ＩＴ项目管理课件（新自作）.ppt

1、IT项目管理,长春工业大学 工商管理学院 屈春艳,2019/1/16,2,项目是人类社会特有的一种活动，是为创造特定的产品 或服务的一次性活动。在我们的日常生活和工作中，每天都 会接触到不同类型的项目，只要是我们为创造特定的产品或 服务而开展的活动我们都称其为项目。例如：欧亚商都的店 庆，软件产品的立项、开发和推广的全过程等。随着信息技术的快速发展和日益深入的应用，IT项目越 来越多地影响到人们生活的方方面面。但是IT项目的成功率 一直不高，大多数项目超期或超过预算。大型软件项目的失 败率与数十年前相比没有明显的改善。,2019/1/16,3,案例 美国企业所报道的IT项目失败的数目一直都比成

2、功的数目多，根据 研究表明，公司报告项目失败的速度已经达到警戒线。下面的统计数据 时Standish Group 咨询公司历时5年从大、中、小型企业中收集到的有 价值的数据。大约40%的IT项目没有满足业务需求。被取消的IT项目平均都会安排持续27周，并且一般会在第14周被取 消，由于没有产生成功的商业预期效果，导致每年至少100万美元浪费 在IT工作上。IT组织平均每年要浪费10%的人力在对企业没有贡献价值的工作上 面。项目团队成员在管理层最终取消项目的前6周就会敏锐地察觉到项 目可能会失败，而管理层则往往不能快速意识到其中的问题。项目失败的时候，平均约有11名IT专家会停止工作，并且在这6

3、周 之内不能为组织贡献任何价值。,2019/1/16,4,根据调查分析，失败的原因主要是非技术因素，管理问 题是其中最主要的因素。 40多年来，“软件危机”一直困扰着人们，严重阻碍着 IT项目和软件产业的发展。基本问题是不能管理其软件过 程，在无纪律的、混乱的项目状态下 ，组织不可能从较好的 方法和工具中获益。在不断地探索和实践过程中，人们已经 认识到，引起IT项目失败的原因一是由于IT项目的复杂性， 二是由于缺乏合格的IT项目管理人才。而不能进行有效的项 目管理是导致IT项目失控的直接原因。,2019/1/16,5,IT项目管理既是一门科学又是一门艺术。它是一门科 学，所以遵循和不遵循管理科

4、学来管理会得到截然不同的结 果；它也是一门艺术，所以IT项目的管理既要领悟项目管理 的真谛，也要不断进行创新，在这一过程中，人的潜能可以 得到尽情发挥。通过项目的开发、控制与管理，人们将体会 人生，享受生活，达到人生的崇高境界。,2019/1/16,6,项目失败的原因 1、团队内部缺乏沟通（57%），缺乏计划（39%），质量控制不力（35%） 2、项目失败的前5种原因 缺少对人力和组织因素的关注 项目管理不力 用户需求描述不够清晰 未能充分注意到业务需求和目标 未能合理地让用户参与其中项目失败案例,2019/1/16,7,第一章 项目管理概述,第一节 项目与IT项目 一、项目的定义及其特点 （

5、一）项目的内涵在一定期限内，依托一定的资源，以实现一定的产品和 服务为目标而进行的一系列活动。随着社会的发展，人类有组织的活动逐步分化为两种类 型：一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“作业”或 “运作”，如车间加工产品的活动、财务人员的日常工作 等；另一类是临时性、一次性的活动，称之为“项目”，如 企业新产品开发、应用软件开发等。,2019/1/16,8,由项目的定义可以看出，项目可以使建造一栋大楼、修 建一条大道、开发一种产品，也可以是某项课题的研究、某 种流程的设计、某类软件的开发，还可以是某个组织的建立、 某类活动的举办、某项服务的实施等。项目是建立一个新企 业、新组织、新产品、新工

6、程、新流程或规划实施一项新活 动、新系统、新服务的总称。项目的外延是广泛的，大到我 国的南水北调工程建设时一个项目，小到组织一次聚会也成 为一个项目。所以有人说：“一切都是项目，一切也将成为 项目”。,2019/1/16,9,（二）项目的特征 1、项目具有目的性 2、项目具有寿命周期 3、项目具有一定的独特性 4、每个项目都有客户 5、项目组织具有临时性和开放性 6、项目具有较强的冲突性 7、项目具有一定的风险性,2019/1/16,10,什么是项目？,下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？为某银行客户开发、安装电话银行系统负责电话银行系统的销售工作在2006年销售20套以上的电话银行系统为

