1、六標準差的實施步驟與成功關鍵 6 SIGMA 管理是指高階主管視追求零缺點為其終身信仰，透過 6 SIGMA 理念的分享與全體員工溝通，再經由溝通而產生共識，藉由共識而凝聚成強大念力，提供高品質且不斷改進的產品及服務，在客戶中建立優質及物超所值的良好聲譽。在未來，企業實施 6 SIGMA 管理，會有如被要求通過 ISO 9000 品質系統認證一般，成為顧客要求供應商展現其穩定品質的一項手段。透過 SIGMA 指標，可將企業品質管理水準以數據真實的反映出來，任何一個企業只要看其SIGMA值的多少，就可以了解其參與市場競爭的能力和實力，也是未來市場 Benchmarking 標竿競爭的參考。6 S
2、igma 管理的實施條件 將 6 Sigma 作為企業經營管理的中心環節，並成為一種規範化的工作體系，才能有效地實施 6 Sigma 管理，真正實現以顧客為中心的品質管理和以數據為依據的基本原則。 6 Sigma 系統的推動，必須符合本身的企業文化，欲建構 6 Sigma 管理系統，領導者要發揮領導的功能，對於經營發展策略、企業核心流程加以承諾，勾勒出企業共同的願景。建構 6 Sigma 系統架構Sigma 的觀念和工具基本上和 TQM 及相關品保手法大同小異，重要的是如何應用及活用。本土企業推動不了 6 Sigma，除了不是出於自發性的變革改善外（大多數都來自客戶的壓力而去做），其次就是因為
3、他們用功能別來推動（例如由品保部門）或用人來推動（如管理代表），未經整體人力、專業與施行技巧等全盤構思，沒有完備的推動架構，致使活動宗旨走樣，各個部門各自為政，最後走向失敗。6 Sigma 的推動架構大小需視公司規模而定，例如奇異公司，把 6 Sigma 管理視為日常活動，也將其視為管理者職務的一部份，因此指派專人負責。但以台灣中小企業的規模及體質，可運用現有 ISO品質系統，建構符合企業文化的推動架構，下列為一般 6 Sigma 的推動架構，提供予各公司參考。倡導者：確定改善項目並領導 6 Sigma 行動的高級主管或事業單位的最高主管。主要工作是預算安排、協調解決糾紛與問題，並不需要專職負
4、責品質專案計劃，但必須要投入必要的時間與精力，以確保計劃執行的成功。根據奇異公司的課程規劃，訓練時間要一個星期。黑帶導師：在一個事業單位中，只有一位黑帶導師，主要工作是專職的教師，負責稽核並指導黑帶工作。扮演黑帶導師的人員必須要有深厚的統計基礎及教學領導的特長，且必須要經過綠帶、黑帶的訓練，領有資格執照並有實務經驗，表現優異者才可，另外還需要指導至少 10人獲得黑帶資格，經過該事業單位倡導者委員會評議通過，方可獲得黑帶導師的資格，且必須要專職工作至少二年的時間，所需要的課程訓練時間至少二星期。黑帶人員：在一個事業單位中，黑帶可視部門的需要設定，通常是每一個生產單位最好有一位。其主要工作是專職的
5、行動具體負責人，帶領工作小組從事關鍵性生產環節的改善，及評估、分析、改善和監控影響顧客滿意度和生產綠帶人員：利用業餘時間參加黑帶培訓計劃的人員，主要目的是希望這些綠帶人員在受完訓練後，成為各單位 6 Sigma 的種子教師，將 6 Sigma實施的手法運用在日常作業中，且每一位綠帶人員必須要完成一個專案項目才能結束培訓，通常課程訓練時間約二星期。6 Sigma 有效的實施程序由 6 Sigma 推動委員會，建立全面品質保證體系，設定短、中、長期品質目標計劃，以策略管理展開方式分階段實施，並了解核心顧客真正的需求，最後透過全員參與及改善方式的展開，使員工熟悉6 Sigma 品管方法運用在工作上，
6、推動日常管理，建立標準化文件，提升企業競爭優勢，以下將簡介其各實施程序的作業重點及注意事項：1. 依 belt 層級分級進行 6 sigma 教育訓練作業重點：視公司資源(人力素質、軟硬體設備) 及產品特性，分層級施予必需及適合的基本統計運算、品管手法及品保工具。2. 成立 6 sigma 推動專案及執行程序(1)公司成立 6 Sigma 專案，可運用現有的 ISO 品質系統，以總經理為倡導者，管理代表為黑帶導師或黑帶人員，各部門主管為綠帶人員，現場品管圈為專案小組，建構成符合企業文化的改善架構。同時成立 6 Sigma 委員會，指派專案負責人（最好專職），定期審查推動成效，擬定相關獎勵辦法及
