1、“5S”推行手册2009 年 12 月目 录1前言25S 的定义与目的35S 的效用4推行步骤5推行要领6 “要”与“不要”物品的判定标准7公司各级员工在 5S 活动中的职责85S 的检查要点办公室95S 的检查要点生产现场10开展五分钟 十分钟 5S 活动115S 的评分计算方法125S 的评比135S 推展手法（实施技巧）前 言人，都是有理想的。企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境、和谐融洽的管理气氛。5S凭借造就安全、明朗、舒适的工作环境，激发员工团队意识，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的目标。为配合公司广泛地开展 5S 活动，让全体员工确切了解 5S 的
2、涵义、目的、作用、推进步骤及其要领，公司编制了5S 推行手册 。全体员工对要对本手册勤学习，深领会，常行动，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作行为。促进公司的 5S 活动走向“制度化” ，最后成为“习惯化” ，以达员工和公司共同发展。一、5S 的定义及目的5S 是指整理（SEIRI） 、整顿（SEITON） 、清扫（SEISO） 、清洁（SEIKETSU） 、素养（SHITSUKE） ，因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S” 。1S整理定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。2S整顿定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐
3、，明确标识。目的：排除寻找的浪费。3S清扫定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。4S清洁定义：将上面 3S 的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。5S素养（又称修养、心灵美）定义：人人依规定行事，养成好习惯。目的：提升“人的品质” ，培养对任何工作都持认真态度的员工。二、5S 的效用5S 的效用可以归纳为：1、5S 是最佳的推销员、顾客满意工厂，增强下订单信心；、使来工厂参观、检查、业务联系的人员获得良好印象，提升企业形象；、清洁明朗的环境，留住优秀员工。2、5S 是节约能手第 1
4、个 S整 理第 2 个 S整 顿第 3 个 S清 扫第 4 个 S清 洁第 5 个 S素 养区分“要”与“不要”的东西，将不要物进行清理将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态将要用的东西定位、定量摆放时时保持整洁、干净使员工养成好习惯，遵守规则地、物人5S 关联图、降低材料及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵时间；、能降低工时，提高效率。、减少物品占用的场地。3、5S 是安全专家、遵守作业标准，避免发生工伤事故；、所有设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患；、消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生火灾或地震，员工生命安全有保障。4、5S 是标准化的推进者、强
5、调按标准作业；、品质稳定，如期达成生产目标。5、5S 可以形成愉快的工作场所、明亮、清洁的工作场所让人心情愉快；、员工动手做改善，有成就感；、员工凝聚力增强，工作更愉快。三、推进步骤步骤一：成立 5S 推进组织1、成立 5S 推进组织5S 推进小组，主导全公司 5S 活动的开展，公司主管生产的总经理助理是当然的 5S 推进小组负责人。2、制造部为 5S 的归口管理部门，主持日常工作。3、公司各部门、车间必须指派一位员工为现场管理（联络）员。4、各部门领导是本部门 5S 推进的第一责任人。步骤二：拟定推进方针及目标1、推行 5S 活动，要依据公司的方针和目标，制定具体可行的 5S 方针，作为 5