7、某银行客户的电话银行系统提供售后服务建立售后服务热线管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题为客户提供优质服务为人民服务,2019/1/16,11,什么是项目？,下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务 ,2019/1/16,12,20世纪90年代以来，在世界范围内出现了波澜壮阔的信 息化浪潮，经济全球化和全球信息化已经成为当今世界两大 趋势，材料、能源

8、和信息是现代社会发展的三大资源。为了 获取更多的信息资源，并利用信息资源服务于自身的发展， 信息化成为一种必需的手段。信息技术的迅猛发展，使信息 资源和IT项目的重要性日益突出，任何有信息生成和需求的 组织机构与个人都需要信息化。,2019/1/16,13,信息技术信息技术是在信息科学的基本原理和方法的指导下扩展 人类处理信息能力的技术。一般来说，信息技术是以电子计 算机和现代通信为主要手段，实现信息的获取、加工、传递 和利用等功能的技术总和。信息技术主要包括传感技术、通信技术、计算机技术和 控制技术等。 (1)传感技术，即信息的采集技术，它对应于人的感觉系统。 传感技术扩展了人获取信息的感觉

9、系统的功能，包括信息识 别、信息提取、信息检测等技术。,2019/1/16,14,(2)通信技术，即信息的传递技术，对应于人的神经系统。通 信技术的主要功能是实现信息快速、可靠、安全的传递，各 种通信技术，包括信息加密技术、广播技术等，都可以归属 于这个范畴。 (3)计算机技术，即信息的存储和处理技术，对应于人的思维 系统。计算机存储技术，从狭义上讲，包括存储器的读写速 度、存储容量和存储稳定性等；从广义上讲，则是一种类似 于人脑的信息存储功能，具有信息的组织、检索、关联等功 能。计算机信息处理技术，从狭义上讲，主要包括信息的编 码、压缩、加密和再生等技术；从广义上讲，属于一种模拟 人类智能的

10、技术，具有逻辑推理、决策判断等高级功能。,2019/1/16,15,(4)控制技术，即信息的使用技术，对应于人的效应系统。控 制技术是信息处理过程的最后环节，它将信息处理的结果利 用一定的形式进行控制和表现，包括调控技术、显示技术等。信息技术是一门多学科交叉的综合技术，它已成为各种 技术的基础，人们也称其为“现代信息技术”。作为一门前 沿科学，信息技术是当代世界新技术革命的核心，其革命性 的发展不仅深刻的影响人们的工作、学习和生活方式，影响 政府与社会公众交互方式，而且正在迅速成为世界经济增长 的重要推动力，它所引发的社会信息化正在深刻地改变人类 社会的方方面面。,2019/1/16,16,信

11、息技术开创了经济增长的新方式，使其由工业化社会 靠资源投入的高消耗、高污染的实现方式，改变为依靠科技 进步来实现；它改变了人的思维方式，将思维主体由个人为 主发展到以群体为主，以人脑为主发展到以人机系统为 主，将思维客体由现实为主发展到以虚拟为主，将由工业技 术中介系统和工业文明所产生的各种物化的思维工具构成的 思维中介系统发展为由网络技术中介系统和信息技术所产生 的各种物化的思维工具构成，进而实现现实性思维到虚拟性 思维的转变；它改变了人们传统的工作和生活方式，利用便 捷的网络通信系统，“足不出户”即可实现购物、娱乐、通 信乃至工作等。,2019/1/16,17,信息与信息化信息技术以信息为

12、对象，以信息化为手段，以推动社会 进步为目的。为此，应该对信息和信息化有一个明确、深刻 的认识。信息是有一定含义的数据，是人们用来描述客观世界的 知识。信息可以从不同角度分类。按照重要性可以分为战略信 息、战术信息和作业信息；按照应用领域可以分为管理信息 、社会信息、科技信息和军事信息等；按照加工顺序可分为 一次信息、二次信息和三次信息等；按照反映形式可分为数 字信息、图像信息和声音信息等。,2019/1/16,18,信息化作为社会发展中的重要进程，体现了社会发展的 基本规律。信息化是人类社会发展的一个高级进程，它的核 心是要通过全体社会成员的共同努力，在经济和社会各个领 域充分应用基于现代信

