1、浅析苏宁发展现状及营销策略1 引言中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中,2000 年开始,专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势:价格较低,成本低、商业品牌的扩展性强,知名度高而迅速崛起。 国美电器、苏宁电器两大家电连锁巨头在中国地区的不断扩张发展,其市场占有率不断提高。1995 年至 2002 年,中国专业家电连锁店的市场份额由 12%上升至 28%,销售额年均增长率为 22%,而排名前五位的家电连锁商则保持了 50%以上的销售增长速度1.1 研究背景随着我国经济的持续,稳健,快速的发展,无论是家电制造业还是家电
2、零售行业都有了前所未有的跨越式发展.近年来,以苏宁电器为代表的一批国内零售企业的高速增长,引起了社会各界的关注,甚至引起了国际的侧目,特别是家电连锁企业,成为中国最为成功的,并且中国企业完全占据市场优势地位的企业连锁,已经具备很高的行业门槛,在市场经济中迅速发展壮大。商业零售、商业连锁,成功的案例往往是国外企业,改革开放以来,我们首先看到的是沃尔马、家乐福等一批国外商业连锁巨头涌入中国,并取得成功,占据了市场的主导地位,但是在家电连锁领域,我们看到的是土生土长的苏宁和国美。家电连锁已经度过了发展的初期阶段,连锁的规模优势和边际效益,将日益突显。1、社零总额保持一定幅度增长根据国家统计局的统计数
3、据,虽然受到自然灾害、宏观经济等客观因素的影响,2008 年国内市场需求仍然保持一定幅度的增长,从分季度情况看,下半年社会消费品零售总额增幅放缓,而居民消费价格涨幅也呈现出前高后低,逐步回稳的态势。家电市场容量依然较大,增幅放缓受上述原因影响,2008 年全年行业的增长较预期有所下降。北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示,2008 年国内家电及消费类电子产品的市场总规模为7920亿元,比去年同期增长6%,增幅放缓约8 个百分点。1.2 文献综述 近年来,我国的家电零售业正发生着深刻而广泛的变革,传统的百货业态日薄西山,各种连锁业态迅速崛起。得益于中国家电生产的“世界工厂”地位,家电买方市场的
4、形成,家电零售业在现代流通体系中显得日趋重要。以国美、苏宁为代表各种专业家电连锁零售商秉承现代营销理念,建立配送中心,统购分销,其丰富产品型号与品牌选择、低廉的价格几乎颠覆式的压倒了百货大楼、家电商场等其他商业形态,呈迅猛发展态势。自 1992 年零售业成为对外开放试点以来,开始与跨国零售巨头同场竞技,中国零售业在经历了学习、思考、变革几个阶段后迅速发展壮大,呈现出蓬勃生机。而苏宁作为其中的佼佼者,截至 2007 年 10 月 1 日 , 苏 宁 电 器 在 中 国 29 个 省 、 直 辖 市 和 自 治 区 , 苏宁在全国 165 个地级以上城市拥有连锁店 726 家,国内主要市场基本全面
5、覆盖, 员工 人 数 达 92000 多 名 , 2006 年 销 售 规 模 近 610 亿 元 , 在 商 务 部 统 计 的 全 国前 100 家 连 锁 企 业 中 , 位 居 第 二 。 今天,不断的创新和开拓已使“苏宁现象”成为经济学界研讨成功民营企业的经典范例。1.3 国内外研究概况1.3.1 国内研究概况苏 宁 电 器 是 中 国 3C( 家 电 、 电 脑 、 通 讯 ) 家 电 连 锁 零 售 企 业 的 领 先 者 。由 于 经 营 定 位 准 确 、 品 牌 管 理 独 具 特 色 , 2007 年 6 月 , 世 界 品 牌 实 验 室( World Brand La
6、b) 评 定 “苏 宁 ”品 牌 价 值 402.25 亿 元 , 位 列 中 国 家 电连 锁 第 一 。 苏 宁 电 器 目 前 位 列 中 国 企 业 500 强 第 59 位 、 中 国 民 营 500 强 第三 、 中 国 上 市 公 司 竞 争 力 10 强 、 民 营 企 业 上 市 公 司 100 强 第 二 、 中 国 企 业信 息 化 50 强 ( 零 售 业 第 一 位 ) , 中 国 商 业 科 技 100 强 ( 零 售 业 第 一 位 ) ,是 国 家 商 务 部 重 点 培 育 的 “全 国 15 家 大 型 商 业 企 业 集 团 ”之 一 。 2004 年7