7、舉辦期末觀摩，各部門主管為 6 Sigma 推動成效審查委員。(2)各部門成立跨功能 6 Sigma 專案小組。(3)活動由小組負責人推動，綠帶教導、黑帶指導。【選擇專案計畫品質改善的議題原則】：有意義且容易管理議題範圍不要大到不昜掌控，也不要小到即使成功也不值得一提與公司營運目標一致3. 重新審視公司作業鏈 (working chain)作業重點：(1)以顧客需求為導向，審查提供顧客輸出物（quality、cost 、delivery 及相關支援服務等）的工作流程價值，找出不符合顧客需求的工作環節。(2)確認各部門輸出入界面需求、對象及訂定部門績效衡量指標，重新審視部門作業流程，應用 QFD
8、 手法將顧客需求項目，轉換成各部門工程參數，透過細部的工作流程展開及分析，可發掘出工作大伙都在做卻相互重疊的部份，也會找到模糊不清沒人管的部份，據此可重新界定工作界面，劃分權責，將部門輸出與輸入明確定義，無論是樣件還是文件，都要交待的清清楚楚，都明瞭相互間的需求，才能做出顧客想要的產品。公司裡上游部門的產出，都會是下游部門的原料，上游部門視下游部門為顧客，抱持著好東西要與好朋友分享的理念去製作，下游部門視上游部門為優良供應商，原料進料免檢，內部的中衛體系自然成形，部門本位才能消除，整體戰力才能發揮。 4. 各部門提送 6 sigma 專案作業重點：診斷及發現問題點及訂定改善目標如：研製成本、新
9、產品開發週期、生產良率、人才召募、財務預測等 - 現況值研製成本、新產品開發週期、生產良率、人才召募、財務預測等 - 目標值5. 篩選 6 sigma 專案作業重點：改善範圍選定（可能為普遍性各部門均發生）再專注以該部門作為代表範例與那些部門有關(業務、研發、生產、廠務、品保- 等)與那些工作道次有關選擇這個部門及道次的原因，是否有代表性？改善方法能應用到相關部門解析與確認和問題點相關之工作流程(細分至單位、場所、站別、人員等)排列改善之優先次序6. 各部門 6 sigma 專案活動執行步驟：Step1：確認您所產出的產品或所提供的服務Step2：確認您的顧客及決定顧客真正關心的項目Step3
10、：確認您的需要（即提供顧客滿意的產品或服務所需的資源）Step4：定義執行此項工作的流程Step5：對此流程防呆 Mistake-proof 及減少無附加價值的道次Step6：藉由改善流程的量測、分析及管制，確保持續改善作業重點：(1)運用下列工具：Pareto Charts, Process Flow Diagram, IPO Matrix, Control Charts, FEMA, SOPs.(2)優先排序 Prioritize，明確部門所負責的工作流程為何？誰是該流程負責人？成員有哪些人？哪一項流程必需改善的優先度最高？是如何決定的？數據在哪裏？(3)如何進行這項改善流程？(4)什麼是
11、這項流程的績效量測指標？為何選定這項指標？這項量測系統有多精準？績效指標的選擇有哪些？(5)什麼是顧客給你的績效衝量指標？過去的表現是好還是壞?數據在哪？什麼是這流程改善的目標？(6)流程中所有的變異來源有那些?發生在何處？逐步分析。(7)哪些變異來源可以控制 ? 如何控制？用什麼文件化的控制？(8)哪些變異來源與你的資源供應者有關？如果有，是誰？我們如何去處理？(9)什麼是影響績效衡量平均值及變異量的主要變因？列出佐證數據及資料。(10)績效衡量與變因之相關性為何，變因間有相互 interact？如何判定？舉證說明(11)如何設定此變因可使績效衡量最適化? 如何知道？舉證說明(12)為了設定
12、最適化關鍵變因，在績效衡量中有何種變因存在？如果太大？你能查覺嗎？舉證說明(13)在過去的活動中對流程到底有多少的改善如何知道？舉證說明(14)經過 6 Sigma 改善活動的努力，為公司省下或產生了多少時間金錢？舉證說明以下我們以一般公司的人資部門為公司召募人才為例，說明六希格瑪如何運用在像人事管理等支援性部門。Step1:確認您所產出的產品或所提供的服務列出您工作的部門：人力資源部列出您工作部門的產品或服務：人力召募，人資管理，教育訓練-等選擇一項需改善的項目：人力召募Step2:確認您的顧客及決定顧客真正關心的項目部門產品招募人才相互同意的關鍵性需求Critical Requiremen