6、S 活动的准则。方针一旦制定，要广为宣传。公司的 5S 方针是：全员参与 5S 活动，持续不断改善，消除浪费，实现“零”库存2、5S 活动推进时，应每年或每月设定一个目标，作为活动努力的方向和便于活动过程中成果的检讨。由各部门、车间拟定、并报制造部。企业方针、目标Q 质量C成本D 交货期S服务T技术M管理5S（基石）支柱现代企业之屋步骤三：拟定推行计划及实施办法1、5S 活动推行计划表。制造部年初制定公司 5S 网络计划交公司领导审批；各部门也必须于年初制定本部门、车间 5S 网络计划，交制造部审核（本表格式供参考）计 划项次 项 目 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 1
7、1月 12月 1月 备 注1 5S 外派培训2 筹建 5S 推进组织3 5S 的全员教育 培训等4 推 进 5S改 善 样 板5 5S 日6 红牌作战7 看板作战8 全公司大扫除9 建立巡视制度10 建立评比制度11 5S 之星12 表彰报告会2、5S 的实施办法、制定 5S 活动实施办法；、制定“要”与“不要”的物品区分标准；、制定 5S 活动评比办法；、制定 5S 活动奖惩办法；、其它相关规定等。5S 活动实施办法制定方法有两种：一种是由 5S 推进小组深入车间（部门）调查，拟定草案，然后再召集车间（部门）人员讨论认可，经 5S 推进小组修订、审核后发布实施；其二是先对车间（部门）现场管理
8、人员进行 5S 知识培训，由他们结合部门现实状况，拟定本部门 5S 执行规范，再收集起来，经 5S 推进小组采取文件会审的办法达成共识，经修订、审核后发布执行。步骤四：教育1、公司对管理人员、每个部门、车间对全员进行教育：、5S 的内容及目的；、5S 的实施办法；、5S 的评比办法；、到兄弟厂参观或参加交流会，吸取他人经验。2、新员工的 5S 培训。步骤五：宣传造势1、召开动员大会，由公司领导和各部门、车间领导表达推行 5S 活动的决心；目标对内：营造一个有序高效的工作环境对外：成为一个让客户认可的公司2、领导以身作则，定期或不定期地巡视现场，让员工感受被重视；3、利用公司内部刊物宣传介绍 5
9、S；4、外购或制作 5S 标语在现场张贴；5、每年规定一个“5S”月或每月规定一个“5S”日，定期进行 5S 的加强及再教育；6、举办各种活动及比赛（如征文、互评活动等） 。步骤六：局部推进 5S1、选定样板区。对公司整个现场进行诊断，选定一个样板区。2、实施改善。集中力量，对样板区进行现场改善，对改善前后的状况摄影。3、效果确认，经验交流。总结经验，克服缺点，让其他部门进行参观并推广。步骤七：全面推进 5S1、红牌作战；2、目视管理及目视板作战3、识别管理4、开展大扫除，将工厂的每个角落都彻底清扫；5、改善；6、标准化。步骤八：5S 巡回诊断与评估1、5S 推进小组定期或不定期的巡视现场，了
10、解各部门是否有计划、有组织的开展活动；2、5S 问题点的质疑、解答；3、了解各部门现场 5S 的实施状况，并针对问题点开具现场“5S”整改措施表 ，责令限期整改；4、对活动优秀部门和员工加以表扬、奖励，对最差部门给予曝光并惩罚。四、推行要领、整理的推行要领1、对你的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和隐蔽的地方；2、制定“要”与“不要”的判别基准；3、清除不需要物品；4、制定废弃物处理方法；5、调查需要物品的使用频度，决定日常用量；6、每日自我检查。因为不整理而发生的浪费：、空间的浪费；、使用的棚架、料箱、工具柜等的浪费；、零件或产品变旧而不能使用的浪费；、放置处变得窄小；、连不要的东西
11、也要管理的浪费；、库存管理或盘点时间的浪费。、整顿的推行要领1、彻底地进行整理；2、确定物品放置场所、方法并标识；3、划线定位。重点：、整顿要做到任何人，特别是新员工或其他部门都能立即取出所需要的东西；、对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。使用后要能容易归位，如果没有归位或误放应能马上知道。、清扫的推行要领1、建立清扫责任区（室内外及空间） 。执行例行扫除，清理脏污；2、把设备的清扫与点检、保养、润滑结合起来；3、调查污染源，予以杜绝；4、建立清扫基准，作为规范。重点：清扫就是使现场呈现没有垃圾、没有污脏的状态。我们应该认识到清扫并不仅仅是打扫，而是品质控制的一部分。清扫是要用心来做的。、
