1、项目管理大作业题目姓名 学号 教学点 说明：简答题每题 10 分，计算题每题 15 分，共计 100 分。1、简述项目干系人主要包括哪些方面？ 答：一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人：(1) 项目经理负责管理项目的个人。(2) 客户使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的。(3) 项目承约商承接项目满足客户需求的个人或组织。(4) 项目发起人执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金来源。(5) 组织内的参与者组织内部与项目有关的人。包括高层管理人员、项目成员、采购部门、顶算部门、办公室主管等。(6) 供应商为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。(
2、7) 其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。2、简述项目需求建议书一般应包括哪些内容？ 答：项目需求建议书的主要内容应包括： 1) 项目提出的必要性和依据; 2) 产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想; 3) 资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析; 4) 投资估算、资金筹措及还贷方案设想; 5) 项目的进度安排; 6) 经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价; 7) 环境影响的初步评价，包括治理“三废”措施、生态环境影响的分析; 8) 结论; 9) 附件。 另外，根据我国有关规定，大中型和限额以上拟建项目上报项目需求建议书时，应附初步
3、可行性研 究报告。初步可行性研究报告由有资格的设计单位或工程咨询公司编制。3、简述监督和控制项目工作包括哪些工作内容？ 答：（1）将实际项目绩效与项目管理计划进行比较。 （2 ）评价项目管理绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的情况，并在必要的 时候提出采取措施的建议。 （3 ）分析、跟踪并监督项目风险，确保团队能够识别项目风险，报告期状况，并实施适当的风险应对措施。 （4）建议一个与项目产品及相关文件有关的准确而及时的数据库，并持续到项目完成。 （5）为状态报告，进展测定和进度信息提供预测。 （6 ）未更新当前的成本和进度信息提供预测。 （7）监督已批准项目变更的执行情况。4、简述关键
4、路径法与计划评审技术的主要区别是什么？答：计划评审技术就是工程项目当作一种系统，用网络图或者表格或者矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间的最长路线，并围绕关键路线对对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。 关键路径法(Critical Path Method, CPM)是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始
5、-开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。 计划评审技术与关键路径法主要区别在于活动时间的估计与分析。区别：CPM 主要用于已有实际经验的项目各活动所需作业时间属于确定型，而PERT 法多用于缺少实际经验的项目，各活动所需作业时间不明确的情况是属于随机型。5、简述项目成本的估算步骤和依据？ 答：估算步骤： （1）识别和分析项目成本的构成要素，即项目成本由哪些资源项目组成 （2） 、估算每项项目成本构成要素的单价和数量 （3）
6、 、分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成本的比例关系。依据： （1）范围基准 （2）项目进度计划（3）项目人力资源计划（4）风险登记册 （5）项目的制约因素(1、市场条件 ) 2、商业数据库 （6）组织积累的相关资料 1、成本估算方针 2、成本估算模块 3、历史信息 4、项目文档 5、项目团队知识 6、吸取的教训6、简述项目管理失败的原因有哪些？答：（1）对需求缺乏真正地理解。没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求，导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。 （2 ）计划不够充分。如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时数据不够充
7、分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备一定的深度，将都会导致项目的失败。 （3 ）未按计划进行。或者由于项目计划过于粗浅，不值得去遵守；或者将计划置之脑外，使项目计划形同虚设，结果使项目执行缺乏相应的指导工具，导致失败。 （4 ）人事方面的原因。项目任务无人负责；领导不力；责任分配不清，互相推诱扯皮，也会导致项目的失败。 （5 ）团队协作方面的原因。项目小组成员没有把自己视为团队中的一员；沟通不畅；协作不够；激励不足，同样容易导致项目的失败。 6）高层管理者方面的原因。管理者不能提供相应的资源；没有给项目经理明确的授权；支持力度不够，或者拒绝接受现实；现存的组织结构方式不支持项目管
8、理模式；制度不全，都会导致项目的失败。7、简述如何对项目的变更进行控制。答： （1）识别已经发生和将要发生的变更；（2）对不受控制的因素施加影响，以保证只有经过批准的变更才会被执行。 3，快速的审核并批准变更请求；（4）管理发生的变更；（5）只公布用于并入项目计划和项目文档的已批准变更，以保持基准的完整 （6）对推荐的纠正和预防措施所包含的行动进行审核，评估和选择；（7）在整个项目实施过程中对变更进行协调；（8）将变更请求的全部影响形成文档。8、计算题：某房地产项目总工作量 30000 平方米，预算造价（计划价格）为800 元平方米，工期计划 300 天完成（注：每天应完成 100 平方米/天
9、，实现投资额 8 万元/天）。开工后的第 30 天，业主的项目管理人员到现场核查，发现已完工 2500 平方米，而此时已支付给建筑商的工程费用款为 300 万元。请用挣得值法对项目进度及费用支出情况进行分析。解：试用挣得值法对项目进度及费用支出情况进行分析。 费用偏差（CV）：CV BCWP 一 ACWP 进度偏差（SV）：SVBCWP 一 BCWS 计划完工指数（SPI）：SPIBCWP/BCWS 成本绩效指数（CPI ）：CPI BCWP/ACWP 1、 已完成作业的预算费用：BCWP2500800200 万元 2、 项目计划作业的预算费用：BCWS 10030800 = 240 万元 3
10、、 项目已完成作业的实际费用： ACWP 300 万元 4、 费用偏差： CVBCWP 一 ACWP200 一 300一 100 万元（超预算） 5、 进度偏差： SVBCWP 一 BCWS200 一 240一 40 万元（拖期 5 天） 6、 计划完工指数（SPI）：SPIBCWP/BCWSSPI200 万元/ 240 万元 83.3% 7、 成本绩效指数（CPI ）：CPI BCWP/ACWP CPI 200 万元/300 万元=66.67%9、计算题 2：现有一建设项目，投资为 1.2 亿元，项目寿命期为 14 年，其投资支出情况、销售收入、经营成本如下表所示。现假定项目基准折现率为15
11、%，请对项目投资总额、销售收入、经营成本三方面作敏感性分析（变动幅度可以自行设计）。年份 投资额 销售收入 经营成本1 30002 50003 40004 15000 120005 20000 160006-14 25000/年 20000/年合计 12000 260000 208000答:各 因 素 的 变 化 都 不 同 程 度 地 影 响 内 部 收 益 率 ， 其 中 销 售 收 入 的 提 高或 降 低 最 为 敏 感 ， 经 营 成 本 次 之 。 当 销 售 收 入 降 低 10%时 ， 财 务 内 部 收益 降 到 15.47%， 比 基 本 方 案 降 低 15.16%， 投 资 回 收 期 为 6.46年 ， 比 基本 方 案 延 长 3.14年 ； 当 销 售 收 入 增 加 10%时 ， 财 务 内 部 收 益 率 增 加 到46.42%，增加 15.47%，投 资 回 收 期 为 2.15年，比 基 本 方 案 缩 短 1.08年。按 基 准 折 现 率 为 15%计算,财 务 基 准 收 益 率 的 临 界 点 分 别 为 销 售 收入 降 低 约 10.31%或 经 营 成 本 提 高 约 12.88%时 ， 项 目 的 内 部 收 益 率 才 低于 基 准 收 益 水 平 ,说 明 项 目 的 抗 风 险 能 力 较 强 。