13、息技术的先进社会生产工具，创建信 息时代社会生产力，推动社会生产关系和上层建筑的改革， 使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面 达到现代化水平。信息化的实现以IT项目为载体，以信息技术为基础。同 时，信息化的发展又有力地推动了IT项目的应用和信息技术 的进步。,2019/1/16,19,（二）IT项目的定义与分类人们习惯将以计算机为主体的各种项目称为IT项目。利用有限资源，在一定的时间内，完成满足一系列特定 的IT信息化目标的多项相关工作叫做IT项目。 IT项目是解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系 统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目。 1、按IT项目产业属性

14、划分 根据我国对信息产业的划分标准，IT信息化项目可分为信息 产品（设备）制造项目、软件与系统集成项目、信息服务项 目三大类。其中软件与系统集成项目可分为操作软件项目、 系统软件项目、集成软件项目、工具软件项目、应用软件项 目；信息服务项目则包括邮电通信服务项目、计算机网络服 务项目、广播电视传媒项目、信息咨询服务项目等。,2019/1/16,20,2、按IT项目物理形态划分IT项目的物理形态一般包括有形产品型、无形服务型和 软件型三大类。有形IT项目具有物质实物形态特征，如计算 机网络系统，其交付物为有形的硬件产品。无形服务型IT项 目具有无形物质形态特征，如信息咨询服务，其交付物为无 形的

15、成果。软件型IT项目具有可视的形态特征，如计算机软 件系统，其交付物为软件性质。 3、按IT项目用途划分按用途划分，IT项目可分为开发型项目和应用型项目两大类。开发型项目的主要目的在于为各类应用型项目提供所需的技术支持与产品支持，其主体是软件与系统集成项目；应用型项目的主要目的在于解决各类用户对信息处理的各种需求问题，其主体是信息系统建设项目。,2019/1/16,21,4、按项目范围划分按项目范围划分，IT项目可分为行业应用领域型项目、区域型项目、企业型项目、社区/家庭/个人型项目等。行业领域型项目以提供本行业领域信息化服务为目标，如铁路订票信息系统项目；区域型项目的主要目的在于为本区域提供

16、信息化服务，主体为政府各类信息化工程项目，如金税工程；企业型项目是以本企业信息化服务为主要目的的IT项目，如企业局域网建设、企业ERP系统等；社区/家庭/个人型项目以服务社区、家庭为主体，如社区监控系统等。 5、按项目使用对象划分按使用对象划分，IT项目可分为社会公共型项目和组织专用型项目。社会公用型项目的使用对象是社会公众，如银行金卡系统，投资者不是项目的使用者，投资者投资建设该项目的目的在于为其客户提供高效的信息化服务；组织专用型项目是投资者处于自身的信息化需要而建设的项目，其投资者也是该项目的使用者，如企业管理信息系统项目等。,2019/1/16,22,（三）IT项目的特征IT项目除了具

17、有一般项目的特点之外，还具有一般项目 所不具备的一些特点，如下： 1、目标的不精确性 2、需求的多变性 3、时效性 4、高风险性 5、集成性 6、智力劳动的密集性和流动性 7、项目的知识性 8、项目效益的“隐性”,2019/1/16,23,IT项目的例子：1、为某企业的业务需要建设一套计算机网络系统。 2、为某企业设计ERP、SCM、KM、EIP等解决方案及开发建设平台。 3、为某政府机关开发一套办公系统。 4、软件企业根据市场需求开发一套杀毒软件。 5、为某高校建立教务信息管理系统。 6、为某大型企业进行网络升级改造工程项目。,2019/1/16,24,第二节 项目管理与IT项目管理美国项目

18、管理协会对项目管理的定义为：项目管理就是 把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达 到项目的要求。项目管理是通过应用与综合诸如启动、规 划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理 是负责实现项目目标的个人。这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调 项目管理中过程的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目 的范围、时间、成本和质量目标，还必须协调项目的过程， 以满足项目参与者或受项目影响人的需求和预期目的。,2019/1/16,25,中国项目管理研究委员会对项目管理的定义为：项目管 理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专 门的柔性组织，对项目进行高效率的计