7、月 21 日 , 苏 宁 电 器 ( 002024) 在 深 圳 证 券 交 易 所 上 市 , 2005 年 8 月 4日 , 苏 宁 电 器 股 权 分 置 改 革 方 案 获 公 司 股 东 大 会 通 过 , 苏 宁 电 器 实 现 全 流 通 。1.3.2 国外研究概况国外家电连锁行业的平均毛利是 2535,全球 500 强零售连锁企业沃尔玛、家乐福等占据了一定的家电市场零售份额,国外专业的家电连锁巨头有如美国百思买、日本小岛电器,例如美国百思买集团是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团,包括美国“百思买”零售店、加拿大“未来商城” 、Magnolia Hi-Fi 以及
8、热线娱乐公司,在北美同行业中处于领先地位。集团总部位于美国明尼苏达州,在 2003 年全美财富 500 强中排名第 78 位,全球财富 500 强中排名第 188 位。截至 2004 年 3 月,它在北美已经拥有了超过 750家店,并且每年以 7080 家的速度增长;2004 年收入达 245 亿美元,市场占有率为 16。1.3.3 发展趋势苏 宁 电 器 的 连 锁 店 网 络 已 经 覆 盖 全 国 29 个 省 和 直 辖 市 , 190 多 个 城 市拥 有 超 过 600 家 连 锁 店 , 在 区 域 分 布 上 已 经 形 成 了 由 省 会 城 市 店 面 , 到 地 级城 市
9、 店 面 , 再 到 县 级 城 市 店 面 的 市 场 分 布 格 局 ; 在 单 个 城 市 的 分 布 上 形 成 了由 核 心 商 圈 店 面 , 到 区 域 商 圈 店 面 , 再 到 社 区 商 圈 店 面 的 城 市 网 络 格 局 ; 在店 面 类 型 上 形 成 了 由 旗 舰 店 , 到 中 心 店 , 再 到 社 区 店 的 结 构 类 型 格 局 , 连 锁店 网 络 布 局 的 合 理 性 、 均 衡 性 、 精 细 化 的 程 度 将 又 上 了 一 个 新 台 阶 。2 苏宁发展的发展历史及现状2.1 中国家电连锁行业概况中国家电连锁作为一种较为先进的业态,其丰富
10、的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境,使其发展极为迅速。以国美、苏宁、五星为代表的家电连锁业态,成为家电业价值链中最强势的一方。家电连锁业态的快速发展致使家电连锁企业市场规模不断扩大,一次性采购量逐渐增长,经销渠道的作用日益突出。我国 家 电 连锁业起步于02世纪90年代,最初的形态是某一电器专营店在单店经营成功后,在同一城市内开设另外的分店,布局完成后,向其它城市扩张。90 年代后期,连锁运营商己经不再满足于一个城市、一个省的发展,而将扩张的目光投向全国市场。进入21世纪,这种扩张的速度急剧加快,一个城市的多家店、不同省市多家店同时开张的情况成为普遍现象。我国 目 前 有各类连锁企业巧0
11、0家,其中分店超过5家的家电连锁企业28家,总计拥有分店80余间,2003年实现零售总额接近70亿元,占据全国家电零售总额的34%,排在电器专营店之后位居第二位。在中心城市,连锁企业的市场份额高达60%以上,而在北京、上海等特大城市,占有率超过80%,己经处于垄断地位。我国 家 电 零售市场的年均增长率为01%,而家电连锁企业销售增长率平均高达30%。由于连锁企业80%以上的分店设立在中心城市,以后扩张的地域主要是电器专营店占主导地位的广大中小城市,市场份额会有更快的上升口中国连锁业协会的研究表明:未来5年内,专业家电连锁在家电销售渠道中的比重将上升到56%。2.1.1中国家电连锁经营模式(1
12、)规模性经营:每家家电连锁企业都有几十家乃至上百家店面。由于规模经营带来的进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高,使其能够在家电零售的微利时代获得百货商场的渠道无法比拟的竞争优势。(2)选择性经营:家电连锁企业一般选择远离中心商业区建店,这样不仅可以降低租金,而且可以增大专卖店的规模。店内采用仓储式陈列或样品陈列,既可以汇集众多品牌,为消费者提供选择上的便利,又大大降低经营成本。(3)网络性经营:家电连锁企业在一个城市和一个区域内拥有数家店面,形成一定的网络,可以使消费者就近购买。同时,标准化经营又可以使顾客在任何一家店面享受同样的服务和价格。而且,家电连锁企业一般采取总部统一进货、管理店(
