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类型“6sigma”品质管理的研究.doc

  • 上传人:精品资料
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  • 上传时间:2019-01-28
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    “6sigma”品质管理的研究.doc
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    1、“6 Sigma”品质管理的研究Francis To在不少印刷公司取得 ISO 9000 品质保证的同时,在品质保证发展上,近年提出了“6 Sigma”的品质管理。不少跨国性企业已采用这品质管理概念,并要求他们的供应商提供此种保证。根据“Publishing Weekly”报导,美国印刷业于昨午已开了一个有关的会议。一些大型印刷公司,譬如 RR.Ronaldley 等已作有关的尝试,相信这风气在未来两年势必影响本港。一、“6 Sigma”的历史:在 70 年代,Motorola 面对日本严峻的挑战,其主席 Bob galvin 决定在品质上改善,来迎战日本高品质的挑战。在 1981 年,他要求

    2、其产品必须在五年内有 10 倍的改善。于 1987 年,Motorola 建立了“6 Sigma”的概念,基于统计学上的原理,“6 Sigma”代表着品质合格率达 99.9997%或以上。换句话说,每一百万件产品只有 3.4 件次品,这是非常接近“零缺点”的要求。“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务,他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带(Green Belt)的有经验工程人员和顾问推行整个计划,并成为品质改善的先锋。Motorola 的“七步骤方法”

    3、(Seven Step Method),“不断改善”(Continuous Improvement)和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)都是取材自 TQM(全面优质管理概念)。他们提出新设计文化,简化生产步骤,采用机械臂、通用网络等来达到他们 5“九”(99.999%)品质要求。1989 年,Motorola 更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。1989 年,Bob Galvin 又提出另一个十倍品质改善的要求,并于1991 年完成。自 1981 年起,Motorola 已录得 1000 倍(1

    4、0001)的品质改善。其他公司,譬如 Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment 和 IBM 等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。Motorola 其中一个成就就是把以前“3 Sigma”(合格率为 99.73%)的品质要求提高至“6 Sigma”。他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。二、何谓“6 Sigma”1. Sigma 的解释“Sigma”的定义是根据俄国数学家 P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成。根据他的计算,如果有 68%的合格率,便是1 Sigma(或

    5、 Standard Steviation),2 Sigma 有 95%的合格率,而3 Sigma 便达至 99.73%的合格率。在 70 年代,产品如果达到 2 Sigma 便达到标准。但在 80 年代,品质要求已提升至 3 Sigma。这就是说产品的合格率已达到 99.73%的水平,只有 0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有 2.7 件为次品。很多人以为产品达至此水平已非常美满。可是,根据 Evans 和 Lindsay 一书提出,如果产品达到99.73%合格率的话,以下事件便会继续在美国发生:每年有 20000 次配错药事件每年有超过 15000 婴儿出生时会被抛落地上每年平均有

    6、 9 小时没有水、电、暖气供应每星期有 500 宗做错手术事件每小时有 2000 封信邮寄错误虽然合格率已达到 99.73%的水平,但相信各位读者对以上品质要求并不满意。所以有很多公司已要求“6 sigma”的品质管理。就是说其品质要求是“3 sigma”的一倍。其合格率为 99.99966%(Motorola 所谓的 5“九”了),每一百万种产品中只有 3.4 件是次品(非常接近零缺点要求)。相比之下,3 sigma容许在 1 百万件产品中有 2700 件次品。事实上,日本已把“6 sigma”成为他们品质要求的指标。2. “6 sigma”的计算方法:其实“6 sigma”是有别于 192

    7、0 年代 Bell 研究所的研究员 Walter A Shewhart 发展的“品质管制表”的概念 注解 1。它是根据(Cp)Process Capability Index 而定出其关系的。Cp=(UCL-LCL)/6 sigma如果 Cp1 就代表未能达到指标Cp=1 已达到 3 sigma 的要求Cp2 代表已超过 3 Sigma 的要求但是如果要达到 6 Sigma,Cp 必然达到 2注解 2。其实,根据“The Six Sigma Way”一书 注解 3的公式,可以很简单便算出其结果。(次品的数目总次品的机会)10 6=PPM(Parts Per Million)或DPMO(Defe

    8、ction Per Million Opportunities)总次品机会=总检查数目每件产品潜在次品机会根据 PPM 的结果,在换算表中便可得知是否已达到“6 sigma”的要求。合格率Yield(%)次品于一百万分之机会DPMO(Defect per Million Opportunities)Sigma流行年代Quality Standards accepted in Periods6.68 933200 0 8.455 915450 0.125 10.56 894400 0.25 13.03 869700 0.375 15.87 841300 0.5 19.08 809200 0.62

