建立的各种颜色的维护、防错和快速切换装置及标志。每一位工人正按着固定的节拍，操作着 5 至 7 台功能不同的机器，高效率生产着世界一流的产品。 庞大的厂房内紧密安排着机器、少量库存、工人以及物流通道，没有任何不必要的物品，也见不到成堆的在制品。每 20 分钟

4、就有物流工送来生产计划（看板）和相应原材料，并取走已完成产品。显眼处的安灯（Andon）系统，清楚地表示着客户需求的节拍、完成状况以及各工序的生产状况。偶尔绿灯会变为灰黄灯，表示出了问题，但几秒钟内现场管理人员就会出现在黄灯指示的工序旁，和操作人员一起解决问题。通常只要 12 分钟，黄灯就会变回绿灯。 工厂内所有的人、机器、原材料及成品，都在以客户的需求为节拍井然有序地流动着，就像一曲令人赏心悦目的交响乐。 在参观过程中，社长熟悉地介绍着个个有员工提出并完成的改善点。那些员工因工作无法回应，但脸上荡漾着笑容，眼中充满了自豪。 再问一下这家工厂的生产指标，我不得不暗暗佩服。它的生产率、质量、成本

5、、交付水平、安全健康、环保以及员工士气(用人均合理化建议和人均改善数量来衡量) 等关键指标，都达到了世界一流水平。 这次访问给我的最大感受是：世界级的工厂，跟厂房高大与否、设备先进与否并无必然的联系。世界级的工厂不取决于外观，而取决于内涵。它的同义词，是最具竞争力的工厂。而最具竞争力，又表现在三个方面：第一，产品在成本上最具竞争力；第二，产品质量恰恰满足不同客户的要求；第三，服务能够超出客户的期望。 你的工厂只要达到了上述三个标准，就是世界级的工厂。不然，哪怕你盖起了世界上最漂亮的工厂，购买了世界上最先进的生产线，如果生产出来的产品在成本、质量和服务上没有竞争力，那也只不过是一家平庸的工厂。

6、后来，我还参观过一些实施过 5S、全员生产力维护(TPM) 或者准时制生产 (JIT)的工厂。尽管采用的生产方式各不相同，但它们都达到了世界级水平。另外，我也看到过不少曾经大规模实施精益生产或者六西格玛项目，但效率和质量始终不如人意的工厂有民营的、外资的，也有国有的。 由此，我得到了另一个启发：世界级的工厂，与生产体系没有必然的联系，与所有制也没有必然联系。那么，到底是什么原因让世界级的工厂具有令对手恐惧的竞争力? 你如果到过一些世界级工厂，并且学会了观察工厂中的人员、机器、材料(成品)和方法四大要素的状况，你会发现这些工厂有很多共性：环境整洁，流动有序，工具设备维护良好，库存与在制品水平维持

7、在最低限度等。不过，这些共性仍然是世界级工厂的结果和表现，而非它们具有竞争力的真正原因。其实，我们如果使用“5 个为什么分析法” ”追本溯源，很快就能发现：它们有一群士气高昂、特别积极主动的员工。这时，我们已经很接近世界级工厂的真正成功要素。 为什么它们会有这样一批员工?再使用一次“5 个为什么分析法” ，世界级工厂的真正秘密也就昭然若揭了：它们有一种特殊的强势文化我称其为“世界级工厂的文化” 。这种文化，正是几乎所有世界级工厂共有的真正成功因素。 世界级工厂的文化 世界级工厂的文化到底是什么意思?我经过多年的思考得出一个很简单的定义：工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪

8、费，并且永不满足。 在这个定义中， “浪费”二字是重点。精益生产的专家会对你说，如果你的工厂能最大程度地消灭 7 种浪费，那么你就能实现精益生产。这 7 种浪费，按照丰田生产体系(TPS)创始人大野耐一的说法，指的是过度加工、过量生产、存货这三种原材料上的浪费，多余的动作、物料搬运、等待这三种对工人劳动力和时间的浪费，以及由不合格产品造成的质量上的浪费。 以物料搬运上的浪费为例。很久以前，公司派我去英国学习。在一家工厂里，我看到巨大的传送带、自动搬运和包装设备在源源不断地搬运着原材料、半成品以及成品。由于实现了自动化，连绵数公里的传送带只要少数几名工人看管。这种自动化和现代化水平令我叹为观止，

