1、陈坤刚老师简介,四川理工大学毕业；对制造企业生产管理、人力资源管理及市场营销管理均有深入研究；国际PPT认证培训师；中山大学MBA硕士；英国IRCA注册评审员 于制造企业从事四年中基层管理工作；从事企业管理咨询六年；曾辅导及培训过广州立白、白云电器、广州本田、昭信集团等一百多家企业，授课时间超过3000小时；对企业内部成本控制及降低成本专项改善有独到的操作模式。具备从战略规划到战术体系打造与落实的实战经验与能力 讲课逻辑性很强，喜欢引经据典，煸动性较强；为人正直，刚柔相济，具有优秀顾问师的特点与潜力。,从员工到干部,讲师：陈坤刚,第一章：,前言,从职涯过渡到生涯的方式,所谓生涯，是指人生经历的
2、过程,所谓职涯，是指人生经历的职业化过程,从职涯过渡到生涯的方式,职涯是生涯必经的阶段,从职涯过渡到生涯的几种形式：,1、积累资金创业 2、积累人脉、资源创业 3、掌握技术，与别人共创业 4、就地创业 5、职涯=生涯,从职涯过渡到生涯的方式,通过创业，个人的生涯才更加完整,自我实现,被尊重/被认可,感情的需求,安全的需求,生理需求,人的一生都是从通过自我满足到自我表现，再到自我实现的过程。完成这个过程的人，其生涯才能称为完整。,人可以一辈子打工，但不能一辈子碌碌无为。只有通过创业才能真正地达到自我实现的高度。所以，人才会不断地创业。,从职涯过渡到生涯的方式,无论选择哪种过渡方式，均要走干部路线
3、,做了干部能更快地积累资金； 做了干部能更好地整合资源、人脉； 做了干部才能更好掌握技术； 做了干部才有可能进行管理层收购； 做了干部，这辈子也没有白来。,从职涯过渡到生涯的方式,你适合作干部吗？,了解自己的人格特质是为了让自己更加明确如何才能做到一个真正的管理者,管理者做好了你就一定是一个合格的领导者。因为领导是管理五大功能的其中一个重要功能,第二章：,先扮演好员工的角色,服 从,1、了解组织的真谛 2、服从是人际关系的基本要素 3、放低自己，你才能学得更多 4、放低自己，你才能得到重用 5、服从，能让人喜欢上你,游戏规则：将学员分成五至六组，每组划一个固定面积的场所。每组学员选举出一个领导
4、者来发号施令。所有学员按领导的要求执行，与其他组进行竞争。在固定的范围内，哪个组的高度最低就为胜者。超出划定范围者便被认为是输者。,吃 苦,吃得苦中苦，方为人上人,吃苦，万物生存的自然规律,因为我们是社会人，所以我们要让身边的人对你感到舒服。所以，要做更多的事让人感受到这样的舒服。,世上无难事，只怕有心人。什么是有心人？就是为达目的做好了受苦准备的人。,表 现,让人知道你的存在是第一步,展现你的才华是第二步,所有的展现都要表现出一种无意识状态,最好采用做事的方式来表现自己,争取优秀员工来当，先取得同事的认可与推荐，再争取上司的了解与认可,具备基本的技能,技能是知识加以实践应用后形成的固有的能力
5、。,技能可分为专业技能及一般技能,作为一般员工需具备的基本技能有以下几点：,1、聆听,2、提问,3、沟通,4、学习,5、汇报,6、执行,7、记录,8、拍马-赞美,9、检讨,10、尝试,具备基本的技能,聆听,聆听是对别人的最高尊重,聆听的态度： 1、表情 2、目光 3、附和 4、记录,聆听的方法： 1、坚持听完一句话 2、确认疑惑点 3、适当重复以代表自己听明白了 4、适当制止（先认同再扭转）,具备基本的技能,提问,提问是表达自己思想状态的工具,提问的态度： 1、诚恳 2、聚光 3、角色扮演（无知儿童、救世主） 4、探讨式,提问的方法： 1、开放式 2、封闭式 3、诱导式 4、重复式 5、表情提