    9、5 22.66 773400 0.75 26.595 734050 0.875 30.85 691500 1 35.435 645650 1.125 40.13 598700 1.25 45.025 549750 1.375 50 500000 1.5 54.975 450250 1.625 59.87 401300 1.75 64.565 354350 1.875 69.15 308500 2 1970s73.405 265950 2.125 77.34 226600 2.25 80.92 190800 2.375 84.13 158700 2.5 86.97 130300 2.625 89

    10、.44 105600 2.75 91.545 84550 2.875 93.32 66800 3 1980s94.79 52100 3.125 95.99 40100 3.25 96.96 30400 3.375 97.73 22700 3.5 98.32 16800 3.625 98.78 12200 3.75 99.12 8800 3.875 99.38 6200 4 Early 1990s99.565 4350 4.125 99.7 3000 4.25 99.795 2050 4.375 99.87 1300 4.5 99.91 900 4.625 99.94 600 4.75 99.9

    11、6 400 4.875 99.977 230 5 Mid 1990s99.982 180 5.125 99.987 130 5.25 99.992 80 5.375 99.997 30 5.5 99.99767 23.35 5.625 99.99833 16.7 5.75 99.999 10.05 5.875 99.99966 3.4 6 2000s三、品质改善的发展:一九二年代,Bell 研究所的研究员,Walter A.Shewhart 根据统计学方法发展出“品质管制表”(Control Chart)的概念。他的同事,W.Edwards Deming 把此方法在战后的日本发扬光大,从而制定

    12、了日本产品商品质要求的路向。五十年代便发展了 AQL(Acceptable Quality Level),AOQL(Average Outgoing Quality Level)和 LTPD(Lot Tolerance Percent Defective)等方法。六十年代,由于苏联在太空发展上较美国成功,美国国防部提出“零缺点”的管理要求。他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点,品质便有保证。一九八七年,影响各行各业的 ISO 9000 出现。在品质管理上,它是一个很好的制度。可是,这些文件管理只产生官僚化现象。这制度只可以保证现有品质要求,但在产品不断改善(Continuous Improv

    13、ement)方面,并没有什么贡献。其实在八十年代至九十年代,亦倡行全面优质管理方法(Total Quality Management),其方法是不断改善品质,以达到零缺点的梦想。在西文国家,有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响,其中佼佼者有戴明(W.Edward Deming)、朱兰(Joseph H.Juran)、哥斯比(Philip Crosby)等。过去十多年来,西文国家的大企业若考虑推行品质改善计划,差不多都一定会参考这些大师的著作,甚至聘请他们为顾问。特别在日本,Deming 和 Juran 绵有异常崇高的地位,以 Deming 为名的“Deming Award”(戴明品

    14、质奖),至今仍是日本品质管理的最高荣誉。可是,当时 Juran 提出的品质成本曲线理论(Cost of Quality),在八十年代已备受挑战。(见图一)他以为当品质改善至某一程度时,就算再大量增加资源改善,其效果是不明显的。所以所谓零缺点是不切实际的理想。当时亦流行当品质达到某一范围,便算合格。其理论正如射龙门一样,若足球射在方格内,便取得一分(见图二及三)。由于科技进步,各类仪器能够取代人手,发挥防止次品出现的机会。一个突破性的品质成本曲线出现(见图四)。如果在预防和检定增加资源方面,“零缺点”理想是可以达到的。再加上当时日本一位品质管理专家 Taguchi 推翻射龙门的品质要求理论,他提

    15、出产品品质要在某一点的中线位置,高于或低于此点便代表成本上升(检查、测试、翻工等),并代表增加客人的不满(见图三)。其他品质管理专家,如Ishikawa,Kaizen 等都抱着同一理念。在品质理论上,当时的品质管理大师都以为通过品质圈(Quality Circles),品质控制及保证和各级员工训练和参与等,便能达到“全面优质管理”的效果。经过十多年的努力,除了 Xerox 的例子比较突出外,其成就并不显著,考其原因,正如 Peter S.Pande 在“The Six Sigma Way”一书提出 注解4,“全面优质管理”概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。最致命的是缺乏明确目标来推行,他们不

    16、知道怎样才能达到目标。所以很多时候他们定位错误,引致浪费资源。“全面优质管理”的努力并不是白费的,Motorola 在一九八七年提出的“Six Sigma”品质管理方法,是建基于“全面优质管理”并加以改善。他们“不断改善”(Continuous Improvement),七步骤方法(Seven Step Method)和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)等都是取材自“全面优质管理”(TQM)概念。Motorola 在口号上加上“6 sigma”的产品要求目标,并利用黑带(Black Belt)的有经验管理人员来推行。Motorola 和General Ele