9、于是我以为这就是非常好的生产方式。后来我才意识到，这种搬运其实全是浪费。原因很简单，在搬运过程中，没有创造出任何价值。 实际上，在一般的工厂中，999的时间都没有被用来创造价值。如果产品的生产周期是 7 天，那么在这 168 个小时中，创造价值的加工时间也许只有 10 分钟(11000) 。其余的时间，都被浪费在等待和搬运等环节上。而在丰田的世界级工厂中，创造价值的时间有了大幅提高，通常能占到总时间的1300 。 另外，让工厂的核心员工总是充满热情和积极主动是非常困难的一件事。国内的很多工厂仍然笼罩在控制与命令的文化氛围中，多数工人都习惯于听从上级的命令，而习惯于独裁的厂长也不希望工人们有自己

10、的主意。 我在为一家外资公司提供咨询服务时，曾问过一名工人：“你上班时动不动脑筋?”这个工人回答说：“我们工人要动什么脑筋?我们上班的时候，就把脑筋放在家里了，下班了再把它装回去。比如，昨天老板说订单要完不成了，让我把机器开快一些，我就开快了一些。今天老板说机器快了，很多产品不合格，让我把机器开慢一些，我就开慢一些。老板说什么，我就做什么，要什么脑筋?”在平庸的工厂中，多数的工人都是这样。尽管他们最了解工作现场，但没有丝毫的积极性，不会主动根据实际情况来提出改进建议，更谈不上充满热情了。 面对这样的工人和下属，我们要想打造世界级的工厂无异于痴人说梦。可事实上，做这件事是有捷径的。只要你相信自己

11、的员工有智慧、有热情、勇于竞争，我们就可以通过并不难推行的 5S 活动，逐步将卓越制造的文化基因注入我们的工厂，然后利用 TPS 和 TPM 等体系，让自己的工厂跻身世界强手之列。按照我们的经验，通常只需两三年时间，就能看到很大的起色。 比如，我们在三年多的时间中，利用 5S 和 TPM 把一家国有老厂的生产率提高了近两倍，把运营成本降低了 50。在另一家民营企业，我们使用 5SZ 具，不到两年就取得了可喜的成绩：单位产品人工时数降低 13 以上，安全事故率降低 79，产出提高 30，单位产品的制造成本降低 10。最重要的是，在使用这些工具两三年后，这两家企业中的员工已经认可和接受了持续改善的

12、文化，并开始自觉维护和推动这种文化。 5S 与世界级制造的本质 5S 包括整理、整顿、清扫、清洁和素养共 5 个步骤或阶段，因为这 5 个词都以 S 开头而得名(参见副栏“5S 的定义”)。要有效实施 5S 并以此为基础达到世界级的制造水平，我们首先要对 5S 有一个正确的认识。 很多厂长经理一听到 5S，都会感到不以为然甚至失望。他们感兴趣的是高深的理论和复杂的体系，越让人难以理解的东西，他们越是感到兴奋。比如，一提起六西格玛、价值流图析，他们就会竖起耳朵。可结果呢?由于理解并不透彻，但更多的是因为基础薄弱，失败多于成功。 我到过一家跨国公司的工厂，整个工厂就像一个精益工厂的大展台，崭新的显

13、示屏上显示着当天的任务完成情况，安灯、看板、活动板之类的工具也一应俱全。我转了一圈之后，对工厂的外籍厂长说，你的工厂并不精益。他点头表示同意可为什么会得出这样的结论? “因为你在这里很难找到持续改善的痕迹。 ”我回答说。如果该厂很好地实施了 5S 管理，并在这个阶段就植入了持续改善的 DNA，那么就不会出现这种“精益其外，平庸其中”的表面文章。 很多经理人正是没有看到 5S 与精益生产的密切联系，所以往往把 5S 活动误认为是一场大扫除，只不过这种大扫除有一个时髦的名字。 从表面上看，5S 的有些活动和大扫除的确没有太大的差别。在 5S 的整理阶段，我们确实会找出大量不必要的东西，如报废的工具

