1、六西格玛与 联想质量管理体系相融合 - 通过六西格玛推动业务建立持续改善机制 联想集团有限公司 彭娟 联想质量管理体系框架 联想质量管理体系 联想质量管理体系 框架 框架 内容提要 对Six Sigma的认识 对 对 Six Sigma Six Sigma 的认识 的认识 联想持续改善机制的建设 联想持续改善机制的建设 联想持续改善机制的建设 联想质量管理体系框架 联想质量管理体系 联想质量管理体系 框架 框架 对Six Sigma的认识 对 对 Six Sigma Six Sigma 的认识 的认识 联想持续改善机制的建设 联想持续改善机制的建设 联想持续改善机制的建设 内容提要6 Sigm
2、a 通过关注客户需求和 减少缺陷来取得卓越级表现水平 的管理理念。 要求我们全面地了解我们的客户 并不断地提升满足其需求的能 力。 理念 理念 测量标准 测量标准 方法论 方法论 战略 战略 企业文化 企业文化 什么是 什么是 6 6 - - Sigma Sigma-Sigma 是一个统计学测量单位- 标准差，它反映了一个流程的表现水 平。 随着产品或过程中缺陷的减少，一 致性的提高， 的值减小，流程的 的 个数增加。 6 6 = 99.99966% 合格率 百万次机会3.4 次缺陷 理念 理念 测量标准 测量标准 方法论 方法论 战略 战略 企业文化 企业文化 什么是 什么是 6 6 - -
3、 Sigma Sigma正态分布图 正态分布图 客户需求 客户需求 T USL Z Z Z 越大表示符合客户需 越大表示符合客户需 求的产品比例越大 求的产品比例越大 Z= 3(3 )表示有99.73%的产品 达到要求 Z=6(6 Z=6(6 ) )表示有 表示有99.9999998% 99.9999998%的 的 产品 产品达到要求 达到要求 前面数字(Z)的意义 +3 +3 - - 3 3 USL USL LSL LSL Z + + 6 6 - - 6 6 什么是 什么是 6 6 - - Sigma Sigma理念 理念 测量标准 测量标准 方法论 方法论 战略 战略 企业文化 企业文化
4、6 Sigma 包括两套严格的，系统化 地应用统计学工具的分析方法： 两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善。 两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善。 DMADV ： 设计新的产品和流程 DMAIC ： 改善现有的产品或流程 什么是 什么是 6 6 - - Sigma Sigma定义 定义 D Define efine 测量 测量 M Measure easure 分析 分析 A Analysis nalysis 控制 控制 C Control ontrol 改善 改善 I Improve mprove DMAIC DMAIC 什么是 什么是 6 6 - - Sigma Sigma定义
5、定义 D Define efine 测量 测量 M Measure easure 分析 分析 A Analysis nalysis 审核 审核 V Verify erify 设计 设计 D Design esign DMADV DMADV 什么是 什么是 6 6 - - Sigma Sigma1.0 （D ） 定义范围 了解过程 2.0 （M ） 测量评估 确定目标 3.0 （A ） 分析过程 确定重点 4.0 （I ） 制定措施 实施改进 5.0 （C ） 效果控制 持续改善 D D MAIC MAIC Six Sigma 五步法 定义问题范围 明确客户需求 确认业务流程 成立高效团队 项目
6、范围确定：解决什么问题 团队建设（成员、章程） 项目推进计划 业务主流程图SIPOC 细化的关键业务流程图 客户关心的关键质量CTQ 可使用的工具 头脑风暴、因果图 柏拉图等 客户调查、抽样统计 Q F D 、矩阵表、雷达图等 K P I 流程图 项目管理 每一步工作 每一步工作输出理念 理念 测量标准 测量标准 方法论 方法论 战略 战略 企业文化 企业文化 持续改善 持续改善 （不断改进与创新） （不断改进与创新） 追求卓越 追求卓越 （ （ 6 6 完美的结果） 完美的结果） 什么是 什么是 6 6 - - Sigma Sigma“ “ 20 20 世纪是生产力的世纪， 世纪是生产力的世
7、纪， 21 21 世纪是质量的世纪。 世纪是质量的世纪。 ” ” （朱兰语） （朱兰语） 6 6 - - Sigma Sigma 为什么 为什么Six Sigma - 企业文化 6 Sigma 6 Sigma 以用户为中心， 以用户为中心， 提倡不断改善， 提倡不断改善， 来统一员工的思想 来统一员工的思想 以系统的方法为员工提供统 以系统的方法为员工提供统 一的工作和改善的方式 一的工作和改善的方式 在公司内部提供统一的交流 在公司内部提供统一的交流 语言和工具 语言和工具 理念 理念 测量标准 测量标准 方法论 方法论 战略 战略 企业文化 企业文化客户满意 客户满意 、数据驱动 、数据驱
