1、1,主管 基本管理技巧,2011 07 Jack. Sung,2,建立团队3,选一个队长 取一个队名,3,1、 成功的思维 2、 角色的转变 3、 目标的设定 4、 沟通 5、 组织有效的会议 6、 情景领导与授权 7、 激励 8、 建立团队,管理技巧大纲,4,逐步实现有价值且事先决定的目标。,是,成 功,态度,5,每次比赛前，我都会沿比赛路线走一遍，记下每个有明显特征的地方，如这里有座桥，前面是一所学校，下面是商场，在比赛途中，我会对自己说：经过这座桥，下面是学校，再后面就是商场直到终点。将大目标分割成小目标，不但容易达到，并且累绩不断的小成功也是自我最好的引导和激励。,荣获多次国际马拉松冠
2、军山本田一,马拉松运动员的秘密,6,结果行为态度思维,持续重复,成功,7,持续性重复,8,思维改变，你的态度跟着改变 态度改变，你的行为跟着改变 行为改变，你的习惯跟着改变 习惯改变，你的性格跟着改变 性格改变，你的人生跟着改变,改 变,9,1、 成功的思维 2、 角色的转变 3、 目标的设定 4、 沟通 5、 组织有效的会议 6、 情景领导与授权 7、 激励 8、 建立团队,管理技巧大纲,10,我现在执行什么样的工作? 我在扮演什么样的角色? 我是如何去完成工作的? 最有效的方法是什么? 我有那些能力最弱?,大组讨论,11,主管的思维转变,执行的功能,管理的功能,业务代表,主管,12,改变,
3、完全取决在你个人 以你的方式工作 自己完全负责 想法和做法直接而明确 了解期望 知道自己所处的表现状况,为整个团队负责 你的方式还是他们的方式，你需要做出决定 沟通上的挑战明确期望、追踪表现、反馈等等 要去理解其它人的问题以及挑战,个人工作,领导团队,13,1、 成功的思维 2、 角色的转变 3、 目标的设定 4、 沟通 5、 组织有效的会议 6、 情景领导与授权 7、 激励 8、 建立团队,管理技巧大纲,14,何谓目标,是计划与现状(实际)所发生的差异也是现有工作中希望改善的一个项目,差异,现在,未来高度,身体,智能,感情,工作,生命的意义,财富,15,SPECIFIC 具体明确 MEASU
4、RABLE 可以量化 ATTAINABLE 可达成的 RELEVANT 有关联性的 TIME-BOUND 有时间范围的,S.M.A.R.T,聪明的目标,16,目标设定,我要减肥,我目前 80公斤 160 cm 高,17,每年1-3月: 目标设定 ( 由上到下),梦想 确认所有人都协同一致达成公司的目标,18,公司目标,部门目标,区域目标,片区目标,跟进,业绩,业绩,业绩,分解,客户与门店目标,2-1 銷售目标的分解技巧,19,1-1销售目标的类型,业绩板：KPIs,销量（总销量，产品组合）销售发展：新产品、新售点开发绩效 WCCP预访客户数，实际完成预访数，预访中实际订货客户总数，拜访完成率%
5、，销售成功率%，计划外拜访的订货客户数，计划外拜访的订货量，平均订货量，售点执行达标率,20,公司目标,区域目标,工厂目标,部门目标,跟进,业绩,业绩,业绩,分解,班组目标,2-2生产目标的分解技巧,21,1-2生产目标的类型,业绩板：KPIs,生產量 ( 罐装、瓶装、桶装)生產管控：水耗、能耗、破瓶包裝原料. )绩效 VPO叉車備胎保養系統細菌數,22,PDCA分析法,观察：识别问题的特点,问题：问题识别,过程分析：查找主要原因,行动计划： 针对主要原因的对策,执行： 按照行动计划执行,检查：确定行动的有效性,标准化： 规范能消除原因的行动,结论：对行动计划进行回顾 为下一个任务做准备,23
6、,需要完成的全体目标 目标要互相关联并分解到销售或生產人員 每个层次的总和应为该区域層級之总和 所有目标的衡量必须可从业绩板上获得,业绩板,目标分解指导方针,计划表,登记册,销售案例,24,销售人员使用的业积板,25,1、 成功的思维 2、 角色的转变 3、 目标的设定 4、 沟通 5、 组织有效的会议 6、 情景领导与授权 7、 激励 8、 建立团队,管理技巧大纲,26,何谓沟通,定义双向的情感或想法的交流并达成共识.,27,有效的沟通技巧,询问,聆听,想了解什么,怎样提问,描述事实,听感受或想法,应对,核心讯息,说出对方感受或想法,28,肢体语言58%,言词文字7%,语调35%,肢体语言对