    17、ctric 便是典型的成功例子,亦引发其他公司学习。与此同时,不少有关“6 sigma”的书本、文章在互联网上出现。再加上不少品质顾问公司宣扬及提供“6 sigma”管理的服务,可谓百花齐放,一时无俩。可是,“6 sigma”的成功亦引来不少敌人,如 Thomas Pyzdek 的“Motorolas Six Sigma Program”注解 5和 Arthur M.Schneiderman 的“Question:When is Six Sigma not Six Sigma/Answer:When its the Six Sigma Metric!”注解 6一文都质疑 Motorola 在统

    18、计学上的偏差。根据他们的计算,6Sigma 代表每一亿个产品只有 2 个次品。Motorola 所谓的 6 Sigma 可能只达到 4.5 Sigma 而已。在本质改善方面,6 Sigma 并不代表终极,8 Sigma、10 Sigma、12 Sigma 会继续出现,根据 Arthur M.Schneiderman 的说法,当达到10 Sigma 时,以 Motorola 的方法,便和正确的方法有 1000 倍的偏差。再者,他又质疑厘定品质要求的标准是否合理。在生产成本节省上,亦代表产品开发和品质检定的成本增加,他们是否取得平稀奇呢?他认为所谓“6 Sigma”其实只是口号,其中心还是“全面优

    19、质管理方法(Total Quality Management)”再者,Keki R.Bhote,曾在 Motorola 推行 6 Sigma 计划担任高级顾问一职,在他的“World Class Quality”一书中指出 Motorola 提供的只是婴孩形的“6 Sigma”(Baby Six Sigma-“The Little Q”),他以为他提出的“最终极 6 Sigma”(The Ultimate Sigma-“The Big Q”)最为有效。他提议的“实验议计”(Design of Experiments-DDE)和“十个最有效工具”(The Ten Powerful Tool fo

    20、r the 21st Century) 注解 7最能达致世界级的品质管理要求。四、 小结:在品质改善道路上,各家学说理论可谓五花八门,百花齐放,其目的是“不断改善”(Continuous Improvement),以达“零缺点”水平。可是,希望各位读者不要被前文的图表和计算方法吓倒。前文所说,只是印证品质管理发展和“6 Sigma”的定义。如果能够达到“零缺点”和“优质管理”,其计算方法和前文提供的可谓风马牛不相及,希望各位读者不要本末倒置,花费时间在以上的统计。老实说,“6 Sigma”只是其口号,如果达到“6 Sigma”或“零缺点”才是其精神所在。虽然现在有很多顾问公司都以“6 Sigm

    21、a”为口号,提倡品质改善服务,可是,其内容五花八门,各师各法,与 ISO9000 的严格要求完全不一样。总括而言,他们都以全面优质管理(Total Quality Management)为基石,并结合各品管理论专家的成果,从而制定他们的方法。譬如 Peter S.Pande 一书着重员工的训练,但是 KeKi R.Bhote 一书着重各类统计方法监察和鉴定产品便是极端的例子。无论如何,Motorola“6 Sigma”是利用“七步骤方法”(Seven-Step Method)才成功。老实说,“七步骤方法”并不是什么惊天动地的新发明,它只是“全面优质管理”(Total Quality Manag

    22、ement)的一个方法。再结合Walter Shewhart 的 PDCA 周期“Plan(计划)-Do(实行)-Check(检查)-Act(制定)”,便成为“不断改善”(Continuous Improvement)的目标。当然,Motorola 在“七步骤方法”上会加上“团队精神”,“由上至下推行方法”,“6 Sigma 口号”,和各“品质检定”等方法,才能成功。注解:(1)其方法是把收集的样本取得中线(p):p=样本的中线X=所有样本的平均数K=样本的总数在 P 表上,我们再加上上限(UCL)和下限(LCL)。然后把生产样本定期放进表内,检查他们是否超出所定范围,来决定他们是否达到品质要

    23、求。(2)见 P55“World Class Quality” by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote American Management Association,New York,2000 一文(3)见 P392“The Six Sigma Way”by Peter S.Pande,Robert P.Neuman,Roland R.Cavanagh,MC Graw-Hill 2000(4)“The six Sigma Way”by Peter S.Pande,Robert P.Neuman Roland R.Cavanagh,MC Graw-Hill 2000 P43-49(5)http:/(6)同上(7)“World Class Quality”by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote American Management Association,New York,2000

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