1、6s 管理实战内容（一）整理 整理的含义与流程 1.整理的含义 整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。 整理是改善生产现场的第一步。首先应对生产现场摆放和停置的各种物品进行分类，然后对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、用完的工具、报废的设备、个人生活用品等，应坚决清理出现场。2.整理的流程 如图 3-1 所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善 6 个步骤。对于 6S 管理来说，整理的流程中最为重要的步
2、骤就是制定 “要不要”、“留不留” 的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。 整理的要点 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准：第一、“要与不要 ”的基准；第二、“场所” 的基准；第三、废弃处理的原则。1.“要与不要”的判断基准 “要与不要”的判断基准应当非常的明确。例如，办公桌的玻璃板下面不允许放置私人照片。表 3-1 中列出了实施 6S 管理后办公桌上允许及不允许摆放的物品，通过目视管理，进行有效的标识，就能找出差距，这样才能有利于改正。 表 3-
3、1 办公桌上允许及不允许放置的物品要（允许放置） 不要（不允许放置）1电话号码本 1 个2台历 1 个3三层文件架 1 个4电话机5笔筒 1 个1照片（如玻璃板下）2图片（如玻璃板下）3文件夹（工作时间除外）4工作服5工作帽2.“场所”的基准 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如表 3-2 所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出 6S 管理的科学性。 表 3-2 明确场所的基准使 用 次 数 放 置 场 所一年不用一次的物品 废弃或特别处理平均 2 个月到 1 年使用 1 次的物品 集
4、中场所（如工具室、仓库）平均 12 个月使用 1 次的物品 置于工作场所1 周使用 1 次的物品 置于使用地点附近1 周内多次使用的物品 置于工作区随手可得的地方3.“废弃处理”的原则 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门；第二，由一个统一的部门来处理不要物。 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定；设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定；工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报；采运部、销售部负责不要物的处置；财务部负责不要物处置资金的管理。 “整理” 强调
5、使用价值，而不是原购买价值 在 6S 管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值就不高，应该处理的就要及时处理掉。 很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到，舍不得处理掉，结果导致无用品过多的堆积，既不利于现场的规范、整洁和高效率，又需要付出不菲的存储费用，最为重要的是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此，现场管理者一定要认识到，规范的现场管理带来的效益远远大于物品的残值处理可能造成的损失。 2.整理的流程 如图 3-1 所示，整理的流程大致可分为
6、分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善 6 个步骤。对于 6S 管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定 “要不要”、“ 留不留” 的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。整理的要点 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准：第一、“要与不要 ”的基准；第二、“场所” 的基准；第三、废弃处理的原则。 1.“要与不要”的判断基准 “要与不要”的判断基准应当非常的明确。例如，办公桌的玻璃板下面不允许放置私人照片。表 3-1 中列出了实施 6
