1、HR BP:确保业务导向HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。在中国实施 HR BP 的关键成功因素
2、：一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP在本公司的推行是不成功的，原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及
3、广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用；
4、3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 35 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。JOB OBJECTIVES: Work under general supervision and follow the relevant policies and procedures, pro
5、cess the activities and implement the relevant policies in the assigned job area(s) such as compensation and benefit, staffing and terminations, employee training and development, organization development, delegate administration, employee relation, to support the unit objective achievements in term
6、s of service deliveries, standards, schedules and legal compliance. Keep track on the development of government labor requirements and report to supervisor the changes that could effect the existing policies/ procedures. MAIN RESPONSIBILITIES: 1.Organization development: Oversee the process to keep
7、an updated database of organization structure and employee profiles, including the announcement of organization/ employee movements. Evaluate existing job positions and ew positions of junior levels to ensure internal equity at the appropriate organization levels. Consolidate the data of headcount d
8、evelopment to ensure the agreed headcount planning is upheld and alert management any deviations. 2.Staffing and terminations: Coordinate with the relevant managers and follow agreed procedures to fill junior / temporary vacancies. Initially source the employment/ executive search agencies according
9、 to agreed criteria. Prepare and coordinate new recruit settling activities including drafting arrival announcements, employee orientation program to facilitate the new recruits settle-down and work start-up. Proceed all the termination procedures to ensure smooth separation, including consolidation
10、 of employee turnover statistics to support the preparation of employee retention policy/program. 3.Compensation and benefits: Source and screen benefit service providers and analyze the feedback on their service deliveries to support reviewing their services. Explanation to employees on benefit pro
11、grams. Prepare data to participate in the selected C要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳 ;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事; 要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为何能深入人心，这应该就是要点所在。人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP笔记记录, 禁止转贴. 人才市场现状：Short supply of right peopl
12、e对策：To cultivate leaders for China and beyond (李嘉诚)人才的通用基本素质l Positive 正面l Integrity 诚信l Social responsibility 社会责任感l Team work 团队工作l Global perspective 全球化视野人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经
13、历、有经验人/ 导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位l 责任，贡献先于利益l 长期发展优于短期发展l HR 与业务部门双赢HR 工作的三个层次l Business advisor play role of facilitatorl Functional expert战略合作伙伴要做到：l Link HR work to business challengel The pre-request is understanding businessl Building / creating capability to the comp
14、anyl Link leadership development to business strategy挑战：l No one will give HR respect, HR earn it！l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物” ，但在中国，99% 的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资
15、源部是“秘书” ，有人说人力资源是 “警察” ，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。重新定位人力资源部门HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造每个职能块同时负责政策制定，政策执行
16、以及事务性支持（例如发薪、入职手续） 。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。将 HR 的角色一分为三HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升 H
17、R 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。见下图：人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3 ）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，
18、第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise） 。HR COE 的角色是领域专
19、家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR 的第三类客户员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。HR 的角色一分
20、为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后， HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向HR BP 的角色和职责 HR BPs Role and
21、 ResponsibilityHR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色：HR 业务伙伴的角色和职责 负责满足业务需要的部门/ 区域/业务单元/ 国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/ 流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。在
22、中国实施 HR BP 的关键成功因素：一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研1发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1. 发展 HR BP 的技能 ：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 H
23、R BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2. 帮助业务主管的做好准备 ：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 o
24、wnership 来发挥 HR BP 的作用；3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来 ：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 35 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：HR COE 角色和职责
25、 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。在中国实施 HR COE 的关键成功因素
26、：基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：1. HR COE 和 BP 的充分沟通 ：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入；2. HR COE 的
27、专业技能的提升 ：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步；3. HR COE 资源的共享 ：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。
28、Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付
29、的一致性HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：HR SSC 角色和职责 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。第 0 层 -网络自助服务 ：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题；第 1 层 -HR SS
30、C 服务代表 ：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题；第 2 层 -HR SSC 专员 ：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理 5%的问题；第 3 层 -HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过 1%。在中国实施 HR SSC 的关键成功因素：1.逐步转移，最小化风险 ：如前文所说
31、，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立的进程，初步转移过去；2.提升网络自助服务功能 ：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯；3.正确选择
32、 SSC 服务范围 ：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作；4.选址 ：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人
33、才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。1 Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development (UK), February, 2008HRSSC（ Human resource shared servi center）的管理模式主要由) W6 Z+ U- P
34、, , Y针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专门问题与HRCE 合作解决, 最后由 HRSC 来执行。+ M4 P6 F8 g! 7 H, NBU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大片区）所
35、有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和SSC 的输入：即业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻求管理工具和技术支持。目前这
36、块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分采取的是这种三支柱模式。国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期来观察。每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？在人事部办公，还是在业务部门办公？工作中有什么心得体会呢？再回答你的问题# V7 T M4 f“ A) + 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供
37、 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法+ g. m- a8 b8 y+ b5 V1 u% i; s6 F& P* 3 a% g1 |4 z, 6 X对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求） ，而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我
38、了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报，即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。( P# 0 J5 M/ e X: P8 T: o3 7 P) |HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。政委阿里巴巴 HR邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、0
39、5 年开始打造，根本原则是：“把支部建在连队上”。政委体系把支部建在连队上邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因：首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多
40、，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证我们的做法是符合阿里巴
41、巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在 HR 体系里稳
42、固一段时间，而且有一定的成绩。我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我们只守住愿意做这些事这些人。我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”，保证我们的基本信仰
43、在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、核心人员和核心任务。
