1、2,竞争情报规划,竞争情报工作流程,竞争情报规划,明确决策者的情报需求,找出可能得到这些情报的信息源。,确定最终用户。 确认具体的情报需要。为什么目的使用，需要的时间。 确定收集内容（竞争环境、竞争对手）； 制定收集计划。根据需要的情报、需要的时间确定投入的资源、收集渠道和方法。 同用户沟通，让他们了解你打算如何完成任务。,2竞争情报规划,本章提要,情报用户需求关键情报课题情报规划原则情报规划方法,2.1 情报用户需求,“许多情况下，CI团队专注于传递他们认为重要的信息，而不集中在他们“用户”真正关心的问题上，这样生产出来的情报一般都被认为是“失败的情报”。Douglas C. Bernhar
2、dt克服竞争情报用户和竞争情报生产者之间的障碍,2.1 情报用户需求,竞争情报的服务对象（即用户）：包括高层管理人员，中层管理人员和基层管理人员。,开展情报用户需求调查，正确识别与理解决策者的情报需求是竞争情报规划的基础，也是开展竞争情报工作的第一步。,高层管理人员的情报需求 高层管理人员：位于战略管理层 任务：负责企业总体战略目标的制定，掌握企业的大致方针、评价整个企业绩效。 面临的决策问题：复杂、很多不确定因素、没有可遵循的固定模型、非结构化、难以度量,2.1 情报用户需求,情报用户的需求特点,高层管理人员的情报需求,2.1 情报用户需求,情报用户的需求特点,内部业务信息：包括组织中各项业
3、务的进展或各种事件的报告：如业务报告、视察材料等 外部业务信息：竞争者、客户、供应商、同行以及市场变化、政治变动、技术发展等信息 分析报告：高级经理往往因为某种决策需要，从各种不同来源得到各种不同事件的情报分析报告或摘要； 各种意见和倾向：高级经理用各种方法（会议、报告、顾客来信等），从各种联系和下属中获得各种意见和建议，从而更好地了解其环境和获得各种新思想。 各种压力：包括公司内部、下属、公司外部压力等,中层管理人员的情报需求 中层管理人员：一般是各部门的职能经理，位于战术管理层。 任务：贯彻执行高层人员制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。例如制定一年内的中期计划。 面临的决策问题
4、：比较确定、所需信息类型较固定，易于掌握。,2.1 情报用户需求,情报用户的需求特点,基层管理人员的情报需求 基层管理人员：一线管理人员，位于操作管理层。 任务：为下属分配具体的工作任务，直接指挥和监督现场作业活动。一般制定以周或日计算的计划 面临的决策问题：确定、所需信息类型固定。,2.1 情报用户需求,情报用户的需求特点,战略决策和行动,包括战略计划和战略开发; 早期预警课题,包括竞争者的动机、技术上的新发现和政府行为; 对你所处市场上的关键参与者的描述,包括竞争者、客户、供应商、管制者和潜在的合作伙伴。,2.1 情报用户需求,情报用户需求的总体类型,问卷调查 访谈 小组座谈会 ,2.1
5、情报用户需求,情报需求调查,2.1 情报用户需求,W-H法,关键情报课题是情报规划的重点和核心问题。 提供了一个展开决策者需求分析，正确识别与理解决策者的情报需求的实用机制。 提供了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法 关键情报课题的核心就是与公司关键决策制定者的互动对话,3.2 关键情报课题,关键情报课题（ Key Intelligence Topics，KITs ）,2.2 关键情报课题,背景介绍中国观点,情报研究程序,课题选择,研究课题的选择，是情报研究中的战略步骤； 选题是研究工作的起点，往往关系到研究工作的成败。因为选题正确与否，不仅决定了研究的目的和重点，而且也决定了研究成果的价