13、 直营店、旗舰店)对加盟店进行管理、配货的形式,几十家乃至上百家加盟店产生非常巨大的商品需求量,带来了采购商品的品种、数量的优势。2.1.2 中国家电连锁经营地位日益突出家电连锁企业专注于家电经营,从而积累丰富的专业化经营经验,在人力、物力和财力上都形成了自身优势,与传统的家电零售渠道展开了激烈的竞争,其经营地位日益突出。(1)市场优势:家电连锁企业了解消费者需要什么样的产品,通过向厂家定购市场最需要的产品,达到销售利润的最大化。反过来,专业化也使家电连锁企业能够有效地降低成本,加快企业的运作效率,减少操作失误。(2)渠道优势:家电连锁的专业化能够保证销售渠道的效率。城市规模越大,新兴渠道的流
14、通成分越高,家电专业连锁的竞争能力越强。例如在电视销售渠道中,专业连锁的销售效率最高,其次是百货商场。(3)品牌优势:专业化经营使家电连锁企业形成了极强的行业品牌优势。作为家电流通领域的佼佼者,连锁巨头们在家电行业和消费者中具有了很高的知名度和美誉度。现在,大多数消费者购买家电产品首选家电连锁专卖店,家电厂商也积极交由家电连锁企业包销产品。2.2 苏宁的发展历史及现状苏宁 公 司 是一家主要从事综合电器销售和服务的全国性连锁公司。它在短短的十年时问内崛起,成为目前国内最大的综合电器零售连锁企业集团。1990 年 一 一 1993 年:创业阶段。1990 年 12 月 26 日,在宁海路上一间2
15、00 平米的店面中开业,开始经营空调。1993 年 1996 年,发展阶段。1993 年夏天,南京八大国有商场联合起来发动了围剿苏宁的空调大战,苏宁在逆境中突显,当年空调销售额达到 3 亿元。1996 1998 年,探索扩张阶段。苏宁的业务由空调批发转为以零售为主,在南京成立了物流中心,并开始在外埠设立分、子公司和连锁店,开始了全国连锁经营的尝试。1998 年,苏宁实现 28 亿元的销售额。此后一直保持着快速、稳健的发展势头。它从空调专营起步,1999 年进入综合电器经营,2000 年在全国率先拓展信息家电,目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型 3C 电器专业连锁企业。 2005 年
16、,苏宁电器销售额近400 亿元,位居中国家电连锁业第一名。这几年苏宁一直保持了连苏宁新进入32 个地级以上城市,新增连锁店 140 家,店面数量已达到 224 家。较上年同期增长了 166.67%,一级重点城市布局已完成,二三级城市连锁发展初具规模。2006 年作为苏宁连锁实施第二个五年规划的第一年,苏宁继续保持着稳定高速的发展。2007 年前三季度,苏宁电器新开门店 92 家,新增营业面积 31.55 万平方米,门店数量升至 316 家,营业面积达到 127.22 万平方米,同比分别增长 68.98%和 59.44%。苏宁电器在深圳公布 2007 年发展计划和至 2010 年的远景目标:苏宁
17、计划 2007 年新增门店 200 家,未来将保持每年 200 家以上的速度增长,到 2010 年达到 1300 家门店,年销售额突破 1500 亿元。2009 苏宁更是在五一同时有 50 家门店开张,其连锁店达到 850 家的惊人规模。家电连锁企业苏宁电器 27 日晚公布了 2008 年年报。公告显示,其营业总收入为 498.97 亿元,较去年同期增长了 24.27%,净利润为 21.70 亿元,较去年同期增长了 48.09%。如表1 苏宁 2008 年度主要利润指标(单位:千元)指标 金额营业收入 49,896,709 营业利润 2,964,374营业外收支净额 -13,501利润总额 2
18、,950,873归属于上市公司股东的净利润 2,170,189扣除非经常性损益后归属于上市公司股东的净利润(注)2,179,913经营活动产生的现金流量净额 3,819,141现金及现金等价物净增加额 3,392,518快速的发展,在全国连锁零售业的排名始终列前。自成立以来苏宁一直保持着快速的扩张步伐。06-08 年苏宁主要会计数据表 2指标 2008 年 2007 年 本年比上年增减()2006 年营业收入 49,896,709 40,152,371 24.27% 26,161,252利润总额 2,950,873 2,241,358 31.66% 1,147,478归属于上市公司股东的净利润