7、S 管理后办公桌上允许及不允许摆放的物品，通过目视管理，进行有效的标识，就能找出差距，这样才能有利于改正。 表 3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品 要（允许放置） 不要（不允许放置）1电话号码本 1 个2台历 1 个3三层文件架 1 个4电话机5笔筒 1 个1照片（如玻璃板下）2图片（如玻璃板下）3文件夹（工作时间除外）4工作服5工作帽2.“场所”的基准 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如表 3-2 所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出 6S 管理的科学性。 表 3-2 明确场
8、所的基准使 用 次 数 放 置 场 所一年不用一次的物品 废弃或特别处理平均 2 个月到 1 年使用 1 次的物品 集中场所（如工具室、仓库）平均 12 个月使用 1 次的物品 置于工作场所1 周使用 1 次的物品 置于使用地点附近1 周内多次使用的物品 置于工作区随手可得的地方3.“废弃处理”的原则 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门；第二，由一个统一的部门来处理不要物。 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定；设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定；工厂
9、办公室负责不用物品的审核、判定、申报；采运部、销售部负责不要物的处置；财务部负责不要物处置资金的管理。 “整理” 强调使用价值，而不是原购买价值 在 6S 管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值就不高，应该处理的就要及时处理掉。 很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到，舍不得处理掉，结果导致无用品过多的堆积，既不利于现场的规范、整洁和高效率，又需要付出不菲的存储费用，最为重要的是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此，现场管理者一定要认识到，规
10、范的现场管理带来的效益远远大于物品的残值处理可能造成的损失 【案例】 甘肃某水泥生产企业的董事长、总经理、工会主席以及车间主任一行五人专程到北京学习 6S 现场管理的课程。回到企业后，他们推行了 8 个月的 6S 管理，效果显著，一举成为甘肃省建材行业现场管理的标杆企业。当时，建材行业协会在这家企业举行了一次现场管理创新大会，这家企业给与会代表发了一份企业推行 6S 管理的成果报告。其中，很明确的一条就是：八个月来共处理了 55 万元积压物品。一般人的看法是， 55 万元物品报废了，应该是一笔巨大的损失。但这家企业却不这么认为，他们感到从中得到了很大好处：没处理这些物品前要找到及取出某个物品需
11、要花费一两个小时，处理这批积压物品之后，整个车间、仓库都用区划线划分，通过标识、定点摆放等手段，找到及取出一个物品只需要十分钟左右。因此，这家企业注重的是物品的使用价值而不是原购买价值。 【自检】 请您阅读材料后回答问题： 海南某企业建设了好几个厂房，但没过多久，公司领导发现，空间仍然不够用。于是，公司开始在厂房之间搭建天棚作为临时仓库，希望等有空余地方的时候再拆掉这些临时仓库。但是，公司领导却发现，堆放的物品依然越来越多！ 看完上面这个案例后，您有何感想?您认为这家企业的问题出在什么地方？如果您作为这家企业的领导，学习完 6S 管理的知识后，您打算如何做？请简要阐述您的观点。 整顿（一） 整
12、顿的含义 整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成工作。 生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。整顿的三要素 所谓整顿的三要素，指的是场所、方法和标识。判断整顿三要素是否合理的依据在于是否能够形成物品容易放回原地的状态，如图 3-2。当寻找某一件物品时，能够通过定位、标识迅速找到，并且很方便将物品归位。1场所 物品的放置场所原则上要 100%设定，物品的保管要做到 “定点、定容、定量”。场所的区分，通