14、、好几年都没动用的原材料、已经丧失使用价值的清洁用具等，多年没有彻底清扫过的地面也会来一次完完全全的清扫。但实质上，5S 和 TPMTPS 的本质没有什么不同。我们前面说过，世界级工厂的文化是想方设法锁定和消除浪费，这也正是 5S 的本质。 其实，我们从整理阶段就在开始消除浪费抛弃不必要的东西，就是释放以前被占用和浪费的空间。 我们在一家民营化妆品企业做咨询的时候，厂长告诉我们，工厂现在有四个仓库，由于生产扩大，因此准备增加一个 1，500 平方米的仓库。我们走进车间和仓库，却只见地面上横七竖八地摆着各种原材料、工具、包装箱，以及一些已无法辨认的物品，几乎让人无法下脚。工人们就在这个迷宫一样的

15、空间里穿行，有时还要跳起来才能跨过去。 考察过后，我们建议把四个仓库中的一个完全清空，然后锁上，因为有三个仓库就足以容纳现有原材料、成品和工具。这位厂长最初觉得不可思议，但经过整理和整顿，果然像我们所说的一样，三个仓库不仅完全够用，而且其中一个还空着一半。也就是说，该厂此前实际上浪费了一个半仓库。可悲哀的是，这位厂长还浑然不知。 到了整顿阶段，我们要按使用频率的高低，将必要的物品依次放在离生产线最近、较近和较远的地方，最大限度地节省搬运和跑腿的时间。通过整顿，最大限度地减少寻找、搬运和跑腿的时间，贯彻的更是杜绝浪费的思想。在实际工作中，时间上的浪费是非常惊人的，其中很大一部分时间就浪费在寻找、

16、搬运和清点上。 有一次，我们给一家包装材料厂做 5S 培训，却因为会议室的钥匙找不到，不得不临时换地方。管钥匙的人员后来告诉我们，他花了两个小时终于把钥匙找到了。我们打趣说，你一天 8 小时只够找 4 把钥匙。如果他做过整顿，就不会浪费这么多的时间。 5S 与世界级制造的紧密联系，还体现在它们所使用的文化塑造和思考工具大多没有差别。5S 广泛使用的合理化建议、小组活动(groupactivity)、5 个为什么分析法、一点课程(OnePointLesson)等工具，在世界级的工厂中也被广泛使用。正是借助这些工具的制度化使用，企业才能够激活员工的智慧，激发他们的自主性，从而逐步建立起追求零缺陷、

17、零损失、零事故的文化。 所以，5S 不是大扫除，而是和 TPM、TPS 或者精益生产一脉相承的它们的本质，都是鼓励员工努力消灭任何浪费。如果能够这样看待 5S，那么 5S 活动一开始，你就已经在建设世界级工厂的文化了。 成功实施 5S 5S 虽然简便易行，但很多实施过 5S 的企业连 1S*的水平都没有达到，更不用说让员工拥有世界级制造的素养了。总结我们在 10 多家企业成功实施 5S 的经验，并探究了一些企业失败的教训之后，我们对准备实施 5S 的企业有以下一些建议。这些建议都来自我们的实践，我们认为它们是世界级工厂文化的关键驱动因素。( 有关详细流程，参见副栏“5S 的实施步骤”) 居高临