19、划、组织、指导和控 制 ，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调 与优化。实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内， 不断进行资源的配置、协调和科学决策，从而使项目处于最 佳的运行状态，产生最佳的效果。项目目标的综合协调与优 化是指项目管理应该综合协调好时间、费用及功能等约束性 目标，在较短的时间内成功地达到一个特定的成果性目标。,2019/1/16,26,一、项目管理及其要素项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统 理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制 ，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理的主要要素包括范围、时间、成本和质量等， 其中时间、质量

20、和成本这三个要简称为TQC。如果将时间从资源中单列出来，称作进度，而将其他资 源都看做可以通过采购获得从而表现为费用或成本的话，那 么我们就可以给项目下这么一个定义：在一定的进度和成本 约束下为实现既定的任务，并达到一定的质量，所进行的一 次性的任务。,2019/1/16,27,二、项目管理的知识体系 （一）九大知识领域 1、四大核心知识领域范围管理、时间管理、成本管理、 质量管理。 2、四大辅助知识领域人力资源管理、沟通管理、风险 管理、采购管理。 3、项目集成管理是一项整体功能。 （二）十大知识领域基于现代项目管理知识体系，加入了知识管理，九大知 识领域变成了十大知识领域 。知识管理处于项

21、目领域的中 心，项目管理的其他管理领域是知识管理的基础，同时它们 也都需要知识管理以改善其管理质量。,2019/1/16,28,三、IT项目管理中国项目管理研究委员会将IT项目管理定义为：IT信息 化项目管理，是指在一定期限内，根据一定的IT信息化项目 需求，依托一定的资源，为达成一定的IT信息化目标而进行 的一系列活动。参照美国项目管理协会对项目管理的定义，将IT项目管 理定义为：IT项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术 应用于IT项目活动之中，以达到IT项目的要求。IT项目管理 是通过应用于综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等IT 项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现IT项目目标

22、的 个人。,2019/1/16,29,IT项目管理是以信息技术为基础的项目的管理，它是项 目管理的一种特殊形式，是随着信息技术的发展而诞生并不 断完善的一种新的项目管理。 IT项目管理的目标一般包括以下一些内容： 1、如期完成项目 2、保证项目质量 3、用户需求得到确认和实现 4、妥善处理用户的需求变动 5、项目成本控制在计划之内 6、保持对项目进度的跟踪与控制 7、顺利实施系统配置管理 8、保证对第三方产品或服务的控制和协作,2019/1/16,30,2019/1/16,31,第三节 IT项目生命周期,一、一般项目的生命周期1、项目生命周期简述,执行项目,结束 项目,识别 需求,投 入 力

23、量,提出 解决 方案,时间,2019/1/16,32,（1）识别需求当需求被客户确定时，项目就产生了。这个阶段的主要 任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分 析厂商所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出明确的 需求建议书或招标书为结束标志。这个阶段尽管可 以由客户单独完成，但如果厂商介入则非常有利：一方面可 以了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可以建立良 好的客户关系，为后续的投标和合同奠定基础。,2019/1/16,33,（2）提出解决方案主要由各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。这个阶 段是赢得项目的关键，公司既要展示实力，又要合理报价。 如果竞标成功，则签订合同，厂

24、商开始承担项目成败的责任。 这个阶段容易出的问题是：因看不见最终产品，销售人员可 以“随便说”，甚至过度承诺（因不用他们去执行），由此会 造成公司的损失。防治的方法是一方面在合同中明确定义项 目的目标和工作范围，另一方面在公司层面建立合同审核机 制。,2019/1/16,34,（3）执行项目从公司角度来看这才是项目的开始。这个阶段项目经理 和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。一般需要细 化目标，制订工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进 展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为IT项目 的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同 时运行的IT公司，必须建立公司一级的监控

25、体系跟踪项目的 运行状态。,2019/1/16,35,（4）结束项目主要包括移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统 交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后一般进行 项目评估。在上述项目生命周期中存在两次责任转移：第一次在签 订合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约 方；第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由 客户承担实现商务目标的责任。第一次责任转移时清晰定义 工作范围非常重要，开始说的越清楚则完工后越容易交回去。,2019/1/16,36,2、项目生命周期中的重要概念 （1）检查点。指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比 较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整