13、常是通过不同颜色的油漆和胶带来加以明确：黄色往往代表通道，白色代表半成品，绿色代表合格品，红色代表不合格品。 6S 管理强调尽量细化，对物品的放置场所要求有明确的区分方法。如图 3-3，使用胶带和隔板将物料架划分为若干区域，这样使得每种零件的放置都有明确的区域，从而避免零件之间的混乱堆放。 2方法 整顿的第二个要素是方法。最佳方法必须符合容易拿取的原则。例如，图 3-4 给出了两种将锤子挂在墙上的方法：显然第一种方法要好得多；第二种方法要使钉子对准小孔后才能挂上，取的时候并不方便。因此，现场管理人员应在物品的放置方法上多下功夫，用最好的放置方法保证物品的拿取既快又方便。3标识 整顿的第三个要素
14、是标识。很多管理人员认为标识非常简单，但实施起来效果却不佳，其根本原因就在于没有掌握标识的要点。一般说来，要使标识清楚明了，就必须注意以下几点：要考虑标识位置及方向的合理性，公司应统一（定点、定量）标识，并在表示方法上多下功夫，如充分利用颜色来表示等。整顿的三定原则 整顿的三定原则分别是定点、定容和定量。 1定点 定点也称为定位，是根据物品的使用频率和使用便利性，决定物品所应放置的场所。一般说来，使用频率越低的物品，应该放置在距离工作场地越远的地方。通过对物品的定点，能够维持现场的整齐，提高工作效率。 2定容 定容是为了解决用什么容器与颜色的问题。在生产现场中，容器的变化往往能使现场发生较大的
15、变化。通过采用合适的容器，并在容器上加上相应的标识，不但能使杂乱的现场变得有条不紊，还有助于管理人员树立科学的管理意识。 3定量 定量就是确定保留在工作场所或其附近的物品的数量。按照市场经营的观点，在必要的时候提供必要的数量，这才是正确的。因此，物品数量的确定应该以不影响工作为前提，数量越少越好。通过定量控制，能够使生产有序，明显降低浪费。 4定点定量的重要工具：形迹管理 为了对工具等物品进行管理，很多企业采用工具清单管理表来确认时间、序号、名称、规格、数量等信息。但是，使用工具清单管理表较为繁琐，而且无法做到一目了然。因此，有必要引入一种更为科学、直观的管理方法形迹管理。 形迹管理是将物品的
16、形状勾勒出来，将物品放置在对应的图案上。如图 3-6 所示，画出每件工具的轮廓图形以显示工具搁放的位置。这样有助于保持存放有序，某件工具丢失便立即能够显示出来【案例】 2004 年 12 月 6 日，一家媒体公布了中国“工作倦怠指数”调查结果：普通员工出现工作倦怠的比例最高，达到 48%。实际上，员工对工作产生厌倦的现象在很多企业都存在。 个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系，没有成就感很容易产生职业倦怠，这对企业的发展极为不利。 但是，有一家企业却通过推行 6S 管理，设法激发出了员工的改善热情。他们在 6S 管理推行过程中导入了管理创新活动，对于表现优秀的工人，给予合理的表彰与奖励
17、。在这种氛围下，员工们积极参与现场管理，为解决问题献计献策，使得企业的现场情况较 6S管理推行前有了明显的改善。 其中，较为典型的事例是：在 6S 管理推行之前，车间中工具的摆放乱七八糟，工具经常丢失。车间里的工人对同事互相提防，生怕自己不在的时候同事偷自己的工具，因而每个人的工具箱上都加了一把锁。推行 6S 管理之后，企业积极展开形迹管理，工具的摆放固定有序，一目了然（如下图）。一旦某件工具不见了，马上就能查出谁拿走了工具。这样，工人们再也不用担心工具丢失了，自然也就不再需要加锁了。 【本讲小结】 在企业的工作现场中，经常会发生工作人员仪容不整、机器设备的摆放和保养不当、物料和生产工具随意摆
18、放等不良现象。这些不良现象在资金、场所、人员、士气、形象、效率、品质、成本等多方面给企业造成了严重的浪费。6S 管理的目的就是关注这些容易出问题的细节，培养良好的工作习惯，而整理和整顿正是 6S 管理的开端与基础。 6s 管理实战内容（二）办公室管理八大要点1独视为共 所谓“独视为共”，指的是“独用” （个人使用）被视为“ 共用”，即个人（担当者）使用的资料也要纳入管理。在推行 6S 管理的过程中，有些员工认为有些资料只有自己一个人使用，所以没必要整理。实际上请假、出差等特殊事件都可能发生工作移交的情况。因此，共用部分的资料应当整理到科室资料架，个人部分的资料既可以整理到科室资料架，也可以整理
19、到个人资料架，但必须公开并按照要求进行标识。 2公私区分 公私区分是指对公司资料与私人资料进行严格区分。在公司规章允许的前提下，员工们可以复印一些资料，或者从外部取得一些资料进行参考。但是，必须注明是“私人参考资料”。否则，一旦别人代替工作时，由于不了解情况，很可能将复印的旧版本文件当作新版本使用。因此，公私区分是为了明确文件资料性质，防止问题的发生。 3柜架管理 在柜架管理中要求所有的柜子、架子均加上标识，明确责任部门、责任人、柜架上资料的类别等信息。这样，现场人员不需要打开柜门，就能清楚地知道里面放置的是什么。如果资料摆放的效果不佳，很快就能找到责任人。此外，柜架管理还有利于节省出多余的文