19、2,170,189 1,465,426 48.09% 757,636归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润2,179,913 1,491,036 46.20% 757,497经营活动产生的现金流量净额3,819,141 3,496,476 9.23% 150,751指标 2008 年末 2007 年末 本年末比上年末增减()2006 年末总资产 21,618,527 16,229,651 33.20% 8,829,047归属于母公司所有者权益 8,775,957 4,623,562 89.81% 3,158,136股本 2,991,008 1,441,504 107.49% 720,75
20、22008 年是公司品牌营销进一步升华的一年。通过与国内外专业媒体的深度合作,加强新闻报道的幅度、深度,以“情暖中国”、“冠军课堂”、“赈灾捐助”等公益事件宣传,苏宁品牌美誉度进一步提高。2008 年 6 月 2 日,世界品牌实验室( World Brand Lab)发布 2008(第五届)中国 500 最具价值品牌榜,苏宁电器以品牌价值 423.37 亿元排名整个榜单的第十六位,蝉联中国商业连锁第一品牌。2008 年 9 月 4 日,福布斯杂志宣布 2008 年度亚洲企业 50 强,苏宁电器凭借持续的营利能力和在资本市场的强势表现,首度入围。 2008 年9 月28 日,由世界品牌实验室编制
21、、 世界企业家杂志发布的2008年度亚洲品牌五百强正式揭晓,苏宁电器位列总榜单第127 位,是排位最高的中国零售企业,同时在所有亚洲零售企业中位列第四。苏宁的销售每年都以50%的速度在递增, 毛利率也在逐步提高, 净利率也由当初的1.8%提升到现在的2.8%, 各个方面的数据都显示, 苏宁的发展是越来越好, 已进入了良性循环的阶段。 而做为现在中国连锁家电行业的两龙头老大的国美苏宁之间的竞争是格外激烈的。它们的业绩表现如下表 3苏宁电器 国美电器营业收入 净利润 营业收入 净利润年份 (亿人民币)环比增长%(亿人民币)环比增长%(亿港元) 环比增长% (亿港元)环比增长%20042005200
22、6200791.07159.36249.27401.5274.9956.4261.081.83.57.214.6594.44105.71103.4797.16179.59247.29424.78.5284.8437.7071.775.87.779.4211.6833.9721.2424.00苏宁国美 04-07 年度营业收入与净利润对比表从表格中我们能够清晰的看出,苏宁的规模虽然要小,但其利润率却是要明显高于国美的,原因在哪?这里我就要着重从其营销策略上进行一下分析3 苏宁营销现状及问题3.1.营销现状:a 家电零售行业的概况:随着国家整体经济的持续,稳定,健康,快速的发展,无论是家电制造业还
23、是销售环节的零售行业,都有很大程度上的跨越式发展:最为典型的当属“国美” , “苏宁”还有山东的“三联”他们都是在国内有较强实力的企业,也是最具代表性。当然也不能排除外资零售企业的冲击,如沃尔玛,家乐福等,他们需要有属于自己的品牌,自己的自主知识产权,创新才是发展的核心途径。家电零售产品的同质化,使得企业在产品上失去了可比优势,转而取之的是服务,形象,所以品牌凸显重要。b 从宏观环境角度讲:对于家电零售行业主要是技术,资源上的制约,除却这些也就没什么了,这里需要指出的是零售商作为终端渠道来讲应该有所转变,不再是依赖于制造商和开发商,而是完全可以同他们进行商讨,控制上游供应链,努力通过压缩供应商
24、成本,和自身成本来获得自己成本上的优势。具体的讲,包括了物流成本,配送成本,服务成本等各方面的因素。其次是消费市场的分析和研究,努力处理好区域差异问题,消费习惯差异问题.区域差异问题突出的是人口分布的稀疏状况,按照我国区域地理来划分的话,也可以分为东,中,西各区:东部省区随着近年来城市化进程的发展,人口急巨扩张,流动人口也日益增多;中部人口集中最多,也是资源最为丰富的地带,在这个区域来说应该把文章做大,做细;而西部呢,随着西部大开发战略的有效实施,无论是人口方面还是基础设施方面,经济层面上来讲都有了很大的改善,所以文章要做到西部,但是不宜过急,给后面的发展留足空间为上。消费习惯的问题,说来都很
25、不确定,主要的参考指标,也就是目标市场开发的因素:年龄,性别,受教育程度,等方面最重要的是考虑其购买力,要使有效需求最大化。c 从微观环境角度来看:笔者认为主要是供应链环节和自身发展的一些问题:A 从上游供应链说起也分成了一线大厂,二线之类,这就要求身处终端的零售商做好产品的合理搭配,根据市场定位的不同,和目标市场的选择的不同,而定。就拿“苏宁电器”来说可以这么认为,他的主要阵地是中高端市场,市场份额约占其总额的 79.2%,而“国美电器”则不太一样主要阵地,中低端市场,当然高端市场也做,但是很少其市场份额也只占到 18%,数据来源于中国经营报,2003-2004 年财报。B 从整个家电零售业
