1、第六章 员工动机,第一节 基本的动机概念,一、动机的界定,动机（motivation）是一种过程，体现个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。 动力是个体与环境相作用的产物，并非一种个人内在特质。,二、早期的动机理论,需要层次理论 双因素理论,1、需要层次理论,马斯洛 个体的需求是逐级上升的,生理需要,安全需要,尊重需要,归属与爱的需要,自我实现需要,优点：直观逻辑性、易于理解 不足：缺乏实证证据奥尔德弗的ERG理论 存在需要、关系需要、成长需要 不存在严格的等级 较高层次需要受到挫折后，会退回到较低层次的需要,2、双因素理论,激励保健理论（motivationhygiene theo
2、ry） 赫兹伯格 内部因素（如进步、认可、责任、成就等）与满意有关； 外部因素（政策、管理、薪资、人际等）与满意有关两维连续体：满意没有满意 激励因素 不满意没有不满意 保健因素,问题： 忽略了环境变量 研究方法上的局限性：人们容易把功劳归因于自己，把失败归因于外部环境 没有对满意度进行整体测量,三、当代动机理论,特点：都有大量的有效证据支持 麦克利兰的需要理论 认知评价理论 目标设置理论 自我效能感理论 强化理论 公平理论 期望理论,1、麦克利兰的需要理论,成就需要 例：你会选择哪一个靶子？ 追求个人成就感而非之后的奖赏 为自己的成功或失败承担责任 喜欢中等难度水平的挑战 权利需要 影响和控
3、制他人的欲望 更关注威望和影响，而非有效的绩效 归属需要 追求友爱、合作、相互理解,适合高成就动机者的环境：经营自己的公司或在大企业中管理一个独立的工作单元。 成就需要可以通过培训激发。 高成就需要者未必是优秀的管理者，尤其对较大规模的组织而言。 最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要。但何为因何为果需进一步研究。,2、认知评价理论,内在动机与外在动机的关系：外在激励会使得内在动机下降。 为了避免内在动机的降低，更合理的做法似乎应该是个体的工资水平不随工作绩效的变化而变化。思考： 没有区分言语型外部奖励与有形奖励。 言语奖励会提高内部动机：让员工把注意力放在任务上 有形奖励则相反,3、目标设
4、置理论,为了达到工作目标而工作是工作动机的主要激励源之一。 具体而明确的目标可以提高工作绩效。 目标的具体化本身就是一种推动力。 更困难的目标如果被接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效。 困难的目标会让我们集中注意力、精力充沛，并且努力寻找更有效的策略。 有反馈比无反馈带来更高的工作绩效。 自发反馈比外部反馈更有效,参与目标设定与领导制定目标的优劣目标设置并非对所有人物都有相同效果：当任务是简单的而非复杂的、经过仔细研究的而不是突发奇想的、相互独立的时，目标设置的激励作用更为显著。对于依赖性强的任务而言，群体目标更为可取。,4、自我效能感理论,也称为社会认知理论或社会学习理论，强调个体对自己
5、是否有能力完成任务的信念对绩效的影响。 高自我效能感者会加倍努力迎接困难的挑战，面对消极反馈时会更加努力。 班杜拉：提高自我效能感的四个方面 过去的成功经验 替代榜样 口头说服 盖拉提亚效应 励志型培训 唤醒 自我效能感与智力和人格的关系？,自我效能感理论与目标设置理论互补，共同激发动机、提高绩效。,管理人员设置 困难的、具体的目标,个体自信能达到 所设定的绩效水平 （自我效能感）,个体设置更高的 个人绩效目标 （自我设置）,个体获得更高的 绩效水平,5、强化理论,行为主义流派 工具：强化、负强化、消退、惩罚问题：不考虑个体内部状态，并非严格意义上的动机理论,6、公平理论,亚当斯：不公平感会引
6、发愤怒或者内疚的情绪，这种消极的紧张状态激发了人们想要采取行动纠正不公平的动机。四种参照对象： 自我内部 自我外部 他人内部 他人外部,感受到不公平后的反应： 改变自己的投入 改变自己的产出 歪曲对自我的认知 歪曲对他人的认知 选择其他参照对象 离开该领域,分配公平定义：对结果公平的感知 例：我得到了该得的工资提升。,组织公平定义：对工作场所公平的整体感知 例：我认为这是一个充满公平的 工作场所。,互动公平 定义：个体对尊严及尊敬的感知 程度 例：当告知我获得加薪的时候， 我的主管很友善而且还夸了我。,程序公平 定义：对结果的判定过程的公平 性的感知 例：我参与了加薪的过程，并且 获得了对于我
