1、运营管理,厦门大学嘉庚学院物流管理系,刘威,2,课程安排,专题2：运营流程与瓶颈 产品/服务的设计 案例讨论：草籽娃娃 运营管理流程 案例讨论：加拿大渔业公司 运营管理流程设计 约束理论 拉动与推动 JIT生产课程总结与反馈,3,运营管理的框架,4,运营战略模型,5,维纳斯(Venus)-吉列新型女用剃刀于2001年3月进入市场,在6个月内就占领了女用水洗剃刀45%的市场。吉列对维纳斯进行了众多的创新设计，以期给人们一个全新的女用剃刀的概念。维纳斯的开发采用了吉列的五十多个专利，包括先前在男士剃刀开发中进行的研究，如20世纪90年代风行的高质量的锋速3和感应剃须刀。此外，维纳斯也有自己的独特之
2、处，它的设计采用了先进的三排刀头，比以前双排刀头的剃刀更贴身更平顺。维纳斯其他的独特之处还有（1）软垫设计使皮肤在剃毛前更平滑； （2）指示灯设计，用以提示使用者润滑油已用完； （3）长而光滑的手柄，抓握更方便； （3）新剃刀刀架设计，方便置于浴缸或淋浴房,1,吉列新型女用剃刀重拳出击,案例,6,案例,虽然吉列采用了一些现有的流程来制造维纳斯，但吉列在研发和制造中还是又投入了三亿多美圆。维纳斯成功的另一个主要原因在于吉列把一些供应商整合起来一起设计，并制造了可放在零售商店出售的独特包装。一直以来，吉列公司非常擅长把新产品导入市场，在同行业中占有并维持着很大的市场份额。吉列公司剃刀的销量是其他公
3、司的5倍。在使用剃刀的美国女性中，大约71%使用吉列的维纳斯，而所有这些产品的利润率都接近40%。这都归功于吉列对产品与流程的研发、制造和与供应商之间的良好的紧密合作，从而使新产品能够不断快速且经济地成功进入市场。,1,吉列新型女用剃刀重拳出击,7,8,2.1.1快速推出新产品的益处,1.扩大市场份额,一招鲜,9,2.1.1快速推出新产品的益处,2.溢价,在首先把新产品推向市场的时期，很少或几乎没有竞争对手，有空间制定利润较高的撇脂价格即溢价,小肥羊,济南小嫩羊,10,2.1.1快速推出新产品的益处,3.快速响应竞争,有能力使新产品快速进入市场， 可在竞争对手突然宣布新产品上市时， 能够快速反
4、应，减少作为市场晚入者 所处不利地位所带来的竞争劣势。,11,2.1.1快速推出新产品的益处,4.制定行业标准,对于创新产品，先进入市场的企业 可以享有制定本行业标准的特权,12,2.1.2新产品的分类,按与现有产品相比较而言的创新程度，可分为三大类：派生产品换代产品创新产品,创 新 程 度,高,13,2.1.2新产品的分类,简化或完善现有的功能，改进产品以降低成本。其是对现有产品的补充和延伸。,派生产品,14,2.1.2新产品的分类,换代产品,需要带给顾客更新的解决方案，从而拓宽产品族，既能保持市场活力，又能延长产品族的生命周期。其对企业利润收入的持续增长很重要。,http:/ 定位,5P,
5、18,2.1.3新产品开发过程,NPD的串行开发模式（耗时很长）,客户订单,生产订单,19,2.1.3新产品开发过程,NPD的并行开发模式（又称为并行工程。 最常用，能缩短完成周期）,20,2.1.4产品设计的成功因素,由外而内的设计。把顾客对产品的使用需求作为所有产品开发的 核心。,密切合作。在设计流程的早期即让所有相关职能部门（如营销、采购与制造）参与进来，共同定义新产品,广泛合作。随着虚拟企业的出现，组织的边界变得模糊。因此， 设计者必须与内外的利益相关者合作。,首要设计产品。把正确的产品放入正确的市场。首要设计分析会 尽早减少错误的概念,21,2.1.4产品设计的成功因素,快速成型。通
6、过原型将概念可视化，以尽快从顾客和 管理者那儿获取反馈,可制造性的设计。通常设计的产品应符合预设质量、成本及运输标准。关注可制造性的问题如人性化、美观等。,让客户惊喜。通常提供一些额外设计会给顾客意外惊喜。可以创造顾客忠诚，也增加了产品热销的可能性。,22,2.2.1制造型企业的流程选择,流程类型,项目型,批量生产,流程式生产,离散加工型,工艺专业化生产,装配线生产,流水线,产出量,低,高,23,24,25,26,2.2.1制造型企业的流程选择,产品-流程矩阵,27,2.2.2服务型企业的流程选择,服务分类矩阵,粉饰型：新增菜目、新增航线,多样化：市场细分,创新型：Fedex隔夜快递,渠道开发
7、型：ATM机,28,2.2.3新服务开发过程,服务过程矩阵,29,2.2.4服务系统设计矩阵,顾客/服务接触程度,高,低,高,低,销售机会,服务效率,通信接触,现场技术指导,电话接触,面对面规范 严格的接触,面对面规范 宽松的接触,面对面顾客化 服务,30,2.3.1不同方式制作汉堡包的流程图,31,2.3.1不同方式制作汉堡包的流程图,32,2.3.1不同公司制作汉堡包的流程比较,33,案例分析,草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产。6个填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料外衣的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个
8、流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制造眼睛，并把先前做好的眼镜带在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时后，两个包装工人进行包装。测定加工工序及转移时间为： 填充：1.5分钟 塑形：0.8分钟 制作眼睛：0.4分钟 构造眼镜：0.2分钟 涂染：0.25分钟 包装：0.33分钟一天工作8小时，按实际工作时间为7小时 资料来源：Ivey Business School Case, Adapted by Permission,2,草籽娃娃,34,案例分析,要求：画出流程图确定流程瓶颈提出运作改善方案,2,草籽娃娃,35,
9、瓶颈与瓶颈资源,传统管理的误区,企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 评价“环”的指标：环的粗细或重量 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化,36,瓶颈与瓶颈资源,约束理论的观点,大多数环节的改善无助于整个系统的改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源,想想木桶理论,37,2.3.2流程分析,Bottleneck（瓶颈） 限制整个流程的产出率的能力最低的那个环节. Capacity versus Demand（能力与需求） 能力是指公司的产出能力; 需求是满足顾客需求的产
10、品的产出水平,38,运营瓶颈,39,Make-to-Stock(备货型)-标准化产品,40,Make-to-Order（订货型）-定制化产品,41,半定制化产品-模块化,42,流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动,流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。,订单完成,人事,管理流程,业务流程,按企业活动性质划分,组织,战略制定,物料采购,库存管理,产品生产,另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成,44,组成流程的活动有 “增值活动”和“非增值活动”之分,45,策略发展 1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程,财务 2