12、清洁的推行要领1、落实前面的 3S 工作；2、目视管理与制订 5S 实施办法；3、制订奖惩制度，加强执行；4、公司及部门领导带头巡察，带动全员重视 5S 活动。警示：5S 活动一旦开始，就不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长的时间来改正。、素养的推行要领1、制订服装、胸卡等识别标准；2、制订共同遵守的有关规则、规定；3、制订礼仪守则；4、教育培训（新员工加强） ；5、推行各种精神提升活动（如班前会、表扬栏等） 。重点：素养就是通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，最终达成全员
13、“品质”的提升。五、 “要”与“不要”物品的判定标准、明确什么是“必需品”与“非必需品”1、所谓必需品是指经常使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则影响正常工作的物品。2、非必需品则可分为两种：一种是使用周期较长的物品，例如 1 个月、3 个月甚至半年才使用一次的物品；另一种是对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品，例如已不再生产产品的样品、图纸、零配件、设备等。3、必需品和非必需品的区分与处理方法如下表：类别 使用频度 处理方法 备 注每小时 放工作台上或随身携带每天 现场存放（工作台附近）必需品 每周 现场存放每月 仓库存储三个月 仓库存储 定期检查非必需品半年 仓库存储
14、定期检查一年 仓库存储（封存） 定期检查二年 仓库存储（封存） 定期检查有用 仓库存储 定期检查未定不需要用 变卖废弃 定期清理不能用 废弃变卖 立刻废弃、要1、正常的设备、机器、工夹具、模具、照明或电气装置；2、附属设备（工作台、料架） ；3、叉车、推车；4、正常使用中的工具；5、正常使用的工作桌、工作椅；6、尚有使用价值的消耗用品；7、原材料、半成品、成品及尚有利用价值的边角料；8、垫板、胶桶、油桶、化学用品、防尘用品；9、使用中的垃圾桶、垃圾袋、清洁用品；10、使用中的样品；11、办公用品、文具；12、推行中的海报、目视板、看板；13、推行中的有用文件、图纸、作业指导书、报表等；14、消
15、防设施、安全标识；15、使用中的工具柜、个人工具柜和更衣柜；16、饮水机、茶具；17、最近三天的报纸、未枯死发黄的植物；18、其他物品。、不要1、地面上（或地板上）的、废纸、灰尘、杂物、烟蒂；、油污；、不再使用的设备、工夹具、模具；、不再使用的办公用品、垃圾桶；、破垫板、纸箱、抹布、包装物；、呆料或过期样品；、过时的定置线、标识。2、桌子或柜子、破旧的书籍、报纸；、破桌垫、台垫和椅垫；、超过保存期的报表、账本；、损坏的工具、余料、样品；、空的饮料瓶、食品袋等杂物；、无用的劳保用品、须丢弃的工作服；3、墙壁上（目视板上）的、蜘蛛网、灰尘、污渍、胶渍；、过期的海报、公告物、标语、通知；、无用的意见
16、箱、挂架；、损坏的提示牌、灯箱、时钟；、破损的文件袋；、乱写乱画的字迹、残留的张贴物。4、吊（挂）着的、工作台上过期的作业指导书；、不再使用的配线、配管；、不再使用的老吊扇；、不能使用的工具；、更改前的部门牌；、过时的标识；、破损的文件袋。六、公司各级员工在 5S 活动中的责任、公司领导 5S 责任1、确认 5S 活动是公司管理的基础；2、参加 5S 活动有关教育训练与观摩；3、以身作则，展示公司推进 5S 之决心；4、担任公司 5S 推进组织之领导者；5、担任 5S 活动各项会议主持；6、仲裁有关 5S 活动争议（检讨）问题点；7、掌握 5S 活动之各项进度与实施成效；8、定期实施 5S 活
17、动之上级诊断或评价工作；9、亲自主持各项奖惩活动，并予全员精神讲话。、部门、车间领导及班级长 5S 责任1、结合公司的行动目标，学习 5S 知识、技巧；2、负责本部门、车间班组 5S 活动宣传、教育；3、划分部门、车间班组内部 5S 责任区域；4、依公司 5S 活动计划表，制定本部门、车间班组活动计划；5、担当 5S 活动委员及评分委员；6、分析和改善 5S 活动中问题点；7、督导部属的清扫点检及安全巡查；8、检查员工服装仪容、行为规范。、员工 5S 责任1、自己的工作环境须不断地整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放；2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间；3、通道必须经常维持清洁和畅