20、件柜和资料架或者是扩大存放空间，确保管理人员对柜架使用情况了如指掌。 4资料归位 为了使办公室内的资料更易管理和查找，应该实行资料归位。资料归位可以分为分类、标识和定位三个部分。首先，要根据文件资料的属性进行不同类别的划分；其次，在文件夹和放置位置上分别贴上相应的标签，避免不同文件夹的放置出现错位；最后，要采取一些合理的方法方便对文件夹的定位，保持文件夹的整齐。此外，还应加强对资料摆放的监督和管理，杜绝个别人员由于懒散而随便乱放文件。 如图 4-1 所示，将所有资料分为冲压机、注塑机和发电机技术等类别，并在各自的文件夹上加贴对应的标识，标识应尽量采用数字等易懂的符号。文件夹上加上一条横线，以便
21、于文件夹在资料架上的定位。这样，就能营造出一目了然的现场，使工作品质得以提升、效率得到提高。 整顿6S 管理八大要点（下） 5桌面状态 为保持办公室桌面的整洁有序，可将桌面上的资料分为待处理、处理中和已处理三类。如图 4-2 中的照片所示，首先通过颜色区分出文件的类别，并在每件资料上加贴标识，使人一看就知道资料内容、责任人等信息，从而改变过去桌面杂乱的情况。如果办公室的桌面状态能够达到图中的水平，就能使办公人员的效率提高，不容易出错，并且还能带来视觉上的享受。 6抽屉状态 如果公司允许员工存放私人物品，那么抽屉中的公司物品与私人物品应该分开放置。通常可将私人用品放在办公桌最底层的抽屉中，其他抽
22、屉只允许放置工作用品，并且应采用科学方法将物品固定，保证取物的方便与高效率。 如图 4-43，为了防止物品在抽屉来回拉动的过程中发生移位，可以引入形迹管理的方法，在抽屉中垫上一块带有各种工具形状的胶皮，将剪刀、修正液、计算器等常用的办公用品放到胶皮上的凹槽处，保证物品不移动。7张贴管理 每家企业可以根据各自不同的情况规定张贴管理的细节。如果财力允许，企业可以购买白板专门用于各类文件的张贴；如果企业认为没有必要花钱购买，也可以直接贴在墙上。但是，一定要明确允许张贴的区域，标明相关责任人。否则，墙上将会很快变得杂乱无章，不但影响视觉感受，而且容易造成重要文件的丢失，影响办事效率。 8管理 6S 管
23、理强调每一个细节，要求每件事情都按照规章做到位，乱贴乱放本身就是违反6S 管理要求的。如图 4-54 所示，公告板应当分区管理，如分成“6S 专栏”、“ 公告栏”、“学习园地”等，在每个分区的正上方写上标题，并且要有责任人。责任人有义务监督其他员工是否张贴整齐，有义务维持版面的干净整齐。清 扫 清扫的含义 清扫是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时马上及时进行修理，使之恢复正常运转状态。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标示出来放在仓库之中。 现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的设备会使设备精度下降，故障多发，影响
24、产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。清扫的注意点 清扫的注意点包括责任化、标准化和污染源改善处理： 1任化 所谓责任化，就是要明确责任和要求。在 6S 管理中，经常采用如表 4-1 所示的 6S 区域清扫责任表来确保责任化。在责任表中，对清扫区域、清扫部位、清扫周期、责任人、完成目标情况都应有明确的要求，提醒现场操作人员和责任人员需要做哪些事情，有些什么要求，明确用什么方法和工具去清扫。 表 4-1 6S 区域清扫责任表 1 日 2 日 3 日 4 日 5 日 6 日目
25、标要求 实际评估 情况确认 2标准化 当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则要复杂得多，如果不能够实现标准化，同样的错误可能不同的人会重复犯。因此，清扫一定要标准化，共同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。 3污染发生源改处理善 推行 6S 管理一定不能让员工们觉得只是不停地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。需要清扫的根本原因是存在污染源。如果不对污染发生源进行改善处理，仅仅是不断的扫地，那员工一定会对 6S 管理产生抵触情绪。因此，必须引导员工对在污染源发生