26、。常见的间 隔是每周一次。 （2）里程碑。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里 程碑不同。 （3）基线。指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不 同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线 实质是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并 作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受 控制。,2019/1/16,37,综上所述，项目生命周期可以分成识别需求、提出解决 方案、执行项目和结束项目四个阶段。项目存在两次责任转 移，所以开始前要明确定义工作范围。项目应该在检查点进 行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程 碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要

27、的里程 碑，交付物应通过评审并开始受控。,2019/1/16,38,二、IT项目的生命周期1、IT项目生命周期的特殊性,执行项目,结束 项目,识别 需求,投 入 力 量,提出 解决 方案,时间,立项,计划,实施/控制,评估/推广/维护,2019/1/16,39,（1）立项阶段是识别需求阶段。这个阶段要确定项目 需求，明确项目范围，分析项目的经济可行性。IT项目和一 般项目的不同在于，在IT项目启动的时候，一般已经为项目 启动做了大量的调研工作，投入了一定的力量。这个阶段的 交付物位立项研究报告或可行性报告。,2019/1/16,40,（2）计划阶段主要工作有招标说明、合同谈判、项目 计划、计划

28、项目实施的各种具体条件。体现的可交付成果是 解决方案、应标书、预算表、商务合同等。,2019/1/16,41,（3）实施与控制阶段是按照解决方案或应标书实施项 目，主要工作为需求分析、系统设计、系统开发和安装部署 等。一般需要细化目标、编制WBS和网络图，协调人力，分 配其他资源，定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施 实现目标。体现的可交付成果是项目日志和需求规格书、系 统设计、编码设计、安装实施计划等。,2019/1/16,42,（4）评估阶段是进行系统测试和项目验收的各项技术 指标的评估，主要工作是系统测试和项目验收。评估阶段体 现的可交付成果是测试报告、验收报告或评估报告。（5）推广

29、阶段是IT项目的应用推广。在此阶段制订推 广计划和培训计划，依据任务书或与客户达成的相关协议进 行项目的推广应用。可交付成果是培训材料和用户手册。（6）维护阶段是保障IT项目成果的正常使用和在特殊 情况下的应急而进行的系统维护或定期检查。可交付成果是 维护文档。,2019/1/16,43,2、信息系统的开发过程信息系统的开发式IT项目的典型代表，也是我们经常遇 见的一类IT项目，它也遵循IT项目的生命周期。一般而言， 信息系统的开发过程可以分为五个阶段，分别是：（1）系统规划阶段 （2）系统分析阶段 （3）系统设计阶段 （4）系统实施阶段 （5）系统运行和维护阶段,2019/1/16,44,第

30、四节 IT项目管理过程组一、项目管理过程组项目管理被视为一系列相互联系的过程（process)，是 为实现某个特殊目标而进行的一系列活动。项目管理过程组 （project management process group),是从启动到规划、 实施、控制和收尾的一系列活动。启动。这涉及授权项目或过程开始往下进行。启动过程组 的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段 启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和选择一个项目 经理。,2019/1/16,45,规划过程组的主要任务是确定和细化目标，并规划为实 现项目目标和项目范围的行动方针与路线，确保实现项目目 标。规划过程的主要成果包括完成

31、工作任务分解结构、项目 进度计划和项目预算。执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人 力资源和其他资源，整体地、有效地实施项目计划。执行过 程的主要成果就是交付实际的项目工作。监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展 情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变 更控制，确保项目目标的实现。监控过程的主要成果是在要 求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。,2019/1/16,46,收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、 项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不 紊地结束。收尾过程组的主要成果包括项目的正式验收、项 目审计报告和项目总结报告编

32、制以及项目组成员的稳妥安置。项目管理过程组之间的依赖关系式非常清楚的，对于每 一个项目，无论是项目的整个生命周期还是项目生命周期的 每一个阶段，都将使用这5个过程组，并按照同样的顺序来 实施。项目管理过程组之间的关系如图所示。在过程组及其 过程组之间，过程获得的成果相互联系，并影响其他过程组。,2019/1/16,47,项目管理过程组,生命周期,阶段,阶段,阶段,阶段,启动,启动,启动,启动,监控,监控,监控,执行,规划,规划,规划,执行,执行,项目管理过程组之间的关系,2019/1/16,48,项目阶段内的5个过程组是相互联系在一起的，一个过 程组的成果或输出时另一个过程组的依据或输入，特别