6、值和大小，甚至从某种程度上也决定了工作将采用的主要方法。 选题的关键是做好情报需求分析。包昌火情报研究方法论,2.2 关键情报课题,背景介绍美国观点,情报循环,明确情报需求；启发分析思路；理清分析内容；寻找信息源 ；情报生产流程从识别与优化各种各样的用户情报需求开始。在情报世界中，这是头号任务，同时，它可以成为情报经理唯一的职责。一旦情报需求能够正确定义，传统情报循环的第一步是进行正确的情报行动规划以获取信息和生产必需的情报。一名有经验的情报经理将花费40%以上的项目时间定义情报问题、对情报活动的各个方面进行规划。Jan Herring,2.2 关键情报课题,关键情报课题(Key Intell
7、igence Topics , KIT) 主要是由美国中央情报局官员、美国国家科学技术情报官(National Intelligence Officer for Science & Technology) 、摩托罗拉情报主管 、美国竞争情报创始人之一的Jan P. Herring 先生推出并引入商业活动的。 KITS是一种程序化的或者正式的“管理(情报) 需求识别过程”。,背景介绍KITs方法的主要创建者,作为国家科技情报部门的官员,Herring 先生成为识别国家科技情报需求的关键人物，他把那些需要优先考虑并集中情报资源以满足国家安全机构及其决策者紧急需求的任务称之为国家情报课题(NIT)
8、，即国家竞争情报。 进入摩托罗拉后，他将国家情报课题的识别过程用于识别和优先考虑企业高层管理及整个企业的具体的关键情报需求，形成了“关键情报课题” 20世纪80年代后期，他创立了自己的咨询公司，通过大量的企业调研，在咨询工作中将KITs方法进一步发展、完善，总结出分析企业情报需求的一套方法和框架。,2.2 关键情报课题,背景介绍KITs方法的主要创建者,2.2 关键情报课题,KITs方法,Jan Herring: KITs是一种程序化的或者正式的“管理（情报）需求识别过程”;,其核心是与公司的关键决策者进行互动对话;,互动对话的结果将提供进行有效的情报运作所需的焦点问题，从而允许CI项目的设计
9、者和CI经理们决定如何为满足公司真实的情报需求配置资源、分配任务。,2.2 关键情报课题,KITs方法步骤,确定与接近情报用户； 访谈与明确决策需求； 提炼与生成关键情报课题； 推进关键情报课题可操作化； 评价与修正关键情报课题；,2.2 关键情报课题,KITs方法步骤确定与接近情报用户,确定你的KITs用户： 企业的最高决策者、高层管理人员； 企业战略规划与战略执行的专项负责人； 企业核心业务部门的负责人； 企业重要职能部门的负责人； 部分经常参与企业战略决策的中层管理者； 必需竞争情报支持的专业人员；,一些判断原则： 谁是决定企业走向何方的人？决定企业大方向的关键决策者 企业的赢利主要来自
10、何处？企业挣钱的关键领域的关键人物 企业竞争压力最大的是哪个环节？需要对竞争保持高度敏感和快速反应的关键人物,对多数CI人员来说，接近并直接访问企业的关键决策者并非易事。 CI在企业层级结构中的位置、看问题的角度和出发点，都与决策者之间存在距离，这使得CI人员难以深入有效地理解企业内部情报用户的期望； 同时，缺乏用户对情报的有用性与可用性做出反馈，也妨碍了CI人员对情报的生产与处理流程进行正确调整。 这些，造成了企业中的CI工作与企业决策需求之间出现错位与误差，无法实现精确匹配。这不仅影响到CI部门的发展，更让CI丧失了其对企业而言应有的价值。 所以，对决策与决策者进行认识，缩短CI与决策、决
11、策者之间的差距，成为了CI工作的一大要务,事实上，当对管理者与CI分析师进行对照分析时，工作职责不同造成的行为矛盾使二者之间的差别非常明显。,企业的决策者在某种意义上是“被编程的”，他们做出决策，挑战风险。决策者的工作就是去追赶企业的远景，“不断把组织的注意力集中到下一个挑战上，然后是之后的下一个”，并让事情得以实现。这样，有时就意味着“忽视一切消息”。他们追求外部环境的一致、简单与稳定。,CI分析师的存在就是用精确的、相关的、时效性的与没有偏见的情报产品来支持决策，而也许这就意味着他们将发现并指出管理者们努力工作去建设、发展的企业内部或者战略行动计划中的瑕疵与盲点。,CI经理必须考虑的问题,