6、问 6、5W2H 7、刨根式,具备基本的技能,若你想得到这样一个结果，你将如何提问？上司曾经告诉过你做5S的方法，而你却对5S的方法及内容忘记了。你要重新问上司，但又怕上司生气。如何才能做到既问到上司又不让其生气？,1、开放式,2、封闭式,3、诱导式,4、其他,为什么现在学习 很重要 ?,因为 你要生存,要学会生存 先要学会恐惧,许多人往往是以旧观念或是旧思维，来认 识所面对的新世界，可想而知，将会产生 格格不入的结果而导致不适应，时代应 该时时检视自己的观念，是否顺应时代潮 流？勇于打破既有的思维不断创新。过时的观念不但会使自己退步，也易失去机会,恐惧,计算机和现代通信技术使大多数教科书变得
7、过时，使知识的实效性变得很快。“知识就是金钱”，而大部分的知识是可以复制。拥有某种知识的优势会迅速失去。所以唯一的领先优势是比别人学习得更快。学习是指不断地更新、提升、和创新知识的能力。,知识折旧和学习能力,美国：成功企业高层经理人每年看30本书中层经理人每年看50本中国多数老总一般每年只看3-5本,你如何?,世上有三种形态的人,一 是主导事情的演变,二 是跟上事情的趋势,三 是对事情应变茫然,十倍速时代,不确定的年代,适应速度,反应速度,创新速度,变革速度,不是你在作什么 是人家在作什么,相对 的 比较,人生的道路没有中间站 人生的目标永远在前面 实现目标永远要靠拼搏,你不可能放慢变革的步伐
8、 你无处躲藏 没有任何人可以免于影响,拼搏,自我超越,充满活力,历练,学习,知识,成功,机会发掘,具备基本的技能,汇报,汇报是沟通中很重要的一环，是重要的反馈行为,汇报的内容 1、汇报结果 2、若未完成或成绩不佳先认错 3、一定要突显中心思想 4、感谢词,汇报的时机 1、要求时间内 2、不重要的事用知会的方式 3、上司较空闲时 4、事前放于上司桌面,具备基本的技能,给出以下的要求，请大家对结果做出简单的汇报：上司要求各位学员将因劳累过度而生病的同事送到医院并安顿好。,1、给上司面子，将关怀及光环给上司,2、被安顿的事或人的状况简述,3、安慰上司，请其放心,4、请示上司还有否要交待的,5、谢谢！
9、,具备基本的技能,执行力,执行力就是竞争力,执行力差的原因 1、目标不明确 2、工作节奏不稳定 3、缺乏自我激励 4、服从力不足,如何提升执行力？,1、树立短期目标,2、学会制作工作计划,3、定期检查自己的表现,4、以周为单位，前三天只服从， 中间两天思考后执行，后两天 检讨与沟通，缓执行。,具备基本的技能,记录,没有记录就是没有做,记录的作用 1、执行的证据 2、数据的载体 3、自我检查与点检的工具 4、事实的反映,一般作业员工涉及的记录,1、生产日报表,2、设备点检表,3、品质检验记录表,4、领料单、补料单、退料单,5、异常报告,具备基本的技能,赞美,赞美是是一种美德，是一种艺术,艺术 1
10、、明确对象特质 2、基本赞美词的掌握与熟悉 3、任何空间与时机 4、要展现才能称为艺术,赞美的方法： 1、不要太直接 2、幽默是关键 3、表情要投入，眼睛要放光 4、欲赞先”贬”,赞美会场指定人员练习,具备基本的技能,检讨,管理循环（PDCA）的重要环节,检讨的形式 1、日常总结 2、工作自我检查 3、征求意见 4、事故分析,检讨的内容,1、计划的完成情况,2、目标的达成状况,3、制度及计划的完善情况,4、客户的满意度,5、态度,第三章：,尝试做个主管,主管的职责,何谓主管？,在任何机构里，拥有自己所辖的下 属，同时向更高一级管理者负责。,通过贯彻 、传达、计划和实施、 指示和控制员工来完成整