18、通；4、物品、工具及文件等放置于规定场所；5、灭火器、配电柜、开关箱、电动机等周围要时刻保持清洁；6、物品、工具要仔细地放，正确地放，安全地放，较大较重的堆在下层；7、保管的工具、设备及所负责的责任区域要整理；8、要养成随时随地拾起地面上的纸屑、布屑、材料屑、零件的习惯，并集中存放于规定场所；9、不断清扫，保持清洁；10、注意上级的指示，并积极配合。七、5S 的检查要点生产现场1、现场摆放物品（如原材料、半成品、成品、余料、垃圾等）是否定时清理，区分“要”与“不要” ；2、物料架、模具架、工具架等是否正确使用与清理；3、模具、夹具、量具、工具等是否正确使用，定位摆放；4、机器上有无不必要的物品
19、、工具或物品摆放是否牢靠；5、桌面、柜子、台面及抽屉等是否定时清理；6、茶杯、私人用品及衣物等是否定位摆放；7、资料、保养卡、点检表是否定期记录，定位摆放；8、手推车、叉车等是否定位摆放，定人负责；9、塑料篮、铁箱、纸箱等搬运箱是否定位摆放；10、润滑油、清洁剂等用品是否定位摆放并作标识；11、作业场所是否予以划分，并标示场所名称；12、消耗品（如抹布、手套、扫把等）是否定位摆放，定量管理；13、加工中的材料、半成品、成品等是否堆放整齐并有标示；14、通道、走道是否保持通畅，通道内是否摆放物品或压线摆放物品（如料箱、安全网、手推车、叉车等） ；15、不良品、报废品、返修品是否定位放置并隔离；1
20、6、易燃品是否定位放置并隔离；17、制动开关、动力设施是否加设防护物和警告牌；18、垃圾、纸屑、塑料袋、破布（手套）等有没有及时清除；19、废料、余料、呆料等有没有随时清除；20、地上、作业区的油污有没有清扫；21、热水器、洗手槽是否干净；22、垃圾箱、桶内外是否清扫干净；23、墙壁四周蜘蛛网是否清扫；24、工作环境是否随时保持整洁、干净；25、长期置放（1 周以上）的物品、材料、设备、模具等有没有加盖防尘；26、墙壁油漆剥落、地面涂层破损及划线油漆剥落是否修补；27、地上、门窗、墙壁是否保持清洁；28、下班后是否清扫物品并摆放整齐；29、是否遵守作息时间（不迟到、早退、无故缺席） ；30、工
21、作态度是否良好（有无谈天、说笑、擅自离岗、玩手机、呆坐、打磕睡、吃零食现象） ；31、服装穿戴是否整齐，有无穿拖鞋现象；32、工作服是否干净、整洁，无污洉；33、各级管理人员能否确实督导部属进行自主管理；34、使用公用物品、区域是否及时归位，并保持清洁；35、停工和下班前是否确实打扫、整理；36、能否遵照公司有关规定，不违反厂规。八、5S 的检查要点办公室1、是否已将不要的东西丢弃（如文件、档案、图表、文具用品、墙上标语、海报） ；2、地面、桌子是否显得零乱；3、垃圾筒是否及时清理；4、办公设备有无灰尘；5、桌子、文件架是否摆放整齐，通道是否太窄；6、有无文件归档规则及按规则分类、归档；7、文
22、件等有无实施定位化（颜色、标记、斜线） ；8、需要文件是否容易取出、归位，文件柜是否明确管理责任者；9、是否只有一个插座，而有许多个插头；10、办公室墙角有没有蜘蛛网；11、桌子、柜子有没有灰尘；12、公告栏有没有过期的公告物品；13、饮水机是否干净；14、管路配线是否杂乱，电话线、电源线是否固定得当；15、办公设备随时保持正常状态，有无故障；16、资料柜内是否杂乱，东西是否杂乱摆放；17、是否遵照规定着装；18、私人用品是否整齐地放置于一处；19、报纸是否整齐摆放；20、植物摆放，有没有枯死或干黄；21、是否有人员去向目视板（人员去向一览表） ；22、有无文件传阅的规则；23、当事人不在，接
23、到电话时，是否有“留言记录” ；24、会议室物品是否摆放整齐和标识；25、工作态度是否良好（有无谈天、说笑、玩手机、打磕睡、吃零食现象） ；26、有没有注意接待宾客的礼仪；27、下班后桌面是否整洁；28、中午及下班后，设备电源是否关好；29、离开或下班后，椅子是否被推至桌下，并应紧挨办公桌平行放置。九、开展五分钟十分钟 5S 活动1、生产现场五分钟十分钟 5S 活动内容区 分 活 动 内 容1 检查你的着装状况和清洁度2 检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品都捡起来，如零件、产品、废料及其它3 用抹布擦干净仪表、设备、机器的主要部位以及其它重要的地方4 擦干净溅落或渗漏的水、油或其它脏污5