26、来看,产品同质化日趋严重,产品质量优势不在是主要卖点,取而代之的是服务理念,品牌形象,就拿苏宁的无形资产来说也已达到 63.62 亿元;其次是战略联盟趋势的发展,给企业自身增色不少,不论是开发商,还是零售商都已经注意到了这一点,逐步向整个行业扩展,乃至行业联动效益的产生。C 竞争状况分析:网点不断增多,市场份额的抢夺,可谓激烈,就在前不久,永乐,苏宁,国美三巨头,在上海交战永乐占了市场份额的 53%,苏宁也是不甘示弱,也在不断扩张自己的势力份额也将占到 21%;更让人惊疑的是巨头彼此间的收购,国美收购易好佳已是不争的事实,国美还放言要并购苏宁,压力,威胁,机会共存,说不激烈也很难了。3.1.1
27、 替代竞争者对电器连锁企业形成替代竞争的主要是百货公司、电器专营店。百货公司的萎缩势头越来越快,全国占有份额己经很难左右国内家电零售业的发展走势。电器专营店目前还占据国内零售市场一半的市场份额,但凡是连锁巨头到达的区域,专营店的份额就会急剧下滑,尤其是连锁巨头完成一级市场布局后加快向二三级市场渗透的步伐,电器专营店未来会逐步退出一二级市场,主要在三四级市场存在。3.1.2 潜在进入者行业的潜在进入者主要有国外家电连锁巨头、国内外连锁超市、跨区域联盟的电器专营店。国外 家 电 连锁巨头有足够实力进入中国市场但目前还没有进入的主要有美国的 BestBuy、circuitcity、日本的小岛电器、山
28、田电器等。这些企业进入中国市场的可能性己经不大,原因在于家电连锁行业是一个比较特殊的行业,具有浓郁的本土化倾向;进入家电连锁销售这一领域,必须和本地的家电厂商建立良好的合作关系,而这在短时间内是不容易办到的;国内家电连锁巨头已经在市场利润最丰厚的中心城市完成密集布局,跨国巨头现在进入将面临巨大进入障碍和风险:中国家电连锁业只有 3%销售净利率,低于美国、日本的 10%,中国市场对跨国巨头吸引力大大降低。因此,即使如美国第一大家电连锁零售商 BestBuy、日本第一大家电连锁零售商山田电器也并未走出国门,而来自英国的家电连锁商百安居到了中国反而进入了家具销售领域。国内 和 国 外在百货连锁市场己
29、经发展良好但目前还没有进入家电零售领域的主要有法国家乐福、美国沃玛特、法国欧尚、英国特易购、国内的华联、联华等。百货连锁巨头在欧美分店中有相当比重的家电业务,进入中国后基本上把家电放在可有可无的位子,原因同样是对利润率不满意。国内百货连锁企业实力都比较有限,而建立全国性的家电供应链和管理体系需要大量投入和时间,经营面积也不允许其过多扩充家电业务,因此国内百货连锁企业进入家电连锁的可能性也微乎其微。国内 曾 经 出现过不同区域的强势电器专营店建立联合体的例子,如中永通泰就是上海的大中、永乐、河南的利通、成都的百货大楼等联合组建的。但联合体一般没有资本层面的合作,更多是一种松散的结合,并且存在同业
30、间在交叉区域的竞争,因此联而不合,并不能对己有家电连锁巨头形成真正的威胁。苏宁也加快了对优势电器专营店的收购,进一步消弱了电器专营店联合的势头3.2 营销策略中的问题3.2.1 盈利模式面临困境在家电连锁发展壮大获取行业话语权后,日益膨胀的自我意识和强权做法,已经妨碍到与上游供应商的良好关系,并威胁到他们的生存空间。业内专家张彦斌认为,家电连锁企业要认识到,将来的行业竞争是产业链的竞争,家电连锁的上游供应链上要连着数百个厂家,是个非常庞大的体系,要把这个体系当成自己的同盟军,才能真正巩固其在产业链中的地位。事实上,面对连锁巨头的强势,像海尔、美的这样的行业龙头并非就无反手之力。空调行业龙头格力
31、电器早就铺设了一个强大的品牌销售渠道。在其他空调企业面临巨大的成本压力以及家电卖场高额的营销费用之时,格力电器得以保障其应有的利润空间。相对于格力电器,海尔、美的也完全有足够的实力来打造自有渠道,例如通过并购、控股零售卖场,寻找更多区域代理商等。此外,通过网上商城、与地产商、装修公司的异业合作等,都是扩大销售渠道的有效办法。三洋电视的撤柜、海尔、TCL 的自建渠道已经不是个例了,其深层次的问题在于家电卖场没有摆正厂商之间和谐的定位,把眼前利益看得过于重要而忽视了长远发展战略,这一点值得家电连锁商们深思,特别是在两大巨头之争中处于弱势的苏宁电器,如果不及时意识到厂商之间共生共存的关系而竭泽而渔,