8、动 持续改善 持续改善 、追求卓越 、追求卓越 6SIGMA 6SIGMA 核心理念 核心理念 ： ： Six Sigma - 企业文化 联想的核心价值观： 联想的核心价值观： 服务客户、精准求实、 服务客户、精准求实、 诚信共享、创业创新 诚信共享、创业创新为企业 /业务 为企业 为企业 / / 业务 业务 培养6SIGMA专业人才GB、BB，提升专业化能力， 为企业持续改善注入DNA； 形成持续改善能力和机制，增强企业发展后劲 -竞争力； 减少缺陷，节约成本，提升企业赢利能力； 提高产品、工作品质，提升客户的满意度和忠 诚度； 追求卓越的理念和方法成为组织的共同语言和 文化。 Six Si
9、gma 能为企业带来什么？绿带、黑带和持续改善 绿带 是持续改进小组leader 或成员，能有效地带 头利用6sigma 方法、工具，系统解决 实际问题并 达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验 ； 积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量 改进策略和方法上，不断地提高个人能力。 黑带 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训 团队，促使统计学知识，解决问题的法和质量工具 等有效地使用；发现并解决跨业务领域中实际问题； 联想质量管理体系框架 联想质量管理体系 联想质量管理体系 框架 框架 内容提要 对Six Sigma的认识 对 对 Six Sigma Six Sigma 的认识 的认识
10、 联想持续改善机制的建设 联想持续改善机制的建设 联想持续改善机制的建设一、质 量管理体系： 联想是建立以 ISO 9000 为核心文件化的质量管理体系 记 记 录 录 作业指导书 作业指导书 程序文件 程序文件 质量手册 质量手册 质量管理体系的持续 改 进 以过 程为基础 的质量管 理体系模 式 输入 输出 产品ISO 9001 ：2000 质量管理体系 模式 产品 实现 顾客 要求 顾客 满意 测量 、分 析 和改 进 资源 管理 管理 职责 主要 增值活动 信息流八项基本原则： 以客户为中心 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 互利的供方关系人才
11、培养 发展机制 质量成本 质量信息 质量监控 政府关系 危机处理 企业文化 人员意识 知识共享 质 量 保 证 体 系 研发 采购 生产 营销 交付 组织架构 质量 规划 战略 规划 执行 流程 支持 保障 客户需求 标准 服务 联想质量管理体系 持 续 改 善 机 制 持 续 改 善 机 制 联想质量管理体系框架 联想质量管理体系 联想质量管理体系 框架 框架 内容提要 对Six Sigma的认识 对 对 Six Sigma Six Sigma 的认识 的认识 联想持续改善机制的建设 联想持续改善机制的建设 联想持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容： 维持 将工作水准保持在现有的水
12、平上， 减少变异的发生。 改善 将工作水准不断提高至更高水平。 流程执行层面 持续改善机制改 改 善 善 纠正、纠正措施和预防措施： 定义 通俗说法 实例（扣子掉 了） 纠正 纠正措施 预防措施 为消除已发现的不合 格所采取的措施 为消除已发现的不合格 或其他不期望情况的原 因所采取的措施 为消除潜在不合格或其 他潜在不期望情况的原 因所采取的措施 治标 治本 触类旁通 缝扣子 用更结实的线缝扣子 用更结实的线把所有 扣子都缝一遍 流程执行层面 持续改善机制持续改善 是指螺旋上升的质量改进，它是 以产品、体系、业务过程为对象，以提高过 程的效率和有效性为目标的活动，适应或超 越顾客相关方的要求
13、 。 （参考ISO9000 族 2000 版标准解释） 流程执行层面 持续改善机制持续改善的作用： 产品 过程 体系 改善 质量提升 成本降低 交期缩短 卓 越 绩 效 竞 争 力 改进机会 流程执行层面 持续改善机制质 量 水 平 时间 新质量水平（控制区） 现有质量水平（控制区） 经常性质量缺陷 质量控制 质量控制 持续改善机制 改善：针对偶发 性质量缺陷进行 改善，通过纠 正、纠正措施和 预防措施防止同 类问题的再次发 生，减少异常问 题。 流程执行层面 持续改善机制 质量保证体系与CI机制的关系持续改善机制的定义： 建立持续改善目标、策略并实现这些目 标的一组相互关联或相互作用的要素。