18、下，势如破竹 要保证实施成功，首先是管理层要相信这套方法，并要有实际的投入和行动，而不是仅仅在口头上做出一些承诺。 我认识一个笃信 5S 的厂长，在他的办公桌上，连放置笔记本电脑的地方都画上了定置线。受可视化管理的启发，他还下令拆除所有文件柜的门。他说：“黑暗和封闭的地方，往往就是脏、乱、差所在的地方。柜门拆除了，不仅便于寻找文件，也消除了藏污纳垢之所。 ”会议室和经理办公室的门，他也要求做成透明的。 “这样你不用敲门，就知道里面有哪些人，这些人又都在干什么，最大限度地节省了你找人的时间和沟通的时间。 ”他这样解释。像他这样的人，可以说 5S 水平已达“素养”一级，即使不去他的工厂，你也能够推

19、测出那里面会是一个什么样子。 5S 是一种现场管理方法，而现场管理离不开经理们的身体力行。我在这方面曾经有过一个深刻的教训，那时我还在一家企业担任厂长，工厂正在接受日本设备维护协会(JIPM)的 TPM 审计。由于准备充分，头两天的审查非常顺利。可到了第三天，日本专家开始发难：“我们这两天在生产线上看到的都是一线工人，怎么没有看到你们的管理人员?” 生产任务最紧张的时候，是最考验管理层是否真正重视 5S 的时候。有很多信仰不坚定的厂长经理在这种时候会下命令说：“任务繁忙，大家就不做 5S 了，把省下的时间放在生产上吧。 ”这个决定，等于是判了 5S 的死刑。因为这表明 5S 是无关紧要的，和原

20、来的大扫除一样，是有空才做的事。 正确的逻辑应该是：“磨刀不误砍柴工。 ”你必须把 5S 看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案，越是繁忙，越要用 5S 来保证生产线不出问题。在最繁忙的时候也坚持 5S，这才能体现管理者对 5S 的承诺。 以点带面，星火燎原。 一些经验不足的经理在实施 5S 时，为了尽快与过去决绝，经常一开始就全面铺开。从我们了解到的情况来看，这种方法常常“欲速则不达” 。最好的方法是从一条示范生产线人手，等成功后再大范围推广。这样做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。 首先，从一条示范线人手，可以保证公司有充足的资源支持 5S 的活动。一条生产线所涉及的人员、设备、流程、区域

21、和经费都比较有限，这将大大降低管理者进行管理和资源调配的难度。 其次，从一条示范线人手能够很快获得成功，而成功最能鼓舞人们把项目进行下去。所谓“百闻不如一见”，当示范线经过 5S 活动的洗礼，以全新的面貌呈现在员工面前的时候，他们所受到的触动，要比在培训课上受到的触动大得多。 最重要的是，从示范线人手，本身就是一种遵循持续改善原则的做法。根据我们的经验，示范线的 5S 活动，常常也不能一次就成功。经理们和工人们往往要经过多次摸索和试验，才能找到成功的门道。掌握了这些成功的门道，并将它们复制到其他生产线上，就可以降低项目失败的风险。如果一开始就来一场翻天覆地的大变革，成功了还好，万一失败，损失必

22、将惨重。 我们的一位客户就因为没有遵循循序渐进的原则，有过一次失败的经历。当时，该公司共有 5 家工厂，为了尽快通过 3S 审计，以达到客户的要求，公司的最高管理层决定在 5 个工厂同时实施 5S。可是仅仅半年之后，项目就无法往下推进了，于是向我们求助。我们在做诊断评估时，发现生产现场仍然堆放着很多报废的机器和其他不必要的物品，就连工厂的管理人员自己也意识到，他们连 1S 的水平都还没有达到。 没有评估，就没有管理。 评估是实施 5S 必不可少的推动力。就像没有了考试，学校的学习系统将崩溃一样，没有了评估，5s 中的 PDCA(PlanDoCheckAction；计划实施检查处理) 循环就会断