33、是规 划、执行和监控过程组之间，其相互联系是循环反复的。例 如，通过规划过程，编制一个可行的计划，以实现项目的目 标；通过实施过程，完成项目计划规定的任务；通过项目监 控及时发现与纠正计划和实施过程中出现的不合理性和不完 整性，确保项目计划过程与实施过程的正确性。项目生命周 期中某一项目阶段过程组之间的关系如图所示。,启动过程组,规划过程组,监控过程组,执行过程组,收尾过程组,2019/1/16,49,第二章 IT项目启动,启动阶段的主要任务是从组织战略出发了解IT项目的背 景、识别需求、界定项目管理、选定项目经理进行IT项目的 估算，以及制定IT项目章程等。第一节 IT项目背景的了解 一、客

34、户背景的了解 （1）了解客户背景 （2）了解客户的发展前景和该项目对本公司的战略重要程 度。,2019/1/16,50,（3）了解客户主要竞争对手的情况。 （4）了解客户对此项目的目的和期望。 （5）了解和项目实施相关的客户方面的业务流程、人员安 排、项目成果的使用人员等信息。 二、项目环境信息的了解 （1）项目是否具有明确的结果。 （2）项目是否有行业相关国家标准或者国际规范。 （3）项目是否有合理的截止日期。 （4）项目发起人是否有权开展项目。 （5）项目是否有财务支持。 （6）项目是否有人开发过。,2019/1/16,51,三、技术方案可行性评估 （1）项目采用的新技术将会怎样影响你的使

35、用者。 （2）项目采用的新技术会对其他软件造成的影响。 （3）项目采用的新技术和正在使用的操作系统的兼容性。 （4）项目采用的新技术的 风险大小，是否其他公司也在采 用。 （5）这项技术的供应商在行业中记录是否良好。 （6）网络建设情况如何。,2019/1/16,52,第二节 需求分析 一、项目相关利益者的分析1、项目组成员（项目组成员之间存在项目合作关系，但也同时存在彼此之间的竞争关系。作为项目经理应把握分寸，力求成员之间和谐相处并保持良好的工作氛围）2、公司现有业务、现有项目的成员（这些现有业务或项目是本项目开展的环境，同时也对本项目的开发形成竞争关系）3、资源提供者（资源提供者包括资金、

36、人力和技术来源三类提供者，可能是项目所在企业，也可能是风险投资公司，还可能是委托机构等）4、用户（用户的需求得到充分满足时项目实施的落脚点）5、潜在利益相关者（潜在利益相关者有合作伙伴也有竞争对手）,2019/1/16,53,二、IT项目业务需求的调研这一阶段需要有IT人员与业务人员组成的小组，对业务 需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层 次人员访谈、会议。在一阶段，IT人员与业务人员往往会出 现矛盾，IT人员可能任务业务的需求不清晰，而业务人员认 为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于，要 有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如 制定需求分析报告的框架

37、，针对关键点形成文档等。一般来 说，需求分析包括以下内容：1、当前业务流程分析 2、未来业务流程分析3、当前业务与未来业务的差异分析 4、信息化功能的需求5、对将来系统的非功能需求，如性能需求、环境需求、 安全需求等。 6、需求的优先次序。,2019/1/16,54,第三节 IT项目范围的界定项目范围是指为交付具有规定特征和功能的产品或服务 所必须完成的工作。项目范围为项目管理标出一个界限，或 分出哪些属于应该做的，哪些不包括在项目工作之中。它定 义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交 付成果。项目范围包括以下几个内容：1、项目应该包含的特征和功能2、项目包含的特征和功能指标3、

38、项目中必须要做的工作。在确定IT项目范围时需要识别项目，制定范围计划和范 围说明，同时要进行初步的工作分解和制定范围变更的控制 办法。,2019/1/16,55,第四节 项目经理的选择软件项目管理是“以过程为核心，以度量为基础、以人 为本”的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过 程、资源（人力、资金、时间等）等要素。项目经理是项目 组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色。在信息系统项目里，项目经理需要具备一般管理、领导、 技术、冲突管理和客户关系管理等多种技能，要负责项目的 启动、计划、执行、监控和收尾。项目经理处在一个连续变 化的，需要不断解决问题的环境下。在一些组织里，项目经 理可能