32、一旦家电厂商通过资本运作等手段建立起完善的自有渠道,那么苏宁的快速、持续发展将失去根基。3.2.2 低价策略依赖上游供货商。苏宁公司的一项核心竞争力是低价,靠低价获取了更多的市场份额。但是这个低价主要是靠上游供货商的规模采购,低价进的。这是苏宁的一项很大优势,同时也是它的最大弱点,它并没有依靠规模和自身的管理能力获取产品的增值利润。这使得其在未来开放的零售业中存在很大的变数。3.2.3 企业的经营管理水平较低目前,苏宁与一些大型家电连锁企业一样都追求跨区域扩张,制定了快速发展店铺的宏伟计划。但在企业内部的战略管理、营销管理、配送管理和人力资源管理等方面还相对落后。虽然企业规模在扩大,但效率水平
33、却在降低。连锁企业热衷于进行低层次扩张和打价格战,而在相关硬件设备投资及相关培训上投入不足,连锁经营所要求的信息流、商流、资金流、物流等问题也不能很好地解决。4 苏宁营销策略分析及展望4.1 完善的营销组织机构在苏宁电器集团新的组织体系中,原有营销组织已整合为以营销管理中心为核心的三级管理体系。营销管理中心是总部专门负责采购、销售、广告及供应商与网络管理的组织,是各地区分支公司和零售连锁店的上级主管部门。营销管理中心统一代表集团对下属各地区分支公司行使管理职能,包括产品的采购、分销,广告促销的计划与执行控翩。考核;零售网络的规划、筹建与管理;各零售商日常管理规范的制定与执行监控。营销管理中心在
34、总部代表营销体系与所有关联部门进行工作协作与协调。营销管理中心对上接受集团总裁及营销管理委员会的领导,设立营销管理中心常务副总经理一名下设品牌管理部、连锁管理部、商场管理部、市场管理部、广告部、计划部六个职能部门4.2 具体营销策略苏宁之所以能够成功,有部分功劳也应归于黄光裕创造出来的“国美模式” 。当然,只知道模仿别人而不去努力发展自己的长处是永远不可能进步和成功的。苏宁也深知这点,因此创立了自己独特的“苏宁模式” 。苏宁模式主要包括如下几点:4.2.1 创新营销: 产品采购方面,继续深化采购合作模式,丰富 OEM 操作品类,拓展空调、生活电器等重点品类的自有品牌操作,积极推进独家代理销售的
35、营销模式;通过细化管理,加强高毛利和定制、包销产品的采购和销售的引导,保持公司综合毛利率稳中有升; 店面销售方面,从基础培训、考核激励、系统配套等方面提升终端销售能力,真正有效落实高毛利主推产品的销售工作;同时,做好跨品类综合产品知识能力培训,为推进终端自营奠定基础;进一步深入推进服务、美陈等店面标准化建设,强化终端管理规范、优化操作流程、提升服务质量; 多渠道销售方面,通过全方位推进家电下乡工程,利用自身在连锁布局、采销、物流等方面的优势,在全国范围内加强三四级市场的渗透和控制;通过B2C 网站升级、大客户开发和异业合作等措施,拓展目录销售、邮购、账单销售等多种销售模式和手段,提升销售规模。
36、4.2.2 差异化战略苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线,追求通过服务上的差异区别于其竞争者。对客户体验的重视体现了苏宁差异化战略的经营思路。最早时期,苏宁以服务制胜空调市场的销售经验已经体现了其对差异化的追求。会员营销策略成功地结合了苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”营销。 2006 年推出的“3C+ 旗舰店”模式,从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上赋予了苏宁连锁店创新和国际化的形象。在供应商方面,苏宁积极地促进“合作共赢” 。截至2008 年年中,苏宁拥有了 716 家店面;规模经济有助于苏宁优化供应链,并提高和厂商的合作质量。依托 SAP 信息系统 200
37、5 年苏宁实现与供应商 B2B 对接,使双方实现数据共享、在线对账、电子订单等,节省了对接管理的时间和人力成本。差异化经营主要通过为消费者提供增值服务创造利润,对于吸引那些对价格特别敏感的消费者的效果有限。价格不仅仅由成本决定,它还体现了消费者的购买意愿,通过服务或创造商品增值,提高消费者愿意支付的意愿,是差异化经营实现利润的主要方式。通过差异化经营,苏宁侧重提高单店效益以取得良好的利润率。4.2.3 体验营销体 验 营 销 是 指 企 业 通 过 采 用 让 目 标 顾 客 观 摩 、 聆 听 、 尝 试 、 试 用 等 方式 , 使 其 亲 身 体 验 企 业 提 供 的 产 品 或 服