11、个组织 目标的管理者。,主管的位置,决策层,老板总经理CEO,主管层,各级管理者，统称主管,作业层,基层员工,主管的角色,上 司,下 属,1.在这种“汉堡面包”式的结构里，您就是那块最有活力，最能体现整体组织特色的“牛肉饼”。,2.亦即三明治式的“夹心饼干”。,过劳死？,小太阳全没了？！,主管的职责,1.对公司的责任,2.对管理部门的责任,3.对员工的责任,4.对其他部门的责任,5.对客户的责任,6.对社会的责任,7.对家庭的责任,主管的职责,1.对公司的责任,公司的目标就是你的部门的目标，你的部门的目标就是你的目标。,除了完成它，不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打
12、工仔”于一身的主管呢？,2.对管理部门的责任,主管要致力于组织的目标、规划和政策的执行。,当这些由上层管理部门制订出来后，你的主要任务就是充当链环，让目标由员工们贯彻执行。,这时，你最佳的选择就是做一个“超导体”。,主管的职责,3.对员工的责任,你就是员工的“爹娘”。,为他们提供工作指导的训练，保护他们不受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供晋升的機會。,4.对其他部门的责任,部门间的相互依赖是普遍存在的。一个部门的目标和行为要与其它部门协调一致。,当为组织的整体目标而不得不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。,“爹娘”不是好当的。,主管的职责,5.对客户的责
13、任,6.对社会的责任,提供给顾客更多更好的产品和服务。,诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题，你的部门可能正在做着维护或破坏上述各因素的举动。,这是你的部门存在的理由，而你的存在是为了让这一点做得更好。,而你有责任去发现它、减少它或阻止它。,7.对家庭的责任,要干好工作，又要尽一个丈夫或妻子的义务；,还要当一个好爸爸或好妈妈,主管的角色地位,1.在一支足球队的阵容里，中场尤其“前腰”是最重要的位置。而你在组织里就是一名“前腰”，你的发挥将直接决定本队的胜负不管教练的战术多么先进、前锋技术多么精湛，没有你整支球队就会瘫痪。,2.主管“主”管，也就是“上帝”管 。请你相信：“上帝”直接管理的人绝
14、对不是平庸之辈。,主管的角色地位,3.1998年美国管理者杂志公布了一项调查数据：超过40%的企业总裁认为自己的公司里最能干的精英集团就是主管层。,4.有73%的员工认为自己部门的主管 ( 而非公司总裁 ) 将直接决定公司整体目标的实现与否，并将自己的前途寄予主管。,主管的角色地位,5. 商业周刊早在1995年的一篇文章中指出：200万名主管控制着提高和降低生产能力的大权，他们是美国经济发展中“最重要的独一无二的”推动力量。,6. 2001年，中国内地关于主管的各类出版物累计达300余种，而各类针对主管的培训课程更是不胜计数。,各职类之职资位晋升路径与专长技能基本条件规定,（1）、行销业务类人
15、员, 基本礼仪, 话术应用, 接受拒绝, 工作计划, 商品应用, 问题分析, 业绩扩张, 业绩扩张, 销售活动效率, 商品管理, 订单管理, 帐款管理, 客户管理, 等各项管理, 制度设计, 规划分析, 内外部分析, 行销组合规划, 经营管理管理, 行销战略, MTP训练,各职类之职资位晋升路径与专长技能基本条件规定,（2）、生产类人员, 生产作业, 管理制度, 仓储管理, M R P, 原料开幕, 品管手法, 检验技术, 生产计划, 组织行为, 工程工厂管理, TQM训练管理, 改善计划, 制度设计, MTP管理训练, ISO体系, 产销协调, 成本分析, I E 改善, 效率统计,各职类之