7、为什么能获得所要 求的加薪的良好解释。,7、期望理论,Vroom的期望理论（expectancy theory） 个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,努力-绩效关系,绩效-奖励关系,奖励-个人目标关系,当代动机理论的整合,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,机会,能力,绩效评估标准,客观的绩效评估系统,强化,主导需要,公平比较,内部动机,高成就需要,目标引导行为,第二节 从概念到应用,一、奖励员工,支付什么 如何支付 灵活福利 建立员工认可方案,1、支付多少,支付什么：建立
8、薪资结构 薪资水平的确定：兼顾内外公平 内部公平：工作对组织的价值 通常通过工作评估的方式实现 外部公平：与同行业其他公司相比的薪酬竞争性 通常通过薪酬调查实现,2、如何支付,（1）浮动工资方案（variable-pay program） 不同于仅依照工作时间或某种资历来确定薪酬，而是把一部分薪酬建立在员工个人/组织的绩效测量的基础上。 包括计件工资、绩效工资、奖金、利润分成、收入分成和员工持股计划等。 优势：把固定劳动成本转变为可变成本；激励作用更为显著,计件工资 绩效工资 相比于组织报酬，绩效工资对于个体来说更有可控性；能够弥补外界因素对绩效的影响 受到绩效评估有效性及加薪范围波动的影响
9、奖金 奖励员工的最近业绩而非历史业绩,利润分成方案 收入分成 较少受外部因素印象，甚至在公司不盈利的情况下员工也能得到奖励报酬。 员工持股计划 优势：主人翁意识；但仍须能够定期了解企业经营状况并有机会对公司业务施加影响。 股票期权的起起落落,（2）技能工资方案 根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定。 优势：人力资源的灵活性；促进组织内部沟通与交流；有助于满足那些有抱负但面临最少晋升机会的员工的需要。 缺陷：员工的技能会过时；如果员工拥有和本职工作不直接相关的技能似乎也需要继续支付工资,技能工资的时代就要到来？ 与ERG理论的吻合 与成就需要的研究相一致 与强化理论也有关 本身还有公平理论的含
10、义,（3）灵活福利：利用福利的组合 灵活满足不同类型员工的不同需要 模块计划 核心加选择型计划 弹性费用帐户,（4）内在奖励：员工认可方案 给予员工认可 正式的和非正式的 优点：成本低 缺点：有高层管理层政治操纵的嫌疑,二、员工卷入方案,定义：指利用员工的投入在增加他们对组织成功承诺的一种参与过程。 逻辑基础：让员工参与到与自己有关的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会提高他们的积极性、增加他们对组织的忠诚度、提高他们的生产率和工作满意感。 存在文化差异,三种主要形式： 参与管理：共同作出决策 代表参与：职工监事委员会和董事会代表 质量圈：8-10名员工和主管组成工作小组，定期会面、
11、讨论问题。,三、通过改变工作环境的本质进行激励,工作特征模型（job characteristics model） 哈克曼和奥德海姆 工作的五个特征维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈,核心工作维度,关键的心理状态,个人与工作结果,技能多样性,反馈,任务完整性,体验的工作的意义,任务重要性,低缺勤率和流动率,高度的内部动机,对工作的高度满意感,工作自主性,体验到对工作结果的责任,高质量的工作绩效,了解工作活动的实际结果,员工成长需要的强度,工作再设计,工作轮换 优点：多元化、积极性；管理的灵活性 缺点：培训费用；绩效降低；工作群体不断适应新成员 工作扩大化 重新设计工作、
12、横向拓展 结果并不尽如人意,工作丰富化 工作内容的纵向拓展，有机结合各项任务，增加自由度和独立性，增强员工责任感,组合任务,建立客户关系,建构自然的工作单元,纵向拓展工作,开通反馈渠道,反馈,工作自主性,任务重要性,任务完整性,技能多样性,可替代性工作安排,弹性时间制（flextime） 给员工一定的自主权来决定自己的上下班时间 最受欢迎的时间方案 并不适合所有工作 工作分担（job sharing） 让两个或多个员工共同分担一个传统上每周40小时的工作 优势：吸引更多的人才尤其是熟练工；避免人员过剩而裁员 问题：如何找出最合适的员工组合；如何避免低忠诚性,远程办公（telecommuting） 适合的工种：常规化的信息处理任务；移动式活动；专业的及其他与知识有关的任务。 优点：更多的劳动力队伍，更高的生产效率、更低的离职率、更高的士气、办公空间成本的削减 缺陷：难以直接监督员工；难以协调团队工作；增加了隔离感。,