26、方面做出一些有效的处理改善措施，很多污染源只需要采取一些简单的措施和较少的投入，就能予以有效杜绝。 清扫的主要对象 清扫主要是为了指将工作场所彻底清扫，杜绝污染源，及时维修异常的设备，以最快的速度使其恢复到正常的工作状态。通过整理和整顿两个步骤，将物品区分开来，把没有使用价值的物品清除掉。 一般说来，清扫的对象主要集中在以下几个方面： 1清扫从地面到墙板到天花板的所有物品 需要清扫的地方不仅仅是人们能看到的地方，在机器背后通常看不到的地方也需要进行认真彻底的清扫，从而使整个工作场所保持整洁。 2彻底修理机器工具 各类机器和工作具在使用过程中难免会受到不同程度的损伤。因此，在清扫的过程这一环节中
27、还包括彻底修理有缺陷的机器和工具，尽可能地降低减少突发的故障。 3发现脏污问题 发现脏污问题也是为了更好地完成清扫工作。机器设备上经常会是污迹斑斑，因此需要工作人员定时清洗、上油，、拧紧螺丝，这样在一定程度上可以稳定机器设备的品质，减少工业伤害。 4杜绝污染源 污染源是造成清扫无法彻底的主要原因。粉尘、刺激性气体、噪音、管道泄漏等污染都存在是污染源头。，只有解决了污染源，才能够彻底解决污染问题。 安 全 安全的含义 所谓安全，就是通过制度和具体措施来提升安全管理水平，防止灾害的发生。安全管理的目的是为了加强员工的安全观念，使其具有良好的安全工作意识，更加注重安全细节管理。这样不但能够降低事故发
28、生率，而且能提升员工的工作品质。安全仅仅靠口号和理念是远远不够的，它必须有具体措施来保证实施。 构筑安全企业的六个方面 1彻底推行 3S 管理 现场管理中有一句管理名言：安全自始至终取决于整理、整顿和清扫（3S）。如果工作现场油污遍地，到处、都零乱不堪，不但影响现场员工的工作情绪，最重要的是会造成重大的安全隐患。因此，推行 6S 管理一定要重视安全工作的重要性，认真做好整理、整顿、清扫这三项要求。 2安全隐患识别 安全隐患识别是一种安全预测。首先把工作现场所要做的工作的每一步全部列出来，然后分析每一步工作是否可能造成安全隐患。例如，在检修安全中，应该详细分析针对高空作业是用安全绳还是吊篮或者其
29、他一些辅助措施，分别列出使用各种工具或措施可能产生的情况问题，针对可能产生的问题采取一系列预防措施来防止问题的发生。 3标识（警告、指示、禁止、提示） 在安全管理中，能够用标识处理好的事情就尽量用标识来处理。这是因为标志既简单又低成本低，例如醒目位置处的“严禁水火” 、“小心来车” 等标识能够清楚地提醒现场的工作人员注意避免危险情况的发生。如果现场没有相应的警告、指示、禁止、提示等标识，一些不了解现场的人员可能因为忙中出错而导致发生安全事故。 4定期制定消除隐患的改善计划 在安全管理中，,警告、提示和禁止等标识并不能解决所有的安全隐患，企业管理层还必须定期制定出消除隐患的改善计划。因此，优秀的
30、企业十分强调安全问题，每年都会根据隐患改善计划拨出相应的经费，专门用以解决安全隐患问题，如加强防护措施，防止物品搬运中撞坏现场的仪表等。 5建立安全巡视制度 在很多优秀企业中都建立了安全巡视制度，即设立带着 SP（Safety Professional）袖章的安全巡视员。这些安全巡视员都经过专门的培训，能够敏锐地发现现场的安全问题，以实现“无不安全的设备、无不安全的操作、无不安全的场所” 的目标。 安全巡视员通过“CARD 作战”的形式来给予安全指导：对公司财产可能造成人民币 2万元以上损失或对人身安全构成重大隐患的，使用红卡；对公司财产可能造成人民币50002 万元损失，或可能对人身造成一般
31、损害的，使用黄卡；对公司财产可能造成人民币 5000 以下损失的，则使用绿卡。 6细化班组管理 安全管理还需要细化班组管理。人命关天，班组是安全事故最可能发生的地方，因此，企业管理人员要对员工进行安全教育，公布一些紧急事故的处理方法。例如，在适当的时机应多加强演练火灾发生时的应急措施的使用一旦工厂发生火灾，应该如怎样何选择逃生线路，、由谁负责救护，谁负责救活，以及确定集合疏散地点等。 清 洁 清洁的含义 清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。因此，清洁的目的是为了坚持前 4S 几个管理环节的成果。“整理、整顿、清扫、安全”一时做到并不难，但