38、务 , 让 顾 客 实 际 感 知 产 品 或 服 务 的 品质 或 性 能 , 从 而 促 使 顾 客 认 知 、 喜 好 并 购 买 的 一 种 营 销 方 式 。 这 种 方 式 以 满足 消 费 者 的 体 验 需 求 为 目 标 , 以 服 务 产 品 为 平 台 , 以 有 形 产 品 为 载 体 , 生 产 、经 营 高 质 量 产 品 , 拉 近 企 业 和 消 费 者 之 间 的 距 离 。 体 验 营 销 关 注 顾 客 的 所 有消 费 行 为 以 及 他 们 在 消 费 前 、 消 费 中 、 消 费 后 的 体 验 , 它 自 始 至 终 都 把 为 顾客 提 供 令
39、 其 身 在 其 中 并 且 难 以 忘 怀 的 体 验 作 为 主 要 目 标 。 起 主 要 特 点 是 个 体参 与 , 并 产 生 美 好 体 验 。具 体 说 来 , 苏 宁 着 重 从 卖 场 体 验 、 服 务 体 验 两 个 方 面 营 造 独 特 的 顾 客 体验 。a. 卖 场 体 验2004 年 1 月 1 日 , 苏 宁 电 器 广 州 天 河 北 店 经 过 升 级 后 盛 大 开 业 。 升 级以 后 的 天 河 北 3C 旗 舰 店 体 验 式 消 费 “大 行 其 道 ”。 苏 宁 认 为 , 现 在 电 器 产品 所 包 含 的 功 能 、 特 点 越 来 越
40、 多 , 消 费 者 在 倾 听 销 售 人 员 解 说 的 同 时 , 更 希望 能 亲 身 体 验 。 为 此 。 重 新 开 业 的 苏 宁 天 河 北 店 增 加 了 更 多 的 体 验 消 费 区 ,体 验 厅 的 设 计 思 路 贯 穿 了 厂 商 共 同 的 布 展 理 念 , 广 州 地 区 索 尼 的 SIS 女 性创 业 体 验 店 率 先 进 天 河 北 航 母 店 , 手 机 、 电 脑 、 数 码 照 摄 展 台 全 部 设 置 为 开放 式 , 并 配 以 液 晶 电 视 进 行 产 品 功 能 介 绍 演 示 、 促 销 信 息 和 产 品 形 象 宣 传 ,即
41、使 现 场 没 有 销 售 人 员 , 消 费 者 也 可 以 通 过 这 样 的 方 式 直 接 体 验 购 物 , 买 到自 己 心 仪 的 电 器 商 品 。此 外 , 天 河 北 3C 旗 舰 店 内 的 MP3 体 验 区 、 苹 果 体 验 区 这 些 都让 消 费 者 零 距 离 地 感 受 到 现 代 3C 产 品 的 高 科 技 魅 力 。 而 在 二 楼 和 三 楼 的 大家 电 区 域 , 苏 宁 单 独 劈 出 了 一 个 30 多 平 方 米 的 空 间 , 模 仿 家 具 卧 室 或 则 客厅 进 行 全 景 布 置 , 将 液 晶 、 组 合 音 响 、 对 开
42、门 冰 箱 、 空 调 等 全 部 置 于 其 中 ,让 消 费 者 现 场 感 受 产 品 的 外 观 、 功 能 、 特 点 和 家 庭 氛 围 。b. 服 务 体 验“走进苏宁,感受阳光服务”苏宁人推出的不仅仅是服务,更重要的是品牌的形象。企业价值观在务实中刨新,在创新中务实,务实与刨新的良性循环是推出苏宁进步的源动力。自 建 服 务 体 系 , 为 顾 客 提 供 全 方 位 的 快 速 服务 是 苏 宁 区 别 于 其 他 家 电 连 锁 商 的 重 要 特 征 之 一 。 同 时 也 形 成 了 苏 宁 独 特 的服 务 体 验 。苏 宁 是 国 内 家 电 企 业 唯 一 拥 有
43、 专 业 自 营 售 后 服 务 团 队 的 连 锁 巨 头 。 苏 宁在 全 国 启 动 “5315 工 程 ”, 不 断 完 善 服 务 体 系 。 以 上 海 为 例 , 它 在 上 海 地 区了 超 过 哦 40 个 社 区 售 后 服 务 网 点 、 依 托 全 国 大 型 物 流 基 地 和 三 级 配 送 网 络以 及 完 善 的 ERP 和 CRM 客 户 信 息 管 理 系 统 , 有 效 调 控 信 息 流 、 物 流 和 服务 流 , 便 于 进 行 更 加 有 效 的 协 调 、 控 制 和 管 理 , 保 证 送 货 和 安 装 维 修 的 快 速 、准 确 到 位