24、 重新放置那些放错位置的物品6 将标示牌、标签等擦干净，保持字迹清晰7 确保所有工具都放在应该放置的地方五分钟5S活动8 处理所有非必需品1 实施上述五分钟 5S 活动的所有内容2 用抹布擦干净关键的部件及机器上的其它位置3 固定可能脱落的标签4 清洁地面5 扔掉废料箱内的废料十分钟5S活动6 对个人工具柜进行整理或对文件资料、记录进行整理2、办公室五分钟十分钟 5S 活动内容区 分 活 动 内 容1 检查你的着装状况和清洁度2 检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品都捡起来，如橡皮擦、回型针、文件及其它3 整理和彻底清洁桌面4 检查存放文件的位置，将文件放回它们应该放置的位置5 扔掉不需要
25、的物品五分钟5S活动6 检查档案柜、文件架及其它办公用具等，将放得不恰当的物品改正过来1 实施上述五分钟 5S 活动的所有内容2 用抹布擦干净电脑、传真机及其它办公设备3 固定可能脱落的标签4 清洁地面5 扔掉垃圾篓内的垃圾十分钟5S活动6 下班之前检查电源开关、门窗、空调等是否已关上十、5S 的评分计算方法各车间（班组）实际得分“5S 评分表”所得分值加权系数 K“5S 评分表” 所得分值是指部门自检或公司 5S 检查小组根据上述第八项“5S 检查要点”内容，并对照现场 5S 管理标准及考核办法计算的实得分值。为调整各车间（班组）的区域划分差异性，为公平起见，依据各车间（班组）的困难度、人数
26、系数、面积系数、教养系数等项目分别以加权修正。加权系数 K：、K1：代表整理整顿的困难度，主要考虑责任区域设备、物品的多少，物品轻重，地方多少，物品进出的频率，整理整顿的难易度。以其中一组难度较适中的作为参照系数为 1，其余的比照确定。、K2：清扫清洁面积系数。例：面积比率 0.1 以下 0.110.2 0.210.3 0.310.4 0.4 以上K2 1 1.02 1.05 1.08 1.10、K3：清扫清洁人数系数。KK1（K2K3）K43 K1K2K3K42面积比率 责任区面积数5S 活动总面积（或全厂面积数）人数比率 该车间(组) 员工人数5S 活动总人数（或全厂员工人数）例：人数比率
27、 0.1 以下 0.110.2 0.210.3 0.310.4 0.4 以上K3 1 0.95 0.90 0.85 0.80、K4：素养系数，主要参照该组的人数比率。例：人数比率 0.1 以下 0.110.2 0.210.3 0.310.4 0.4 以上K4 1 1.05 1.10 1.15 1.20十一、5S 的评价1、评比以季度为单元进行，取第一名，授予“本季度 5S 最佳单位”锦旗和发放奖金人民币 300元，最后一名发给“本季度 5S 最差单位”警示旗，以示鞭策。2、各车间（班组）的实际成绩应在公司公告栏上（或目视板上、 ，网站上）进行公布，成绩的好坏以相应的颜色标识来表示：绿色：90
28、分以上蓝色：8089 分黄色：7079 分红色：70 分以下3、锦旗、奖金和警示旗于每季度现场改善成果发布会上颁发，由主管生产的总经理助理，班组由部门负责人主持颁发。4、所颁锦旗和警示旗于下次现场改善成果发布会前收回。5、连续二个季度获得第一名，可永久保存“第一名”锦旗。6、所颁发锦旗和警示旗必须悬挂于指定位置。7、成绩均未达到 80 分时，不颁发第一名锦旗；成绩均超过 80 分以上，不发最后 1 名警示旗。8、颁发的奖金作为部门基金，用作部门文化建设或公共活动基金，严禁将奖金平分下发或私分。十二、5S 推展手法（实施技巧）、定点摄影1、定义：站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像
29、机）将改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视板上揭示出来。2、作用：、保存资料，便于宣传；、让员工看到改善的对比效果，鼓励员工积极改善；、直观、效果明显。、红牌作战1、定义：红牌作战指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理、整顿的目的。2、作用：、必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识；、红牌上有改善期限，一目了然；、引起责任部门人员注意，及时清除非必需品。3、红牌的形式：、红牌尺寸：大约长 13 厘米，宽 10 厘米，将标牌涂上红色；、红牌表单：（如下表）责任单位： 编号：项 目区 分物料 产品 电气 作业台 机器地面 墙壁