32、要长期维持就不容易了，若能经常保持 4S 的状态，也就做到达到了清洁管理的要求了。 清洁并不是能单纯从字面上来理解，它是对前四项管理活动的坚持和深入，从而创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对帮助企业提高生产效率、改善整体的绩效是很有帮助的。 清洁的注意点 在产品企业生产过程、在和日常工作过程中，永远总会伴随着不断有没用的物品产生，这就需要不断对其进行整理、整顿、清扫等管理工作。需要注意的是，清洁还是对整理、整顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的 4S。 此外，清洁还应注重定期检查和对新人的教育。目前，推行 6S 管理的企业在清洁时常采用的运作方法主要包括：红牌作战、3U
33、MEMO、目视管理以及查检表等，这些方法和工具能够有效推动 6S 管理的顺利开展。 【自检】 请您回答相应的问题。 很多企业在推行 6S 管理的初期兴致很高。但是，推行了几个月后往往发现，工人对整天做打扫工作很厌烦，认为不但增加了工作负担，还没什么效果。因此，不少管理人员和员工便产生了“6S 不过就是个大扫除” 的想法。 您认为这种想法正确吗？为什么会出现这种想法？这些企业在推行 6S 管理的过程中有哪些 失误？请您简要地阐述您的观点。6S 管理实战内容（三）素 养 素养的含义 所谓素养，是指通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，促使每位成员养成良好的习惯，并遵守规则。6S 管理始于素质，也终
34、于素质，6S 管理的核心是提高参与者的品质。如果人的素养没有提高，6S 管理将无法长期坚持下去。因此，提高素养的目的是为了培养拥有良好习惯、遵守规则的员工，培养文明的人，营造团队精神。 素养的注意点 抓职工素养有三项注意点： 1形似且神似 所谓“形似且神似”，指的是做任何事情都必须做到位。国内很多企业以前也学习日本和欧美企业的管理体系，也推行过 TQC 等管理方法，但大多数是以失败告终，根本原因在于没有做到神似。 2领导表率 榜样的力量是无穷的，企业在推行任何政策的过程中都需要领导层的表率作用。例如，在 6S 管理的推行过程中，如果总经理主动捡起地上的垃圾，对周围下属的影响是“此时无声胜有声”
35、的效果，促使其他员工效仿。 3长期坚持 6S 管理需要长期的坚持实施。6S 管理通过整理、整顿、清扫、清洁等一系列活动来培养员工良好的工作习惯，最终内化为优良的素质。如果连 6S 管理都做不好、不能坚持下去的话，其他的先进管理都是空话。目前，日本企业已经推行了几十年的 6S 管理，依旧在坚持，因而为企业带来了巨大的利益。 晨会的好处 宣布当天的工作安排、下达生产计划，晨会是个非常好的提升员工文明礼貌素养的平台。很多企业晨会的最后一个项目是文明礼貌的宣讲，通过“早上好” 、“谢谢”、“ 对不起”等礼貌用语的宣传，一年下来，整个企业员工的文明素养就会明显提升。 因此，企业应该积极建立晨会制度，这样
36、更有利于培养团队精神，使员工保持良好的精神面貌。在宣讲文明礼貌用语的过程中，也能很好地提升管理干部的语言表达能力和沟通能力。通过晨会灌输 6S 管理理念，使员工自觉意识到严格遵守工作规定是必须的，从而实现 6S 管理从形似到神似的升华。 【本讲小结】 领导和普通员工共同参与是保证 6S 活动能够成功推行的关键所在。 6S 的成功推行，需要处理好整理、整顿、清扫、安全、清洁以及素养等工作，掌握各个环节的实施要点。6S 活动的最终目的是提高企业员工的品质，将各种良好的工作习惯转化为员工的固有素养。因此，在 6S 活动的推行过程中时刻强调意识的改革，是非常重要的。 6S 实施推行6S 管理推行的 1
37、1 个步骤 全方位有计划地控制 红牌作战 定点摄影 6S 管理推行的 11 个步骤 理解 6S 管理的内容与要义，是开展 6S 管理的基础。但是，仅仅知道 6S 的内容是远远不够的，获得显著效果的关键在于加强 6S 管理推行的过程控制。一般说来， 6S 管理的推行包括以下 11 个步骤： 1成立推行组织 推行 6S 管理的第一个步骤是成立推行组织。仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好 6S 管理。6S 管理本身是一种企业行为，因此，6S 管理的推行一定要以企业为主体。 如图 5-1 所示，从建立组织开始，由企业厂长亲自担当推行委员会的主任，下面可另设副主任职务。在 6
38、S 推行委员会中，推行办公室是个相当重要的职能部门，它负责对整个 6S 推行过程进行控制，负责制定相应的标准、制度、竞赛方法和奖惩条件等。 【案例】 某公司制造部 6S 推行委员会的组织结构分为主任委员、委员、干事和稽查员，如下图所示（图中人名皆为虚构）。其中，委员的主要职责包括：对稽查之项目作评定、对于6S 稽查投诉做仲裁、研究讨论推行 6S 可行方案、处理稽查过程中的异常问题、及时抽查6S 推行情况、拟订 6S 评分表及各项奖惩规定，并监督 6S 评比的公平性。 干事的职责包括参与 6S 稽核、保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行6S 活动的建议、各项评分必须保持公平性，否则严处
