1、第四章 组织发展与职位设计,学习内容,企业组织与职位设计概述,组织结构设计,组织发展与变革,1,2,3,组织发展不同阶段及职位设计,4,4.1 企业组织 与职位设计概述,4.1.1 企业组织的含义1-3,“组织 ”的含义有广义和狭义之分。 广义上的组织不仅是指一种实体，而且是指一种活动。 一般情况下所说的组织属于狭义层次，即指由信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。,4.1.1 企业组织的含义2-3,可以从以下个方面来理解组织的内涵： 组织是一个社会实体 组织具有确定的目标 组织具有精心设计的结构和协调作用 组织与外部环境紧密联系,
2、4.1.1 企业组织的含义3-3,企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立各个部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。,4.1.2 企业组织中职位设计,（一）职位设计的概念和原则 （二）职位设计的内容 （三）职位设计的形式,（一）职位设计的概念和原则,职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。 项基本原则： 因事设岗原则 规范化原则 系统化原则 最低数量原则,（二）职位设计的内容1-2,工作内容 （）工作的广度 （）工作的深度 （）工作的完整性 （）工作的自
3、主性 （）工作的反馈性,（二）职位设计的内容2-2,工作职责 （）工作责任 （）工作权力 （）工作方法 （）相互沟通 （）协作 工作关系,（三）职位设计的形式,职位轮换 工作扩大化 工作丰富化 以员工为中心的工作再设计,4.1.3职位设计的权变因素,组织因素专业化、工作流以及工作习惯 环境因素人力供给和社会期望 人员因素自主权、多样性、工作的意义、反馈 技术因素,4.1.4职位设计方法,（一）科学管理法 （二）人际关系法 （三）工作特征模型法 （四） HP职位设计方法 优秀业绩工作体系：科学管理哲学人际关系法 （五）其他方法 辅助工作职位设计法：缩短工作周、弹性工作制,（六）职位设计的操作和容
4、易发生的问题,职位设计的操作 职位设计时应注意的问题 设计多少个职位，不等于安排多少个人员，职位数和人数不能混为一谈 注意各职位工作的饱和度 要注意 “能级匹配”,4.1.5职位再设计的后果,对企业组织的消极影响 直接消极影响直接成本 间接消极影响 对企业组织的积极影响,4.2 组织结构设计,4.2.1组织结构设计的定义,企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。,4.2.1组织结构设计的原则,目标一致原则 精干高效原则 分工与协作原则
5、 集权与分权相结合原则 稳定性和适应性相结合原则,4.2.2组织结构设计的一般步骤,确定企业的主导业务流程 确定企业的管理层次和管理幅度 从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门 企业辅助职能部门的设置 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 制定企业 “组织手册 ” 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性,4.2.3企业组织结构设计应该注意的问题,企业组织结构的动态管理 企业组织结构设计没有最好，只有最合适 恰当地处理 “集权 ”和“分权 ”的关系,4.3 组织发展与变革,4.3.1组织发展的概念,组织发展既包括组织结构、制度上的改革，也涉及对团体和个人的心理指导。 目的在于适
6、应环境的骤变，改善组织的绩效和满足员工的需求,4.3.1组织发展的特征,组织发展是一个动态的系统 组织发展是一个相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段实现改革的策略 组织发展中目标和计划具有重要作用，要特别重视目标管理,4.3.2组织发展的基本内容,（一）组织方面 组织方面的研究主要集中在对组织结构的探讨，即组织的形式能否较快的反映和适应外界环境的改变，组织的形式如何影响组织内决策的形成和信息的共享等。 机械式组织、有机式组织、虚拟组织、无边界组织,4.3.2组织发展的基本内容,（二）员工方面 员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念。 员工的个人训练就是重视敏感性训练，也称为T小
7、组训练。,4.3.2组织发展的基本内容,（三）任务、技术方面 任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展。 工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。,4.3.3实施有效的组织发展计划,（一）有计划的介入 （二）收集资料 （三）组织诊断 （四）资料反馈与讨论 （五）行动介入实验室培训、协作精神的建立、管理方格图、目标管理,4.3.4组织发展变革的压力,（一）技术的不断进步 （二）知识的爆炸 （三）产品的迅速老化 （四）劳动力素质的变化 （五）职业生活质量的提高,4.3.5组织发展变革的阻力,
8、组织发展变革阻力来自个人和组织两个方面。,4.3.6企业组织发展的新趋势,（一）扁平化 （二）小型化 （三）弹性化 （四）虚拟化,4.4组织发展 不同阶段及职位设计,4.4.1传统式官僚机构阶段及其职位构成,（一）传统式官僚机构组织 传统式官僚机构是世界上最普遍也是最为传统的组织形式。 主要表现为一种科层等级结构、劳动专业化和缺乏个性的制度。 它强调等级、规章制度和程序等一些主要的协作方式。 转变是一个从上至下的过程。 由于其特殊的社会起源，官僚机构几乎不强调战略。 最上层的管理者是组织的设计者。 很少有公司顶层以外的人参与到新结构或制度的设计当中去。 所有的重要决策都是由高层作出的。,4.4
9、.1传统式官僚机构阶段及其职位构成,（二）传统式官僚机构的职位设计 官僚职位设置呈倒 Y型P112,4.4.2复杂性组织阶段,（一）复杂性组织 由于商务环境的改变，越来越多的组织都开始采用这种复杂的管理形式。 这个阶段的组织通过增加新的横向渠道，打破了传统的组织设计原则。 这些形式将横向的团队和现存的科层结构相结合，增强了公司的管理力度，从而提高了组织的绩效。 这些新型的复杂组织形式在竞争，而当竞争需要更高的信息处理和决策水平时，更复杂的形式则是恰当的。,4.4.2复杂性组织阶段,（二）复杂性组织的职位设计p114,4.4.3适应性组织阶段,在这个阶段的组织结构设计以及相应的职位设计永远不会完
10、成，就像不断学习新知识、不断地面对新环境一样，是不断延续的过程 开始就基于能力假设。,4.4.3适应性组织阶段,适应性组织正是这样一种组织：在满足生产力增长的同时，也满足了对更有意义的工作、满意程度、授权、工作家庭问题、个人的发展和事业的期望。,4.4.3适应性组织阶段,它具有以下几个特点。 从根本上削减了组织的管理层次 围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门 流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结构中仅有的正式管理者 以前的一些管理者成为团队成员 团队被给予管理自身实务的处理权 通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对于团队和流程管理者进行培训。,第四章重点,1.组织的含义与内涵（P86） 2.职位设计的概念和原则（P8788） 3.组织结构设计的定义和原则（P99100） 4.组织发展的基本内容（P105106） 5.企业发展的新趋势（P110）,