7、沟通的影响,29,1、开放式 2、限制式 3. 沉默式,主动询问的技巧,30, When ？ 那时什么时候？ Why ？ 为什么呢？ Who ？ 是谁啊？ Where ？ 是在哪里？ What ？ 那是什么？那是？ How ？ 那是怎么做的？,开放式询问用词,31, 是不是 ？ A或 B ？ A或 B或 C ？,限制式询问用词,32,把梳子卖给和尚 (10分钟) 提示:问出需求再成交,33,1、 成功的思维 2、 角色的转变 3、 目标的设定 4、 沟通 5、 组织有效的会议 6、 情景领导与授权 7、 激励 8、 建立团队,管理技巧大纲,34,开会的目的,解决问题/制定决策收集/分享资讯与意
8、见规划/启动新的专案分配工作/追踪进度建立团队共识,35,高效率会议的重点,开会前的注意事项 计划/通知/准备会议主持 鼓励多元观点 组织与管理 / 干扰行为的处理总结和记录 规划会后追踪工作,36,开会前的准备,设定会议主题及预期结果 想想是否有必要召开会议 设计议程 决定与会者名单与角色分派 会议的场地及时间 预先设想可能的冲突 最迟五天前通知要准备的资料,37,会议的开始,说明会议的目的及预期结果制定/整理议程建立/复习会议规则的共识,38,导言员 Facilitator,让参与者做内容的主角仔细倾听先保留自己的看法鼓励多元化的观点脑力激荡“没有不好的发言，不作评估的辞句”不断提醒议程/
9、预期成果/会议规则等事项适时指名发言或做全体意见调查复述并加以说明所提出的意见主动探询对议题有经验者的意见处理干扰行为对成员精神/生理状态高度警觉,销售的每日例会会议,40,主持会议演练,请小组集中演练晨会.20(请推派代表演练个人资料),41,1、 成功的思维 2、 角色的转变 3、 目标的设定 4、 沟通 5、 组织有效的会议 6、 情景领导与授权 7、 激励 8、 建立团队,管理技巧大纲,42,设定目标及行动项目提供反馈解决问题给予肯定,领导者的基本职责,43,情境领导模型,44,告诉员工做什么，怎么做，何时做，明确肯定员工与领导者的角色，并且密切监督工作绩效结构 组织 教导 监督,指导
10、行为,领导的影响力,45,双向沟通，倾听，提供支援及鼓励，让员工参与决策，并鼓励/促进员工自行解决问题 鼓励 倾听 询问 解释,支持行为,领导的影响力,46,员工的四种发展阶段,47,递减 指导行为 递增,递增支 持 行 为递减,D4 D3 D2 D1,高 中 低,发展成熟 开始发展,支持多 指导少,支持和指导 都很少,指导多 支持少,S1,S2,S3,S4,指导与支持 都很多,情境领导,48,领导者都需要明确订定期望結果及目标观察及监督工作表现给予回馈,领导者给予指导/支持行为 、的程度员工参与决策的程度,四种型态,相同点：,相异点：,49,带人要带，千万不可以用“ 技 ” 更不可用 “ 计
11、 ”，否则再多的管理理论与技巧都将徒劳无功一分钟经理肯布兰佳博士,领导者的思维,50,实施授权的条件？ 授权的好处？ 为什么主管不授权？ 我如何克服？ 授权需不需要管制？ 为什么？如何作？,授权分组讨论,51,预期的成果可用的资源可能的障碍评估的方式,授权注要事项,52,1、 成功的思维 2、 角色的转变 3、 目标的设定 4、 沟通 5、 组织有效的会议 6、 情景领导与授权 8、 激励 9、 建立团队,管理技巧大纲,53,马斯洛需求原理,人类的基本需求,生理需求（Physiological）,安全需求（Safety）,社交需求（Social）,自尊需求（Esteem）,自我实现 （Self
12、-actualization）,54,赫茨伯格双因素理论,保健因素满足之后, 就无不满。不能满足, 则不满。 .,激励因素 未能满足, 没有满足感,但不会不满意- 满足了,则有满足感 .,与员工沟通中应该 尽可能地 选择这些因素,薪金 管理方式 地位 安全 工作环境 人际关系 政策与行政关系,工作本身 正面反馈 进步 成就 责任 成长的可能性,55,分享你激励团队的好经验10你平时如何激励员工的？ 哪一种方式最好？,激励团队,56,随时给予认可是激励的关键认可来自于 我们尊重人 及时很重要 使用例子 选择正确的认可媒介,激励小结,57,1、 成功的思维 2、 角色的转变 3、 目标的设定 4、 沟通 5、 组织有效的会议 6、 情景领导与授权 8、 激励 9、 建立团队,管理技巧大纲,58,火箭大进击,各组二十张A4纸 在十分钟内制作天宫一号宇宙火箭要有上下两个翅膀 越高越好要取名字 要能直立地面不能倒 选最高的为第一名 最后一名家法处理,59,学习与体验 成功or失败的原因 再有一次机会,如何 做会更好?,分组讨论,60,1、 成功的思维 2、 角色的转变 3、 目标的设定 4、 沟通 5、 组织有效的会议 6、 情景领导与授权 7、 激励 8、 建立团队,管理技巧大纲,61,谢谢 !,请填写课后问卷,