39、。稽查员的权责主要有：对制造部6S 推行工作情况进行稽核，必须保持公平性、积极提出 6S 推行工作中的问题及建议、每稽核一项必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核间隔至少三天。 2拟订推行方针及目标 推行 6S 管理的第二个步骤是拟订推行 6S 管理的推行方针与终极目标。一些知名企业的 6S 推行方针例如：“ 告别昨日,挑战自我, 塑造华丽新形象” 、“规范现场、现物，提升人的品质”、“ 改变设备、改变人、改变环境，最终达成企业体质的根本革新”等。 对于推行目标，每个推行部门可以考虑为自身设置一些阶段性的目标，脚踏实地地实现这些目标，从而达到企业的整体目标。例如，可以要
40、求“第四个月各部门考评 90 分以上”、“一分钟之内找到所需要的文件” 。 3拟订推行计划和日程 推行 6S 管理的第三个步骤是拟订实施计划与相应的日程，并将计划公布出来，让所有的人都知道实施细节。制定表 5-1 所示的日程与计划表，让相关部门的负责人以及全公司的员工都知道应该在什么时间内完成什么工作，如:什么时间进入样板区的选定、什么时间进行样板区域 6S 推行、什么时间进行样板区域阶段性交流会。 表 5-1 6S 管理推行的日程与计划 推行 6S 管理大日程项 次 项 目1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 月1 推行组织成立 2 前期准备 3 宣传教育展开 4 样板区域选定 5
41、 样板区域 6S 推行 6 样板区域阶段性交流会 4说明及教育 要想推行好 6S 管理，首先必须解释到位。说明及教育是推行 6S 管理的第四个重要步骤。很多企业都邀请一些专家或老师去讲课，但是，能够听课的毕竟是企业中的少数人，绝大多数现场的一线工人没有机会听课。 因此，企业应该通过各种有效途径向全体人员解释说明实施 6S 管理的必要性以及相应的内容。例如，企业可以利用晨会的时间进行说明，还可以通过宣传栏、板报等多种形式进行宣传教育。 5前期的宣传造势 推行 6S 管理的第五个步骤是前期的宣传造势。6S 管理实际上是为了营造一种追求卓越的文化，营造一个良好的工作氛围。因此，适当的宣传造势活动是必
42、不可少的。很多成功企业在推行 6S 管理的过程中，最常见的宣传造势活动形式是：请几个样板区的车间主任或部门经理在全公司的大会上宣誓。 6导入实施 推行 6S 管理的第六个步骤是导入实施。前期作业准备（责任区域明确、用具和方法准备）、样板区推行、定点摄影、公司彻底的“洗澡” 运动、区域划分与划线、红牌作战、目视管理以及明确 6S 管理推行时间等，都是导入实施过程中所需要完成的工作。 导入实施的各项内容包括很细致的规定。以区域划分与划线为例：主通道的宽度、区划线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法，都需要推行办公室与各个车间进行协商，最后由推行办公室制定出统一的规则。 【案例】
43、某企业在推行 6S 管理过程中对区域划分与划线的规定如下：主通道线宽度815cm、区划线 410cm；红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况；实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区。 下列照片展示了该企业实施 6S 管理后机加车间的样板区，非常干净、整齐。通过设置这样的样板区，全企业的部门和员工都可以来参观学习。这样，每个部门不仅能效仿样板区，还可以通过创新将本部门的管理水平提高到样板区的水平之上。 7考评方法确定 在确定评估考核方法的过程中需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用合适的标准：对企业内所有生产现场的 6S
44、考评都依照同一种现场标准进行打分，对办公区域则应该按照另一套标准打分。 对某些污染很严重、实施难度很大的车间，仅靠一套标准是不合理的。这时候可以考虑采用加权系数：根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个部分的最终得分。加权系数经验公式如下： 其中，K1、K2 、K3、K4 分别指困难度系数、人数系数、面积系数、修正系数，各个系数的具体数值应对企业生产管理现状作最初评估后确定。 8评比考核 要想使评比考核具有可行性与可靠性，制定科学的考核与评分标准就显得十分重要。有的企业制定的考核标