23、裂，造成持续改善计划原地踏步甚至倒退。 但是，评估是一柄双刃剑，管理者既要善于使用评估给员工施加适当的压力，也要避免把评估变成一根制度性的大棒，让员工心生恐惧而分散对持续性改善的注意力。以下几个事例或许有助于管理者掌握评估的艺术。 5S 的评估大致包括对 5S 培训效果的评估、5S 的审计，以及日常的定期评估。我们在实施 5S 时，为了检验员工经培训后对相关知识的掌握程度，通常会出一份书面的考题让员工作答。刚一引入 5S 就要考试，员工的抵触情绪可想而知了。可是，我们不妨设想一下，如果他们的厂长也在伏案答题，情况会怎样?在上海的一家工厂中，就有一位厂长主动要求和工人们一起参加考试。这一举动的影

24、响甚大，为 5s 的推进开了个好头。 在审查工厂是否达到 3S 水平时，公司的高管一定要参加到评估小组中。一方面，这一举动体现了最高管理层对 5S 的真正承诺。另一方面，最高管理层的参与，会让中低层经理更加认真地对待评估。而为了不让评估沦为走过场，评估表中的各项内容必须非常具体，不应出现无法打分或者难以打分的情况。 对于 3S 的审计评估，我们主张“开卷考试” 。首先，由 55 推进委员会把评估表发给员工和经理，告诉他们评估的时候只会考察评估表中所列举的项目。至于何时接受评估，我们也建议将决定权交给员工。如果员工的 5S 小组认为自己的 3S 水平能够达到甚至超过 90(满分为 100 分)，

25、那么就可以提请上级(如生产经理)来做评估。如果生产经理的评估在 85 分以上，则可以请最高管理层和外部咨询顾问来评估。最后的评估如果在 80 分以上，那么就算顺利通过 3S 审核。 这种检查方式，把主动权交给了员工，检查的内容也完全透明。它和突击检查有根本的区别。突击检查完全把员工假想为“不听话”的坏蛋，检查的内容也尽量保密，以便在检查出毛病后让员工们感到难堪。实际上，以将信将疑甚至敌视的态度对待员工，也是持续改善文化的大敌。如果经理们不相信员工有进取心和上进心，也就不会相信员工能够在没有高压的情况下做好本职工作。这样一来， “自主维护”的高级制造阶段如何才能实现? 对于常规性的评估，也不可仅

26、限于打分。我们见过一种将评估与持续改善直接挂钩的办法，非常富有创造性。在一家铝制品厂，经理们每周都要进行一次 5S 评估。每次评估完成后，评估者都会和被评估者一道确定几个改善点。在下一次评估的时候，会先检查这几个点是否得到了改善，然后用改善率乘以这次评估的得分，得到评估的总分。这就意味着，如果改善率为 0，那么即使这次 5S 的评分达到了 100 分，最后的总分也只能是 0。 当然，还有一点非常重要，那就是把评估固定在流程中，定期地、经常性地进行。在 5S 素养没有形成之前，如果不定期地进行相关的评估，那么员工很快就会故态复萌。 奖励认可，动之以利。 评估之后没有激励，5S 也会失去持续前进的

27、动力。这个道理，不独于 5S 如此，对于 TPM 或者精益生产方式也是如此。因此，在实施 5S 的时候，管理者应特别重视奖励和认可系统的设立。 对员工的奖励有很多种形式，用得比较多的是把员工的奖金拿出一部分与 5s 的月度检查结果挂钩。比如，工厂把员工奖金的 20拿出来，如果员工在 5S 的检查中得到了满分，那么就可以拿到这 20。 或者，工厂也可以把节省下来的维修费用作为 5S 的奖金。通常，随着 5S 活动的深入，机器的故障率也会降低，从而减少维修的费用。而这省出来的维修费用，可以用在 5s22 作的奖励上。 工厂如果在 5S 的实施过程中，同时开展“合理化建议” 、 “一点课程”等活动，

28、那么更不应该忽视奖励和认可。一些工厂常常设有意见箱或合理化建议箱，但是大多数都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。这有两方面的原因：一是员工提出建议后，很少有采纳，如此几次之后，员工便失去了提建议的兴趣；二是员工提出的建议被采纳之后，企业并没有对之进行认可，这也会打消员工的积极性。 要解决第一个问题，可以考核合理化建议的采用率。对于第二个问题，则需设立奖励和认可系统，以激发员工的智慧和热情。我们在一家电器制造公司实施 TPM 时，对此就有深刻的体会。这家公司开展合理化建议活动之后，起初收集到的建议非常少。尽管这样，公司的管理层还是根据我们的建议，从中挑选了几条比较好的予以隆重表彰，并评选出了季度的最