30、 门窗 文件 档案看板 办公设备 运输设备 更衣室 厕所问题现象描述红牌原因 理 由发行人改善期限改善责任人处理方案处理结果效果确认 可（关闭） 不可（重对策） 确认者：4、红牌作战的对象：、工作场所中不要的东西；、需要改善的事、地、物；、有油污、不清洁的设备；、卫生死角。5、实施要点：、不要让现场的人自己贴；、不要贴在人身上；、理直气壮地贴，不要顾及面子；、红牌要挂在引人注目处；、有犹豫的时候，请贴上红牌；、挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦；、可将改善前后的对比摄下来，作为经验和成果向大家展示；、挂红牌的对象可以是：设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌椅、资料、模具、备品、材料
31、、产品、空间等。、目视板作战1、定义：目视板管理（又称管理板）是将期望管理的项目（信息）通过各种管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。2、作用：、传递情报，统一认识；、帮助管理，防微杜渐；、绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争；、加强客户印象，提升企业形象。3、目视板管理的“三定原则”： 、定位：放置场所明确；、定物：种类名称明确；、定量：数量多少明确。4、目视板类型：序号 项目 内容 序号 项目 内容1 工序管理交货期管理板工作安排管理板负荷管理板4 设备管理 动力配置图设备保全显示2 作业管理考勤管理板人员配置板工具管理板5 事务管理人员去向显示板心情天气图车辆使用管理板3 品质管理品
32、 质 目 标 实 绩 变 化 板异常处理板不良品揭示板6 士气管理小团队活动推进板娱乐介绍板新员工介绍角、目视管理1、定义：目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。2、目视管理的作用：、迅速快捷地传递信息；、形象直观地将潜在问题和浪费显现出来；、客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心地去完成工作；、促进企业文化的形成和建设。3、目视管理要点：、无论是谁都能判断是好是坏（正常还是异常） ；、能迅速判断，精度高；、判断结果不会因人而异。4、目视管理的分类：、目视管
33、理的物品管理。要点 1：明确物品名称及用途；要点 2：决定物品的放置场所，容易判断；要点 3：物品的放置方法能保证顺利地进行先进先出；要点 4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且防止断货。、目视管理的作业管理。要点 1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致；要点 2：作业能否按要求的那样正确实施，及能清楚地判定是否在正确实施；要点 3：在能早期发现异常上下工夫。、目视管理的设备管理。要点 1：清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位；要点 2：能迅速发现发热异常；要点 3：是否正常供给、运转清楚明了；要点 4：在各类盖板的极度小化、透明化上下工夫；要点
34、 5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界；要点 6：设备是否按要求的性能、速度在运转。、目视管理的品质管理。要点 1：防止因“人的失误”导致的品质问题；要点 2：设备异常的“显露化” ；要点 3：能正确地实施点检。、目视管理的安全管理。要点 1：注意有高低、突出之处；要点 2：设备的紧急停止按钮设置；要点 3：注意车间、仓库内的交叉之处；要点 4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。、定置管理1、定义：定置管理是根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率、安全的需求，科学地确定物品在工作场所的位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。2、实施：、工作场所的定置要求。首先要制定标
35、准比例的定置图。生产场地、通道、检查区、物品存放区都要进行规划和显示。明确各区域管理责任人，零件、半成品、设备、垃圾箱、消防设施、易燃易爆的危险品等均用鲜明直观的色彩或信息牌显示出来。凡与定置图要求不符合的现场物品，一律清理撤除；、生产现场各工序、工位、机台的定置要求。首先，必须要有各工序、工位、机台的定置图。要有相应的图纸文件架、柜等资料文件的定置硬件。工具、夹具、量具、仪表、机器设备在工序、工位、机台上停放应有明确的定置要求。材料、半成品及各种用具在工序、工位摆放的数量、方式也应有明确的定置要求。附件箱、零件货架的编号必须同零件帐、卡、目录相一致；、工具箱的定置要求。工具箱应按标准的规定设