11、.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程,人力资源 3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程,信息技术 4.1信息技术策略规划流程 4.2信息技术服务提供流程 4.3信息技术资产管理流程 4.4系统开发项目管理流程,采购 5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程 5.2国外采购-原材料采购流 5.3定牌采购流程 5.4供应商管理流程,产储销计划 6.1产销储计划制订流程 6.2产销储计划调整流程,研究开发 8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量管理流程,裁决 10.1
12、裁决流程,海外发展 策略规划 9.1海外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程,营销规划 7.1品牌宣传与策划流程,内部审计 11.1内部审计流程,而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的各种业务决策过程,46,管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标,47,2.3.3流程分析,Process Flowcharts（流程图） 综合分析流程中的各个步骤的生产能力. 目标的流程是什么. 流程的现状如何. 有效的改进方案是什么.,48,流程中常用符号及其含义,过程,流,事件,数据,组织,49,2
13、.3.3流程分析,Service Blueprinting（服务蓝图） 将顾客放入流程图中考虑: 识别流程 识别失误点 建立标准执行时间 赢利分析 Line of visibility（可视线） 可视线上方: 服务前台与顾客直接接触，注重提高服务质量. 可视线下方: 服务后台在顾客不在场的情况下进行，注重流程效率,50,擦鞋之角的服务蓝图,51,2.3.4 业务流程,Business Process（业务流程） 一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列 Examples of Business Processes,52,业务流程分析,Define the Proce
14、ss Boundaries（定义流程边界） 流程从哪里开始，到哪里结束 流程的输入和输出是什么. 识别还有哪些流程没有考虑. Link the Process to the Corporate Strategy（将流程与企业战略联系起来） 了解流程如何增强企业竞争优势 衡量目标流程的关键绩效指标,53,2.3.4 业务流程,Map the Process（绘制流程图） 直观分析业务流程: 明确流程步骤 每个步骤所需时间 各步骤所需资源 按跨步本职能来划分 Granularity（改进） 实施流程再造同时再造流程.,54,按照职能部门绘制的业务流程图,55,项目准备,策略分析,As-is 分析,
15、流程研讨会,To-be 概念,软件功能,软件选择,基于软件的 to-be概念,定制开发,Add-on 开发,接口程序开发,系统测试,软件实施,用户培训,“上线/切换”,组织调整,流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提条件,56,流程推进工作管理组织结构,信息化推动小组,在业务人员的帮助下，绘制出当前业务流程图，然后通过与管理人员的沟通、研讨制定出优化后的业务流程,对每个项目的最终结果负责 协调集团内部资源，保障信息化建设工作顺利开展 对建设中的重大问题进行决策,流程设计负责人,流程分析员（12人),关键业务人员（1人),项目实施小组,57,企业过程建模工具在国外被称为BPABPM工
16、具 高端功能：静态、动态流程仿真，成本分析，流程诊断,常用的企业过程建模工具介绍,58,国外咨询公司使用的企业过程建模工具,59,案例分析(作业),要求：画出流程图确定流程瓶颈提出运作改善方案,3,加拿大渔业公司,60,P&Q练习,可用资源(部门,机器,人)A,B,C,D各一每周工作5天，每天8小时固定运营费用每周$6000,一周最多赚多少钱？,61,一周最多赚多少钱？,Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500 总的有效产出 7500 - 营运费用 6000 净利 1500,P&Q练习,62,P&Q练习,63,尽量利用B
17、，并优先处理QQ的有效产出= 50件*(100-20-20)=3000 占用B工时= 50件*(15+15)=1500分 P的产量= (2400-1500)/15分=60件 P的有效产出= 60件*(90-45)=2700总有效产出 3000+2700=5700 营运费用 6000 净利 -300,P&Q练习,64,P Q 售价 $90 $100 原料 $45 $40 占用瓶颈B的时间 15分 30分 瓶颈每分钟有效产出 $3 $2,再次确认P&Q的优先权,P&Q练习,65,尽量利用B，并优先处理PP的有效产出= 100件*(90-45)=4500 占用B工时= 100件*15=1500分 Q
18、的产量= (2400-1500)/30分=30件 Q的有效产出= 30件*(100-40)=1800总有效产出 4500+1800=6300 营运费用 6000 净利 +300,P&Q练习,66,持续改善,一、识别(Identify)系统约束 二、开发(Exploit)系统约束 三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要 四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束 五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称为系统约束,67,设想一下您知道的公司,68,准时制生产方式(JIT),1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的
19、突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,Lean Production,精益生产,69,准时制生产方式(JIT),Just In Time,适品 适量 适时,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,强调运营流程,70,准时制运作,JIT的概念 将必要的材料，以必要的数量，在必要的时间，