16、职资位晋升路径与专长技能基本条件规定,（3）、财会类人员,经营分析期,帐务养成期,成本养成期,税务养成期,财务管理养成期,基层主管期,中高阶主管期, 帐簿组织, 人工帐务, 电脑帐务, 营业税法, 成本计算, 成本分析, 成本改善, 五法二条例, 结算申报, 会计制度, 组织行为, 内控制度与内部审核, 五力分析, 经营企划, 投资分析, MTP管理训练, 租税规划, 资金管理, 银行往来, 财务预算,各职类之职资位晋升路径与专长技能基本条件规定,（4）、人资及行政人员,个人咨商期,摸索期,人力评估发展期（一）,人力评估发展期（二）,人力评估发展期（三）,基层主管期,中高阶主管期, 人事作业,
17、 工资发放, 福利办理, 劳动管理, 人力资源管理实务, 组织行为, 工业心理, 人资政策, 人际沟通, 咨商与治疗, MTP管理训练, 人力资源管理实务, 人力资源管理实务, 作业标准,生产基层主管职责,何谓班长: 现场安排、执行、监督生产工作进行的人。他在运用人、机、物、方法、资金等五项资源来做生产的工作，而这个生产的工作好坏则表现在产量、品质、成本上，当然产量、品质、成本则建立在安全、士气的基础平台上， 换句话说如果没有了这个安全、士气的基础平台，则产量、品质、成本三样东西是好不了的，因此一个班长的职责可分成两大部份。可分成两大部份: 一 是直接的安全、士气 二 是间接的产量、品 质、成
18、本,生产基层主管职责,成型機 模 具,士气的条件是 主管的工作计划及问题分析与解 决主管的领导、激励人际 组织所给予的支持（即机制）,工资 教导 安居才能乐业, 不定岗的问题严重？,过 去 的 认 知 是 经 验 ， 但 ？,而安全的条件 环境设备 操作（含搬运）,生产基层主管职责, 沒 有 问 题 意 识 、 如 何 交 接 ？, 习 惯 于 不 好,如果没有做好这些工作那就不算“称职”，就没有资格被称为班长甚至组长、课长。而照理来说这些工作怎么做才能做好，应该是上位者或者是统一说成公司要来教导，使它一代传一代，一级传一级，但绝大多数的公司并没有这样做，而是让这些所谓班长、组长、课长的人，自
19、己摸索，自己体会，顶多是做不好的时候或做错的时候才叫来骂一骂，而把骂一骂当做“教导”。,因此班长的工作生态是生产好与坏的决定关键。, 员工需求不满的管理,偏 見,她的办公桌零乱不堪: 她是个缺乏条理的人。 她在桌上放了张家照: 哼,她工作时会想家。 她在与同事闲谈： 女人闲扯起来没完没了。 她不在办公室: 她肯定到女洗手间去了。 老板正在训她: 她不会再好了。 她与老板共进晚餐: 他们一定在勾勾搭搭。 她結婚了: 她怀孕后就会辞职的。 她將得到一个较差的待遇： 她会哭吗？ 她因公出差: 她丈夫会怎么说？ 她在別处找了个更好的工作： 女人不可预言。,他的办公桌零乱不堪： 显然他工作很忙，很勤奋。
20、 他在桌上放了张家照: 噢，有责任感、热爱家庭的人。 他在与同事闲谈： 他马上就会不谈了。 他不在办公室: 他一定和顾客去周旋了。 老板正在训他: 他会努力改进的。 他与老板共进晚餐： 他將被提升。 他結婚了: 他更安心了。 他将得到一个较差的待遇： 他会发火吗？ 他因公出差: 这对他事业有好处 他在別处找了个更好的工作： 他运气真好。,男人,女人,有 效 領 導,提高团队生产力，增加公司利润,管理方式,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.,了解管理原则,宣导政策与决心,充分授權,有效甑选人才,预测未来,勤于检讨，修正计划,使用程序与手册