12、CI用户都是什么样的？ 能力？ 偏好？ 现有的假设？ 兴趣？ 目标？,例如，公司老总同技术总监之间的差别？,2.2 关键情报课题,接近你的KITs用户 KITs宣传，争取理解与支持 （知识宣传 组织培训 使用预算与外力 获得注意） 引导用户进入KITs访谈，识别需求并培养用户 (主动出击 形成规律 及时反馈 保证质量 获取信任） 让KITs进入用户的日常工作流程； 召开定期的KITs例会； 培养KITs文化；,KITs方法步骤确定与接近情报用户,当决策者认可KITs访谈，双方能正确交流与理解后，CI人员可尝试召开定期的KITs会议。一方面与决策者之间进行广泛、深入和开放的交流；另外，使决策者之
13、间进行信息沟通与思想碰撞，这将可能产生比单纯的CI用户与CI人员之间的交流更大的成效。 因为决策者们所在的层次相近，都有丰富的经验与阅历，对行业和企业都有各自深刻的理解，考虑问题就有了另一种共同的新高度。,如果定期KITs例会的良好效果能够得到保持与增强，CI部门在企业中的地位与影响力无疑会得到极大的提升。 只要CI保密条件允许，应该有越来越多的决策者愿意参与到这样的KITs例会中来，倾听同事们独特的见解、CI人员精辟的分析，同时也发表自己的看法，修正自己的偏差，获取大量的情报与知识；从而形成一种全公司范围内的KITs交流文化。,2.2 关键情报课题,KITs方法步骤确定与接近情报用户,这不是
14、一个KITs 环节就能够完成的工作！,KITs用户接近步骤示意图,2.2 关键情报课题,KITs方法步骤访谈与明确决策需求,访谈与情报用户进行直接的、面对面的、开放的、深入的和可信赖的交谈，是CI获知决策者情报需求的主要和关键手段。准备访谈提纲；使用调查表；,三个经典的问题,经典问题一：遇到沉默的经理,经典问题二：遇到不能清楚表述需求的经理,解释； 案例说明； 请求第三方帮助；,“告诉我关于一个特定竞争者或竞争态势的所有情况。” “我也说不清，但我看到时我就会确切知道我需要这种情报。”,先集中精力帮助决策者界定他们的情报需求； 如果直接界定不成功，试着尽快给决策者提供CI部门目前所能做出的、可
15、能相关的情报课题的研究成果，用这些结果来帮助决策者确定其真实的情报需求；,经典问题三：遇到不知道需求的经理,“你告诉我，我需要什么样的情报。”,拿出准备好的、CI认为这些决策者应该了解的关键情报课题内容，例如：,竞争者列出几个正在崛起的竞争者 竞争态势CI人员已经开始关注、正在发展的竞争态势； 竞争战略行业内其它公司已经开始使用而本公司尚未使用的新的竞争策略；,三个经典的问题,2.2 关键情报课题,KITs方法步骤挖掘与生成KIT,战略决策/行动KIT 早期预警KIT 市场关键参与者KIT,CI以访谈结果为原材料，整理、提炼形成情报研究课题。 在此过程中，首先可以按照三种决策功能对决策者的需求
16、信息进行归类处理。,2.2 关键情报课题,KITs方法步骤挖掘与生成KIT,战略决策/行动KIT “识别和满足管理层制定决策和行动计划的具体情报需求是衡量情报价值最明显和最切实的标准。为重要的商业决策和行动提供有用和有影响的情报是这一类型情报的任务。” Jan. P. Herring,早期预警KIT 特别强调那些管理层不愿为之感到吃惊的行动与课题； 将决策者尚未分析清楚的担忧转化为潜在的商业行动，并启动偶然的行动计划； 一旦成功可以为组织带来巨大价值，提高CI威信； 对很多企业而言往往是新的，有教育意义；,2.2 关键情报课题,KITs方法步骤挖掘与生成KIT,市场关键参与者KIT 为所有决策