36、计定置图。工具摆放要严格遵守定置图，不准随便放。定置图及工具卡片要贴在工具箱上。工具箱的摆放位置要标准化、规范化和统一化；、仓库的定置要求。首先要设计库房定置图。对于那些易燃、易爆、易污染、有储备期要求的物品要按要求实行特别定置。有储备期限要求的物品的定置，在库存报表、数据库管理上要有对时间期限的特定信号或标志。库存帐本应有序号和物品目录，注意账物相符；、检查现场的定置要求。首先要检查现场的定置图，并对检查现场划分不同区域，以不同颜色加以标志区分。区分合格区、待检区、待判区、返工区、报废区等。、识别管理1、机器设备识别识别内容：名称、型号、产地、管理编号、管理责任人、使用人员、警示、状态（检定
37、日期、有效日期、合格、不合格、准用）等。2、产品识别识别内容：名称、类别、型号、供应商、管理编号、数量、状态（良品、不良品、返修品、试制品等） 。识别方法：说明书、印记、标识牌等。3、作业识别识别内容：作业状态（作业开始、作业中断、作业结束） 、检验状态（待检、待判、不合格返工返修，报废、合格） 、作业类别（冲压、焊接、表面处理、组装）等识别。识别方法：工序卡、指导书、印记、标识牌等。4、环境识别通道：识别人行道、机动车道、消防通道及特别通道等；区域：办公区、作业区、检查区、不良区、吸烟点等；设施：电路、水管、气管、油管、消防设施等；环境识别一般通过颜色、各类标识牌来区别。、三现主义1、定义：
38、三现即“现场、现物、现实” ，因其三个词开头读音都是“GEN” （类似中文发音“现” ） ，所以统称“三现主义” 。现场：事情发生的场所；现物：变化的或有问题的实物；现实：发生问题的环境、背景、要素；2、三现手法：、现场五现的第一手法是“现场” ，就是让我们不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。来到现场如何观察呢？现场是生机勃勃的，每天都在变化，不是五现主义者，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。、现物管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动” ，解决问题要求你找到事实真相。因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程” 。观察你看
39、不到的地方，这时，事实将出现。要发现其变化的原因，仔细观察事实。当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。、现实解决问题需要你面对现实，把握事实真相。我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。但为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么” ，对“现物” 、 “现实”进行确认。、标准化1、定义：对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化” 。2、作用：、降低成本。、减
40、少变化。、便利性和通用化。、积累技术。如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。推行标准化就可以让这些好方法留在公司。、明确责任。在推进了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。明确责任后，我们才有可能对今后工作进行改进。3、标准的种类：4、标准化步骤：5、如何让员工按标准作业、灌输遵守标准的意识；、全员理解其意义；、班组长现场指导，跟踪确认；、宣传揭示；、揭示在显著位置；、接受别人的质疑；、对违反行为严肃批评；、不断完善；、定期检讨修正；、向新的作业标准挑战。制定标准 执行标准 完善标准标 准人员：组织机构图、工作说明书、规章制度、员工守则设备：操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准材料：物料构成表、验收标准、图纸方法：生产类标准（作业指导书） 、管理类标准（程序文件）环境：5S 标准、平面布置图等