21、,提供愉快的工作环境,适时推动改革,解决争议,使员工了解任务,指导员工,有竞争力的薪给制度,奖罚分明,经营你的部门,计划您的部门 .计划你的部门年度重点工作项目及目标部门的产生及价值了解你部门的任务及业务内容完成部门的年度工作计划 .计划的技巧管理五大功能计划、组织、领导、管制、协调 计划是什么计划的类型工作的类型达成目标型工作计划解决问题型工作计划例行性型的工作计划,P,经营你的部门,执行您的计划 .启发部属良好的工作态度的技巧自己的态度影响部属的态度 .带动您的部门的行动力的技巧 .组织原则与职务分配原则的技巧 .下达命令的技巧 .沟通互动的技巧 .指责部属的技巧 .赞扬部属的技巧 .解决
22、问题冲突的技巧 .会议的技巧,D,经营你的部门,管制部门的执行活动 .管制的含意与方法管制的难处管制的原则自我管制 .整体系统管制的技巧公司政策年度预算成本管制品质管制时间管制绩效管制 3.管制的工具,C,经营你的部门,部门的自我超越 .培养做出好决策的能力 .发挥激励部属的技巧 .学习“管理人的问题”的技巧 .发挥团队力量的技巧 .培育您的部屬的技巧,A,作业的查核方法,1.确认从业员所做机器检查及加油工作 2.确认所用材料的品质、规格及准备情形 3.确认从来员是否遵照所指示方法及安全作业方法在作业。 4.仔细地检视机器运转情况。 5.观察从业员的受伤或健康状况。,早上及其后的作业查核重点,
23、1.机器设备的作业开始前检查（日常检查）及加油工作有没有做好？机器设备的机体操作有没有按照规定做？发现机器设备故障时，与管理者的连络及处置的方法是否妥当？ 2.机器的安全装置是否正常地在运作？是否确认光电管的正常运作状况？ 3.所用材料的质料、数量是否合乎规定？使用材料中混杂有异常材料时，是否不使用而请示管理者处理？ 4. 工模具是否使用所规定者？工模的磨损、破损，破损的处理是否妥当？工模依规定妥为保管？,早上及其后的作业查核重点,工模有不合适时，有否规定作业员须申报改善？ 5.对于测定器，是否先熟悉操作方法之后再测定？测定器有否定期检查其精密度正确否？ 6.作业员有否按照指示作业？作业员按照
24、指示作业后有否什么问题？如有问题，其原因是否在于指示的方法有问题？作业的本身与作业员的知识、技能有否差距？ 7.作业员有否危险的作业方法？,早上及其后的作业查核重点,8. 有否将修正作业与正常作业分开记录？ 9.工作场所的作业区域布置有否不合适的地方？ 10.工作终了时的检查，整理整顿是否做得完善？ 11.有否查核110项之所有问题点并采取对策？ 12. 作业员对于轻微异常发生是否有即时连络的习惯？管理者是否对于轻微和异常现象也不放过并即予处理？管理者对于轻微异常现象的呈报，即使是细微现象是否也即采取行动？ 对可预想得的异常现象发生时，应采取的行动是否很熟悉？,1、未担当某一岗位前先具备六成该
25、岗位的能力， 但只能表现出三成该岗位的能力,权 谋,2、重视身边的每一个人。具体做法就是多与他们 聊天，听他们的牢骚,3、不要在团队中太有凝聚力，事事均说明是主管 的意思,4、私下要对员工好，工作中对员工要严格。不要 怕得罪员工，更不要通过顺应员工来取得员工 对自己的认可（讨好卖乖）,5、不要越级呈报，即使要呈报，好的结果都要给 主管，功劳永远是他的,权 谋,6、主管被上司责骂后，要去主管面前自我检讨，说明是自己没有做好导致主管受责骂的,7、在上级的上级面前要夸奖你的直接上司,8、在员工面前要夸奖你的上司,9、与其他部门的主管要搞好关系,10、对上司和不来的人要冷漠,预祝您早日成为一个优秀的干部,谢谢！,