17、者提供一个共同的理解平台； 内容的可执行性小； 希望限定在几个最重要的目标对象身上；,总结： 三个分类不是互相排斥的； 战略决策/行动KIT价值最大；早期预警KIT效果最显著； CI经理在管理企业所有可能KIT项目时，同时就是在管理用户的情报期望；,2.2 关键情报课题,KITs方法步骤挖掘与生成KIT,KIQs:（Key Intelligence Questions)关键情报问题 或 关键情报提问,指用户需求中真正重要的那些情报提问与情报需求；,一种对KIT进行细化分析的情报工具；,“KIQs常被应用于对KIT进行分析，以及根据一个KIT项目的关键要素对KIT进行理解与挖掘，同时决定相应的情
18、报操作类型。John Nolan,两种情况,情况一：从用户提供的大量零散需求信息中提炼出关键情报问题,之后进行聚类合并，生成研究课题。,规范化处理,聚类,情况二：对用户直接提出的课题，使用关键情报问题进行分析和解构，细化为便于操作的具体问题，进而展开后续情报操作。,两种情况,2.2 关键情报课题,KITs方法步骤推进KIT可操作化,分类； 排序（重要性，时效性）； 合并（增加、删减）； 讨论（CI人员相互之间讨论；CI就确定的KIT同用户讨论；KITs例会上用户之间、CI同用户之间讨论）,一次KIT 数量多； 内容可能重复； 重要性不一致；,二次KIT 数量少； 内容准确； 排序处理,2.2
19、关键情报课题,KITs方法步骤评价与修正KIT,两个方面 CI所确定的情报研究课题是否真实、准确地反映了决策者的情报需求；（还包括访谈的方式、问题、时间等）课题最后产生的情报产品是否可信、可行，表达形式是否容易理解，使用效果如何；,识别决策者需求的KITs流程,2.3 情报规划原则,目标性原则 以企业的发展目标为标准来选择关键情报项目，缩小范围，保证竞争情报有的放矢、富有效率地进行。 企业目标包括发展战略目标、产品研发目标、市场营销目标、经济效益目标、社会形象目标及各阶段目标等。,充分满足原则 企业竞争是个复杂多变的过程，涉及大量不确定性因素，因此情报收集永远不可能达到完全掌握的程度 竞争情报
20、必须收集掌握重要的、必要的情报，以充分满足决策的需要。,系统运筹原则 即建立正规的竞争情报工作程序，广泛、持续和系统地收集竞争情报。 建立竞争情报研究的内容体系，以清单形式列出充分满足决策的、竞争对手与竞争环境等各方面的情报信息内容。 建立竞争情报组织机构 运用竞争情报系统软件。,成本核算原则 所谓成本核算，是指企业开展竞争情报工作时，应以较低的成本获取可充分满足正确决策的信息情报。 即强调企业的竞争情报工作应采取现代的各种经济可行的方法。以相对低的成本获得企业竞争情报工作的高效益。,2.4 情报规划方法,战略集转移法,关键成功因素法,企业系统规划法,2.4 情报规划方法,战略集转移法,战略集
21、转移法，将组织的战略目标看成是一个由组织使命、目标、战略及其它战略属性（比如管理的复杂性，改革习惯以及重要的环境约束）等组成的“信息集合”；将组织的战略目标转变为竞争情报系统的战略目标。,组织战略集使命目标战略其他战略变量,情报系统战略集目标 约束 设计战略,战略目标集转移法,试图反映企业各类人员的要求 由组织战略和人员需求引出情报目标 目标比较全面，但较难突出重点 组织战略及其属性难以度量,2.4 情报规划方法,战略集转移法步骤,识别组织的战略集合,描绘出与组织有利害关系的各类人员结构：如股东、经理、雇员、供应商、顾客等等。 识别关联人员的要求：组织的使命和目标 定义组织针对每个关联人员的任
22、务和战略：组织的战略 解释和验证组织的战略集合：提交审批、反馈、调整,将组织战略集合转换为系统战略,根据组织目标确定系统目标 对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束 根据系统的目标与约束提出竞争情报系统的战略,顾客,股东,竞争对手,供应商,雇员,管理者,关联人员识别,公众,2.4 情报规划方法,关键成功因素法,关键成功因素是指对企业发展会产生重要作用和影响到因素，如行业的特殊结构、企业的竞争策略、市场地位和地理位置、环境因素、暂时性因素等 关键成功因素法，就是经常性地度量那些管理人员关注的、对组织成功起关键作用的因素，并提供给决策者使用。,作用：避免传统全面调查法的不确定和高成本，试图