44、, 并 做 到 100%回 访 。 按 照 售 前 、 售 中 、 售 后 服 务 一 体 化 管 理 , 实现 售 后 、 物 流 、 信 息 三 大 服 务 网 的 无 缝 对 接 , 确 保 服 务 的 周 到 性 , 信 息 的 准确 性 , 送 货 的 及 时 性 , 安 装 的 专 业 性 , 创 造 快 乐 消 费 购 物 体 验 。多 年 来 , 苏 宁 不 仅 将 自 身 服 务 做 得 更 精 心 、 更 专 业 , 还 设 计 了 许 多 独 具苏 宁 特 色 的 “服 务 产 品 ”, 如 VIP 购 物 通 道 , 为 购 买 全 套 家 电 的 消 费 者 精 心选
45、 择 , 精 心 设 计 , VIP 贵 宾 定 时 配 送 。 为 更 好 对 接 会 员 信 息 , 上 海 苏 宁 将 专业 客 户 管 理 系 统 ( CRM) 安 装 到 旗 舰 店 , 迅 速 、 准 确 跟 踪 顾 客 信 息 , 增 强了 会 员 服 务 的 实 效 性 。 旗 舰 店 开 业 初 VIP 会 员 更 可 享 受 专 人 接 待 陪 同 , 进行 快 速 收 银 、 试 机 、 配 送 、 安 装 填 单 、 会 员 申 请 的 绿 色 通 道 。 所 有 这 些 服 务都 使 消 费 者 在 挑 选 到 自 身 最 合 适 商 品 的 同 时 享 受 到 尊
46、贵 的 服 务 体 验 。4.2.4 3C 攻略传统的电器店以生活家电为主,或俗称的“大白” (如冰箱、洗衣机等) 、“大黑” (如电视机、音响等) 、 “小白” (如电锅、果汁机等) 、 “小黑” (如微波炉) ,在这一类家用电器一般称为“综合家电” ,也有人称之为“消费类电器”在 2000 年之前,苏宁经营的家电品类仅限于此。所以当时人们更多地称苏宁为传统家电连锁卖场,以区别于 IT 卖场以及数码专卖店。但随着苏宁在手机、电脑品类的拓展逐渐取得了突破之后,苏 宁 2006 年提 出 了 全 新 的 3C+旗 舰 店 模 式 , 寓 意 为 “3C 之 家 ”, 首 次 将 家 电 连 锁
47、模 式从 产 品 导 向 型 转 入 消 费 者 导 向 型 , 从 店 面 环 境 、 服 务 导 购 、 产 品 拓 展 、 信 息化 购 物 、 开 放 式 体 验 陈 列 、 3C 品 类 出 样 等 细 节 上 赋 予 了 中 国 家 电 连 锁 店 国际 化 的 新 形 象 。 在 完 成 南 京 总 部 的 试 点 后 , 2006 年 10 月 1 日 , 苏 宁 在 全国 10 家 3C+旗 舰 店 同 时 开 业 , 获 得 了 轰 动 性 的 市 场 反 响 , 开 创 了 家 电 连 锁未 来 模 式 的 新 格 局 , 并 由 此 被 南 方 都 市 报 等 专 业
48、媒 体 提 名 “2006 年 十 大 营销 事 件 ”。 苏宁的主营的产业方向转向“3C” ,即电脑(Computer) 、通讯(Communication)、家电(Consumer electronic).事实上,与传统家电相比, 3C 产品的利润率比其高出了数倍!按照当时张近东的的构想,3C 店应该有两个显著的特征:第一个是店面要够大,以形成一个供消费者充分体验产品的宽敞购物环境;第二个是店里面的品类组合和商品布局区别于传统家电,比如说要开辟数码体验空间、高端产品展示空间等等,而南京山西路 1.8 万平方米的店面正好符合这样的格局。于是张近东决定,首先以山西路店作为苏宁进军 3C 家电试
49、点,将其打造成中国乃至亚洲最大的 3C 家电商场,同时也是苏宁的 3C 全国航母旗舰店。3C 信息家电标志着知识化、信息化和高档化,在消费者心目中一直被定位为高端产品。苏宁 3C 经营模式以苏宁全国连锁平台巨大的规模采购实力与出货能力为基础,借助其全国连锁的大规模、个性化和定制化采购优势,从高端切入,品牌战略、服务策略和价格攻略三项结合,促进了信息家电被消费市场快速接受,高端平价成为苏宁 3C 经营过程中制胜的法宝。由于 3C 模式较好地融合了体验消费、时尚消费、科技消费等文化内涵,苏宁 3C 商场从一开始就展示了巨大的市场号召力。现在,在苏宁整个连锁体系中,3C 概念店占到总店面数的 75%左右。苏宁 3C 旗舰店的规模化建设带动了苏宁在全国各地的品牌提升,经过两年多的发展, “3C 连锁经营”已成为电器流通领域出现频率最高的词汇之一。2009 年苏宁将继续坚持以顾客为中心的经营理念,针对这五个方面的服务元素进行进一步的升级。首先在 Selection(优选精选)方面,苏宁将明确 3C+ 旗舰店单店 3 万件以上的产品出样标准,是一般行业内连锁店的三倍,丰富消费者的选择。4.2.5 多元化战略和国外的知名企业类似,苏宁在靠单一经营空调发展起来之后,为了降低经营风险,提