39、是非常有经验的系统分析师，而在其他组织里也可能,2019/1/16,56,会由初级或高级分析师来担任这个角色，在更初级的成员的 支持下管理项目的部分内容，并向更资深的同事学习。项目 经理也常被称为是站在许许多多可以折射出项目开发多重因 素的水晶球之上的魔术师。项目经理对任何项目的成功完成 都是非常重要的。,2019/1/16,57,项目经理的素质要求1、良好的道德品质。项目经理在团队管理中，要公平公正、 廉洁自律，在项目中需要有正确的利益观，要充当整个团队 成员间的利益协调者，否则很可能因为利益分配问题导致整 个团队的崩溃。 2、健康的身体和心理素质。项目实施过程中充满风险，特 别是IT项目，

40、工作艰苦，需要整个项目组成员的莫大投入， 项目经理，作为第一责任人，在全过程中承担着巨大的身心 压力，必须要有健康的体魄和心理调整能力，正确影响并带 动整个团队不断前进。,2019/1/16,58,3、强烈的客户意识。以客户为中心，这也是当代项目管理 的核心。IT项目中的信息不对称性，使得以客户为中心被摆 在了尤为重要的位置。 4、专业的素质和素养。项目经理在对IT技术、业务知识的把 握上不能有重大的缺陷，与客户、团队成员在沟通上要有共 同语言，这样才有助于把握系统的全局。 5、牢固的大局观。项目经理要从客户的大局、公司的大局、 项目和团队的大局考虑问题，不能把自己理解为一个纯粹的 当前项目的

41、实施经理。 6、优秀的项目管理能力。项目经理需要具有很强的计划、 组织、协调和控制能力，特别是与人的沟通能力。,2019/1/16,59,7、强大的信心与坚强的意志。项目运作需要整体计划、组 织、协调和控制多个涉众的工作关系，同时还要面临工期、 成本、质量、资源、环境等各个方面的约束。整个执行过程 一般不可能一帆风顺，不可避免地会出现各种各样的始料不 及的问题。这些对项目的直接负责人来说是巨大的挑战。问 题出现时，项目经理自己的信心、意志力就显得尤其重要， 否则对客户、团队信心的影响都是致命的。 8、胆大、心细。胆大，是表示要有强烈的责任心，要敢于 负责，关键时刻要敢于决策，敢作敢为；心细，表

42、示要严 谨，不放过关键细节，不但要严格系统的管理流程，而且要 严格信息系统管理的基本规范，不能心存侥幸。在任何重大 操作前，要敢于表达，也要沉得住气。,2019/1/16,60,第五节 IT项目的估算 一、IT项目进度的估算估算活动持续时间的方法有类比估算法、历时的三点估 算法、专家评估法等。类比估算法是以过去类似项目活动的实际时间为基础， 通过类比来推测估算当前项目活动所需的时间。当项目相关 性的资料和信息有限，而先前活动与当前活动又有本质上的 类似性时，用它来估算项目活动历时时一种较为常用的方法。历时的三点估算法时一种模拟估算，以一定的假设条件 为前提，估算多种活动时间的方法。最常用的方法

43、是三点估 算法。其步骤是首先估计出项目各个活动的三种可能时间， 即最乐观时间Ta 、最悲观时间Tb和正常时间Tm ，然后运用,2019/1/16,61,下列公式求得各项活动历时的平均值。其计算公式为：T=1/6(Ta +4 Tm +Tb)不管用什么方法估计出的项目历时都不是工作的实际完 成时间，而且各种估算方法都有其自身的不足。在对实际项 目活动持续时间估算时，一般时运用两种或两种以上的方法 一起来进行估算，以达到与实际活动历时更接近。而且，处 于谨慎，可以按照估计出的时间的一定百分比预留一些时间 （具体的比率视项目经理的经验、项目团队情况和历史数据 而定），作为对应急情况发生时的一种补充。专

44、家评估法和类比估算法对于一般的工程类项目，由于 活动识别、资源估算特别时人力资源估算、技术要求等内容 容易确定，而且同类型项目的重复率较高，所以评估的结果 与实际值差别较小。对于IT项目特别时软件项目，由于项目 所涉及领域的差异，开发技术的改变、开发环境的不同，同,2019/1/16,62,类型项目的重复率较低，而且即使前面的因素变化不大，单 独人的因素也会使项目的估算存在很大的差异。活动持续时间估算一定要处理间歇时间，因此，活动持 续时间估算的计算如公式所示。并且还要用一定的指标表示 出项目活动历时的变动范围。如某项活动需要工作时间为6 周+/-3天（每周5个工作日），表示该活动的工作时间至