23、通过突破调查来确定组织的信息需求并进行系统规划，进而以最小的成本实现有重点的竞争情报工作。,2.4 情报规划方法,关键成功因素法步骤,目标识别：了解企业战略目标 识别所有的成功因素：使用树枝因果图来描绘 确定关键成功因素 明确各关键成功因素的性能指标与测量标准,在具体进行情报规划时，需要针对给竞争情报项目列出尽可能多的影响因素，将其中不可测量的因素转化成可测量的参数，在从中选择对此项目影响最大，且最经济有效的几个参数进行测量。 如在技术占重要地位的信息产业市场，应重点监测竞争对手的研发情况。,2.4 情报规划方法,企业系统规划法,企业系统规划法，是用信息支持企业运行，通过全面调查，分析企业信息
24、需求，制定系统总体方案 主要是通过采访企业各级管理人员，帮助他们提炼、归纳、汇总，并绘制出目标树。并在此基础上，利用层次分析法来确定主要目标，并据此形成系统目标。,2.4 情报规划方法,企业系统规划法步骤,确定竞争情报用户及关键需求。 分析用户情报需求，挖掘并生成关键情报课题 推进关键情报课题的可操作话，评价与修正关键情报课题,确定关键情报项目后，CI经理就应着手制定工作计划,首先，全面诊断企业现行的情报工作状态 其次，根据时间限制与所需情报内容制定实施计划，并与情报用户交流，征求其意见 最后，利用用户的反馈信息不断调整计划，是情报工作更贴近用户需求,综合报告与实践要求,（1）分组与酝酿选题：
25、每组不超过3-5人，可自由组合，两个小组为一对，互为竞争对手；选择某个行业或者是某个产品或者某项服务（每一对提交3个选择方案，以备筛选） ，各以其中的一个业绩较好（有一定知名度）的为主体进行竞争情报研究，调查与分析该行业有哪些基本特征和主要上下游行业（企业），并先简单综述该企业所处的行业背景；,（2）以自身与竞争对手为研究对象开展竞争情报研究，制定竞争情报流程，确定收集的信息源及范围；,综合报告及要求,（3）查找相关的信息，综合描述所选企业和主要竞争对手的整体情况；分析竞争对手对所选企业的影响，以及竞争对手在网上开展的业务情况，并利用竞争情报分析方法进行分析（自选课程上所讲的方法）。,（4）与
26、竞争对手比较，找出影响企业生存与发展的机会与威胁、优势与劣势，并选择一种或两种恰当的竞争情报的分析方法确定企业的竞争战略。,（5） 提交一份综合报告，报告中注明所查信息的来源，并在课堂研讨中汇报。,（6） 汇报过程中，核实对手对本企业信息来源提供的可靠性，以及分析结论的正确性或者有效性。,日常工作表格（各种新闻报告）,日常工作表格（各种新闻报告）,日常工作表格（竞争对手）,第一次实践的要求：,确定所选研究项目和主要计划方案；涉及： 确定研究对象（某行业、某企业） 确定最终服务用户 情报需求与关键情报课题 研究的问题（企业的战略目标、所要解决问题等） 确定需要进行分析的竞争环境 识别竞争对手 制
27、定情报信息的大致收集计划 .,第二次实践的要求：,根据政府机构网站链接或者搜索引擎，查找所选研究项目可能涉及的各种类型的网站，熟悉每个网站的主要内容，并联系研究项目加以归纳； 在相关“行业协会”和“报纸”网站上检索可能与研究课题相关的信息，下载、归类、摘要、对主要的信息进行标注； 所有下载的信息都要有发布者、名称来源、日期等记录。,第三次实践的要求：,以校园网为检索平台，查找有关数据库上与研究课题相关的资料； 中国知网上的学术性、技术性信息； 万方数据库上的学术性、技术性信息； 国外、国内专利资料； 对检索出相关的信息，下载、归类、摘要、对主要的信息进行标注； 所有下载的信息都要有发布者、名称来源、日期等记录。,第四次实践后必须完成的任务：,各种专利、标准等综合性信息 在检索大量的信息资料基础上，针对所调查研究的对象，提取出描述某类事件的指标，如对企业自身实力描述的指标、行业发展趋势描述的指标、竞争对手优劣势的描述等； 对收集到资料做归类与文摘； 利用所学的方法进行分析； 形成综合性研究报告。,