29、佳建议。 最高管理者亲自颁奖、照片被张贴在显眼的地方、同事羡慕的目光，以及丰厚的奖品，不仅让获奖者很有成就感，更让那些有很好的点子但持观望态度的员工生出了竞争心。结果第二季度，不仅合理化建议的数量大增，而且这些建议的质量也大有提高。 一管就死，放开才活 在很多厂长经理看来，一线工人与没有情感和智慧的机器毫无区别。好像是要配合这种负面期望样，基层在长期受到压抑后，智慧和热情也完全消磨殆尽。于是工厂变得死气沉沉，毫无亮色。 但是，基层的智慧，常常让人感到不可思议。我们在国内家日化公司听到过这样一个故事。工厂接到渠道商的投诉，说有些牙膏盒是空的，里面什么东西都没装。厂长找到工程师，要他们尽快解决这个

30、问题。工程师们经过若干天的奋战，设计了一套由一台 x 光机、一台高精度监视器和两名工人组成的空盒识别系统。这样，流水线上只要有空盒经过，工人就会在监视器上看到并将其挑出。但是，一名普通工人提出另一个解决方案：买一台风扇，对准流水线吹风，重量很轻的空盒就会被吹走。 后来，我们看到了类似的日本企业案例。可见，不管在世界的哪个地方，工人都不是没有思想和智慧的机器。 在实施 5S 的时候，要恪守的一条准则是：不要粗暴干涉工人的现场决定，要尊重他们的智慧。现场是工人的现场，对机器最熟悉的也是他们，而不是经理们管理者应该谨记这一点。 我们在一家工厂考察其 2S 定置* 时，发现拖把等清洁工具放在离工人有

31、100 来米远的地方。因为不太方便，工人们非常不愿意做清洁工作。我们间：“为什么要放得这么远?”工人们回答说：“是车间主任决定的。 ”整天呆在办公室的车间主任，如何能体会到员工的这种不方便呢? 要鼓励员工发挥聪明才智，就应该允许员工在 5S 活动中犯错误。比如，要为工具等物品找到最佳的放置地点，很可能要进行多次试验。在上面提到的那家铝制品厂，工人需要用硅藻土过滤用过的液压油，以便回收利用。在确定硅藻土的放置地点时，他们开始并没有找对地方，因为选择的那个存放地点仍然没有消除再次搬运这一浪费。后来，他们设法直接把硅藻土存放在投放点。这样，硅藻土从仓库运来之后，不用第二次搬运就可直接使用了。每次的改

32、善，都是对前一次改善的完善和升华，工厂就在这样的一次次改善中持续进步。 总而言之，经理们在有组织、有计划、有步骤地推进企业 5S 活动时，若能重视以上这些经验和原则，那么员工们就能早日达到 5S 的“素养”境界。到那时，再引入 TPM 或者精益生产，几乎是手到擒来的事。同样的厂房、设备和工人，有的工厂碌碌无为，有的则成了“改变世界的机器” 。原因很简单，也就是后者各环节的员工都能满怀热情地锁定和消灭一切浪费，并且永不满足。我们从 5S 起步，做到这一点并不困难。 注：5s 的含义 “5S 管理 “的思路非常简单朴素，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究“ 的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。 5S 分别是日文的第一个字母，它们的含义是： 整理（Seiri）：区分必需品和非必需品，现场不放置任何非必需品。 整顿(Seiton)：将必需品放于任何人都能取到的位置，使寻找时间为零。 清扫(Seiso)：使工作现场干净清洁，将设备保养得干净完好。 清洁(Seiketsu)：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。 素养(Shitshke)：养成良好的习惯，即养成具有高效率和安全意识的习惯。