45、少 为27天，之多为33天，而计算历时还要加上具体的非工作时 间，才是该项活动的具体历时。历时（实耗时间）=实际时间（工作时间）+间歇时间（非工作时间）,2019/1/16,63,二、IT项目成本的估算 成本估算是对完成项目所需成本的估计和计划，是项目 计划中的一个重要、关键、敏感的部分。项目经理在求额定 合同价格时要考虑诸多因素，其中项目成本是其定价的基础 。项目经理在进行成本估算的时候，以项目的范围为基础。 在估算项目成本的时候，要考虑以下 几个方面： 1、完成项目每个阶段所用的满负荷工作量。 2、专业服务的成本。 3、设备成本。 4、生产附加成本。 5、质量检测需求。 6、风险储备金。

46、7、人力资本。 8、其他项目相关的费用。具体估算的方法在IT项目计划编制章节详细讲述。,2019/1/16,64,第六节 IT项目章程的制定一旦识别并选择项目之后，就该制定项目章程了。项目 章程是一篇简短的（通常只有一页）为客户准备的高层文 档，它描述了项目将要交付何物，并总结了许多关键要素。 项目章程的细节数量会有很大不同，但常常要包含下属元素： 项目名称授权日期 项目经理姓名和联系方式 客户姓名和联系方式 项目启动和完成日期 项目目标与描述 核心利益相关者、项目角色与职责 核心利益相关者的签名处,2019/1/16,65,项目章程要确保你与你的客户能够对项目达成共识。此外，它还 是一种非常

47、有效的沟通工具，可以帮助向组织宣布选择了哪个项目来 进行开发。下面是某提议信息系统项目的项目章程。,2019/1/16,66,项目章程的作用主要有：授权项目，对项目进行完整定 义，确定项目发起人，确定项目经理，确保项目经理对项目 负责，从项目发起人的角度分配项目经理权利等。每个项目都应该有章程。它授权项目，构建了项目经理 的责任心，激发了发起人的主人翁意识以及项目组的团队意 识。注意：项目章程在不同的企业有不同的说法，且章程的 内容也不尽相同，但是章程主要解决的两个问题是一致的， 即授权项目和定义项目。在我国，大多数企业，项目开发任务书就是一种项目章 程。,2019/1/16,67,案例：项目

48、章程案例 项目：操作系统升级到XP和Windows 2003 Server 项目发起人：CIO 项目经理：王网络管理员 项目团队：李办公室办公员，宋卫生员等 项目目标：所有微机在2005年12月3日之前升级到WindowsXP。2006年12月20日之前将6台新服务器升级为Windows2003 Server。 业务概况：过去5年，公司使用的都是Windows NT。我们 都学会使用了它，并越来越喜欢它。但现在应该让它进入历 史了。现在要接受一种新技术，它类似于NT，但要好很多， 那就是Windows XP。XP可以帮助我们提高生产率。它更灵 活，更安全，更简单。,2019/1/16,68,过

49、去我们普遍感觉现有服务器速度变慢，陈旧过时。我 们将使用6个新型多处理服务器来替换它们，这些服务器装 满了RAM、RAID驱动器以及快速可靠的磁盘阵列。给所有 服务器安装的操作系统是Windows 2003 Server。 项目结果： 在每台微机上安装XP； 在6台新服务器上安装Windows 2003 Server； 所有工作在2006年12月20日前完成。 项目实施时间表：9月测试配置方法，收集用户和应用状态，确定部署方 法，生成脚本。10月首先部署100个示范用户。测试、记录并解决存在 的问题。开始 Window 2003 Server的测试和设计。,2019/1/16,69,11月开始为期一个月的培训课程。在学员培训的同时， 将XP安装在他们的计算机上。继续Window 2003 Server的 测试。12月完成XP的安装与调试。 项目资源： 预算275000美元（包括XP、 Window 2003 Server、客户许可证、咨询费、培训费）； 使用4个月的测试实验室； 专家王教授的现场咨询指导。 将上述内容汇总成项目章程表。,2019/1/16,70,2019/1/16,71,第三章 IT项目计划,