45、准难以量化（如“垃圾桶不能太满”等），从而使标准失去了可操作性，6S 管理的推行也因此陷入困境。因此，企业制定一套具有高度可行性、科学性的 6S管理考评标准是非常必要的。 9评分结果公布及奖惩 6S 管理推行的第九个步骤是公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。每个月进行两次 6S 考核与评估，并在下一个月 6S 管理推行初期将成绩公布出来，对表现优秀的部门和个人给予适当的奖励，对表现差的部门和个人给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。图 5-2 举例展示了某企业对 6S 管理考评结果的公布过程。10检讨修正、总结提高 6S 管理推行的第十个步骤是检讨修正进而总结提高。问题是永远存在的，每次考核
46、都会遇到问题。因此，6S 管理是一个永无休止、不断提高的过程。随着 6S 管理水平的提高，可以适当修改和调整考核的标准，逐步加严考核标准。此外，还可以增加一些质量控制（QC）七手法与工业工程（IE）工程改善的内容，这样就能使企业的 6S 管理水平达到更高层次。 11纳入定期管理活动中 通过几个月、甚至一年的 6S 管理推行，逐步实施 6S 管理的前十个步骤，促使 6S 管理逐渐走向正规之后，此时就要考虑将 6S 纳入定期管理活动之中。例如，可以导入一些6S 管理加强月（包括红牌作战月、目视管理月等）：每三个月进行一次红牌作战，每三个月或半年进行一次目视管理月。通过这些好的方法，可以使企业的 6
47、S 管理得到巩固和提高。 【自检】 培训是 6S 管理顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与 6S 知识的培训。但是，在 6S 培训过程中常常可以发现，很多员工对此兴趣并不浓厚，主动参与感不强烈。那么，应该采用什么样的培训方法来改变员工的观念，使其积极参与到 6S活动中去呢？如果你作为 6S 活动的推动者，你打算如何做？全方位有计划地进行 6S 管理过程控制 全方位的过程控制 企业的 6S 管理要获得预期的效果，首先要具有一个良好的、全方位的过程控制。如图 5-3 所示，对于公司来说，要成立 6S 推行委员会、6S 推行办公室，要有计划性目标，要宣传并进行骨干培训，要设立样板
48、区，进行定点摄影、6S 竞赛以及红牌作战等；对于部门来说，要成立 6S 推行小组，同时也需要进行部门内部的宣传教育；对每一个人来说，要填写 6S 日常责任表。只有这样，才能使得 6S 管理的推行过程得到全方位的控制。 有计划的过程控制 6S 管理的推行还需要一个有计划的过程控制，从前期造势到选定样板区域，再逐步将6S 活动日常化，最后形成实施惯性。如图 5-4 所示，从明确组织责任、明确方针目标计划、宣传造势、树立样板区直到个人礼貌素养的提升，要通过不断的 PDCA 循环，达到全方位、有计划的过程控制，最终获得良好的实施效果。6S 管理活动的实施，关键在于企业人员的意识改革与过程控制。企业领导
49、者和普通员工能够全面、准确地理解 6S 活动的意义，是推行 6S 的前提条件。此外，在 6S 管理的具体推行过程中，执行者还应该注意掌握一些有效推进 6S 管理的工具，有针对性、有策略地开展 6S 活动，从而收到事半功倍的效果。本讲将介绍推进 6S 管理的两种有效工具：红牌作战和定点摄影。红牌作战 红牌作战经常贯穿应用于 6S 管理的整个实施过程中，对于预先发现和彻底解决工作现场的问题具有十分重要的意义。因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法，在6S 管理的实施过程中加以灵活运用。 红牌作战的概念 1什么是红牌 所谓红牌，是指用红色的纸做成的 6S 问题揭示单。其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。6S 问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等，如表 6-1 所示。 在红牌作战的整个过程中，往往由执行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由执行办公室验收合格后再将红牌撤销。每次红牌作战都要进行详细地记录：第几次红牌作战、