14、 （ 其中包括公司持续改善的目标、组织、策略、流 程、方法工具、资源、激励等方面的要素。） 流程执行层面 持续改善机制持续改善机制的流派： 1、日本式： 二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家 用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美 国市场取得了很大成功。（ 日本企业的改善注重于全员参与和精细化 管理、小组改善。如：QCC、QCD （质量、成本、交期） 活动、5S、JIT等 ） 2、欧美式： 欧美企业在经历了七、八十年代的低靡之后,在二十世纪九十年代，在企 业中 建立起以6sigma为核心的持续改善 ，经过尽十年的努力，又重新确 立了世界领先的地位，尤其
15、在信息产品、电脑、汽车、军工产品等方面 特别突出。 流程执行层面 持续改善机制6SIGMA 6SIGMA 是 是 CI CI 机制的核心 机制的核心 流程执行层面 持续改善机制 6sigma CI触发 问题解决 成果固化4） 公司发展、市场竞争的需求 根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等 方面的新的要求。 （参考ISO9000 族 2000 版标准解释） 持续改善的机会来源 流程执行层面 持续改善机制 1） 产品 产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等。 2） 过程 过程的效率和有效性。 3） 体系 体系的符合性、适用性和有效性等。持续改善 持续改善 怎么做？ 怎么做？ A P
16、D C A P D C P D C A P D C A P D C A PDCA的意义就是永远不满足于现状，一旦达成改善目标，改善后 的状况即成为改善的对象，通过不断地设定新的挑战目标，带动PDCA 循环，来达到提升工作水准的目的。 持续改善工作机理：PDCA循环 流程执行层面 持续改善机制持续改善常用工作方法 持续改善 持续改善 怎么做？ 怎么做？ 6Sigma五步法 Define (定义)阶段 Measure(测量)阶段 Analyze(分析)阶段 Improve(改善)阶段 Control(控制)阶段 1、选择课题 2、测量现状 3、分析问题原因 4、拟订对策并实施 5、确认效果 6、防
17、止再发生和标准化 7、总结 流程执行层面 持续改善机制持续改善与优秀绩效 以消除变异为目的持续改善将为我们带来: 高质量的产品 低成本的服务 减少浪费 缩短运作周期 较少的缺陷 效率的提升 这些利益将超越客户的期望, 为企业带来不断增长的利润 流程执行层面 持续改善机制质量管理最佳业绩 质量管理最佳业绩 一级 “检验” 二级 “保证” 三级 “预防” 四级 “卓越” 质量管理的分级 通过检验保证质量； 通过检验保证质量； 几乎没有质量意识 几乎没有质量意识 及专门知识 及专门知识 质量保证活动贯 质量保证活动贯 穿于企业的整个 穿于企业的整个 生产过程 生产过程 产品开发和设计 产品开发和设计
18、 方面较弱 方面较弱； 重点在开发阶段进行 重点在开发阶段进行 质量策划； 质量策划； “ “并行工程 并行工程” ”引入 引入 供应商一体化管理 供应商一体化管理 面向直接客户， 面向直接客户， 产品质量卓越； 产品质量卓越； 企业文化重组 企业文化重组 6SIGMA ISO9000支持保障层面 人员培养和发展 Six Sigma绿带、黑带的培养 开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程； 建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍； 成立公司级绿带、黑带认证委员会； 建立公司绿带、黑带认证体系和标准； 建立公司绿带、黑带管理体系； 建立联想Six Sigma 绿带、黑带培养体系
19、支持保障层面 人员意识和文化 Six Sigma文化的营造 通过持续改善机制的建立，强化全员持续改 善组织和人员意识； 通过6SIGMA理念、方法论、基础工具的培训， 建立共同语言和文化； 通过绿带、黑带培养注入持续改善的DNA；6SIGMA管理在中国面对的挑战误区一： Six Sigma只适用用于制造业 误区二： 自下而上推行Six Sigma 误区三： 把引入Six Sigma黑带计划作为一场运动 误区四： 片面强调工具的运用 误区五： Six Sigma黑带计划就是统计工具的培训 误区六： Six Sigma黑带计划是高科技、是灵丹妙方 避免Six Sigma 易产生的误区无论是说 6SIGMA 是一种理 念、文化，还是方法论，都要通 过实践才能使其在企业追求卓越 的进程中发挥效力。