13、ts(OUTPUTs)顧客部門研發設計部1.找尋具有合適工程背景與經驗的人選來面試2.對面適合試人選快速回應3.已具吸引力的待遇及福利招募合適的人選必須與您的顧客(研發設計部)面談且相互同意各項需求Step3:確認您的需要 (即提供顧客滿意的產品或服務所需的資源)自己部門的資源需求 輸入來源(資源提供者) 可讓顧客滿意的關鍵性輸入元素履歷表104 人力銀行、獵人頭公司、親朋好友面試前經由履歷表先期篩選初期面試獵人頭公司、親朋好友、人資部門相互了解所招募的人員是否符合顧客需求大量人力資訊104 Job Bank、 Head Hunter豐富多樣，容易選取協商薪資的授權 財務部門 定義招募人員的職
14、務頭銜及福利Step4:定義執行此項工作的流程確認每個步驟的輸入及輸出建立您的作業流程圖任務描述 輸入 INPUTs 輸出OUTPUTs1 澄清顧客的需要 需求的細節2 查驗 104 人力銀行之資料 需求細節 履歷表3 查驗 104 人力銀行之資料 需求細節 履歷表4 查驗獵人頭公司之資料 需求細節 履歷表5 人事部門預審履歷表 履歷表 接受履歷表6 人事部門預審履歷表並選擇適合人選 接受履歷表 選定人選7 電話及期約 選定人選 預備面試的人選8 顧客(研發部門) 面試及選定 預備面試的人選 核定的人選9 提供應聘書 核定的人選 招募人選的相關報告Step5:對此流程防呆 Mistake-pr
15、oof 及減少無附加價值的道次簡化工作流程，降低錯誤發生機會的方法：對昜出錯作業加強訓練提供工作指導書及在職訓練作業程序及文件標準化減少召募人才循環時間(cycle time) 的方法除去無附加價值的活動及重複性的步驟除去等待或資料存取的時間找出執行基本工作更有效率的方法任何有助於減少不適人員應徵的方法 Step6:藉由改善流程的量測、分析及管制，確保持續改善任務描述1 澄清顧客需要2 查驗人力銀行資料3 查驗 104 人力銀行資料4 查驗獵人頭公司之資料5 人事部門預審履歷表6 預審履歷表並選定人選7 電話或期約8 面試並選定人選9 提供應聘書標示*處表示流程容易出錯的步驟，也是需要改進的地
16、方6 Sigma 成功的關鍵因素高階承諾：6 Sigma 需具有品管及統計技術的管理特性，參與人員需經教育訓練以強化統計技能與品管手法，而生產設備有可能因流程的改革與精進需再行投資，兩者都是公司主要的核心資源，欲使兩者均能充分發揮，必須有明確的經營理念、使命與願景。6 Sigma管理活動必須靠人員、組織與領導，高階經營者是否有強烈的企圖心，是企業進行 6 Sigma 變革所不可或缺的條件。績效產出：實施 6 Sigma 專案須能夠產生效益，才會引起企業經營層的重視。各專案改善議題最好能轉換成投資報酬率 ROI(Return Of Investment)，專案推動時定期檢視 ROI 執行成效，如
17、此更能驗證 6 Sigma 改善，在力行成本降低、排除無效率及增加附加價值的成果。流程架構：6 Sigma 係以流程導向，依顧客的需求進行流程分析，瞭解顧客期望與現況流程之間的差距，思索對策消除流程中的變異，提供穩定的品質，因而才能解決問題與提升競爭力。買方市場導向：要維持顧客的忠誠度與滿意度，必須隨時注意市場的脈動，因此企業要有完整的顧客關係管理(Customer Relationship Management；CRM)流程，搜集消費者與市場的資訊，並將此資訊加以整理、分析與判斷，並與企業流程產出進行比較、分析、檢討與改善。6 Sigma 專職人員：企業要導入 6 Sigma，最好選定專人推動並施予必要的統計技術、品管手法及溝通技巧等相關訓練，並且以全職的方式組成改善團隊，雖然不需要大費周章地成立黑帶、綠帶等造成特殊權位的階級，但 6 Sigma 專職人員對於活動實施的成效具有關鍵的地位。誘因導向：重賞之下必有勇夫，因為 6 Sigma 基本上與其他品質改善專案不一樣，因此在誘因設計上要導引企業往正面的角度去發展，例如 GE 公司就把施行 6 Sigma 的成效與管理晉升考核結合，完成6 Sigma 專案且達預定 ROI 者，可以成為企業高階主管的候選人，企業也可以設立各項獎勵辦法，讓全員積極參與各項 6 Sigma 工作。