20、送往必要的地点 无情地消除浪费 浪费的含义包括： （1）多余的生产要素； （2）制造过剩； （3）库存； （4）长距离搬运； （5）作业转换时间； （6）不良品； （7）任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动。,71,准时制运作,JIT的背景,1950年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察，他意识到,美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争力的生产方式。,72,1950年，丰田和大野考察了福特。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多,丰田进行探索，根据日本有严格的上下级关系、团队工作精神，建立了一整套新的生产管理体制。,JIT生产避免
21、了单件生产的高费用和大批量生产的高刚性。大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存 在着缺陷； JIT生产追求完美性.,丰田的准时制生产背景,73,准时制生产之“心”、“技”、“体”：,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,74,不同力量主导的生产方式比较,75,三种生产方式比较,76,现代生产组织系统,77,准时制生产(JIT)追求的目标,7个“零”目标, 零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事故,78,准时制生产 实施过程全貌,流线化生产,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,全员改善活动,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,全员改善活动,流线化生产,79,Jus
22、t In Time,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化 生产,安定化 生产,平稳化 生产,适时化 生产,80,JIT生产方式的目标及其体系,实现JIT生产的重要手段看板管理 (Kanban Management),看板: 表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片(看例子),81,准时制生产实施案例,82,案例,83,消除浪费增加价值 连续改善一次一点点 问题就是机会 源头的品质 简单化 目视控制 以客户需求为焦点 针对客户需求而制造 尊重个人,JIT哲学,84,标杆管理(基准化管理),寻领先企业,找差距,确定改进方案,标杆管理就是一个将产品、服务、业务流程和绩效衡量 与最强大的竞争对手或是
23、行业领导者相比较的持续流程.,85,标杆管理的对象,产品和服务 业务流程 绩效衡量,86,标杆管理(基准化管理),标杆管理的步骤:,计划,分析,行动,完成,整合,87,业务流程再造(BPR),对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程,88,什么是BPR?,BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改进的跃进。 流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。,注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。,89,为
24、什么要实施BPR?,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈 市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将
25、加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,90,通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平,总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础,详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制 建立与流程管理
26、相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身) 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策,BPR的目标,91,改进程度,时间,新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。,92,业务流程再造,再造流程的特征,工作合并,员工决策,流程的柔性化,跨职能工作,93,如何实施BPR?,BPR的核心客户满意度,客户满意度,运用先进的管理理论和技术,压缩科层组织中的管理层级,摒弃职能导向的管理方式,94,BPR的原
27、则,以客户为中心的目标原则 强调客户满意，而不是上司满意的原则 强调内外部客户满意相统一的原则 强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则 全面关注业务流程的系统优化 重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则 使用绩效度量和整体最优原则 借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理 自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员 强调高层管理者的推动和参与 强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队 强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用 强调企业上下的团队合作和并行工作氛围,95,净水配送公司业务流程重组,某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。 有一个生
28、产中心，22个水站，大部分是直营的。 其配送体系分两个阶段： 生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车） 水站到客户的配送体系（人工） 每个水站的服务范围：半径2公里 服务水平：2小时内送到,战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。,企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。 你觉得：他们下一步应该怎样做？,96,净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客 户,电话订水,送水,送水,补水,97,净水配送公司业务流程重组,供应商,财务部,工厂,质检,汽配,水店,销售部,客户,广宣,订水,组织配送 管理库存,请求补水,质检,缺货,采购,耗材,库存,生产,运输计划,补货,配送,付水票,汇总,收款,付款,业务流程与组织结构,98,净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客户,电话订水,送水,送水,统一补水,客服中心 控制中心,99,BPR的战略和战术实施方式的比较,100,问题与解答,
