1、招聘与配置,卓 鸥,第二章内容提要,第一节 招聘需求分析 第二节 招聘准备 第三节 招聘实施 第四节 离职面谈,第一节 招聘需求分析,学习目标分析现有人员状况 分析内外环境的变化 确定人员需求一、招聘环境分析二、组织人力资源配置状况分析三、招聘需求确定,一、招聘环境分析,（一）组织外部环境因素 经济条件与企业产品生产或服务成正比；产品生产与用人数量成正比； 劳动力市场的供求关系与招聘直接相关； 了解劳动力市场的方法：一是查阅现有资料；二是直接调查有关信息，与关键院校保持关系 3. 法律法规防止违规，避免法律纠纷； 4. 其他环境因素：政府管理、社会文化、教育状况等等,（二）招聘的内部环境,组织
2、的战略规划和发展计划 组织的财务预算 组织文化 管理风格,二、组织人力资源配置状况分析,五大分析： 总量配置分析 结构配置分析 质量配置分析 人与工作负荷合理状况分析 人员使用效果分析,三、招聘需求确定,为什么招聘工作是经常性工作 新企业成立时人最为关键 企业正常运转时内外环境总是在变化之中 企业扩张时期总量供给不足 企业稳定时期结构性失衡 企业衰败时期总量过剩,招聘需求由谁决定,由用人部门提出,人力资源招聘人员和用人 部门的上级主管进行审核,确定招聘需求,企业缺员的主要原因,自然减员：离职、内部调动、退休、工伤死亡、员工短期休假； 组织业务量的变化：组织成长和发展需要吸引各种人才； 现有人力
3、资源配置情况不合理。,第二节 招聘准备,第一单元 工作分析和胜任能力分析 学习目标 掌握工作分析的程序 根据工作分析的目的，选择工作分析的方法； 编写工作说明书； 进行岗位胜任能力分析。,工作程序与方法,一、工作分析的基本流程 二、确定工作分析的目标和侧重点 三、工作分析方法的选择 四、工作说明书的编写 五、胜任能力分析,工作程序与方法,一、招聘主要程序与步骤 二、招聘策略,一、招聘主要程序与步骤,准备阶段,实施阶段,评估阶段,招聘需要分析 明确招聘工作特征和要求 制定招聘计划和招聘策略,招募阶段 选择阶段 录用阶段,计划完成度评估 招聘效率评估,第二节：招聘准备,1、工作分析、胜任能力分析
4、2、招聘程序和策略 3、招聘渠道分析与选择,工作岗位信息的分析,重点：掌握工作分析的程序，根据工作分析的目的，选择工作分析的方法，编写工作说明书，并进行岗位胜任能力分析。,第一单元：,工作分析 和胜任能力分析,定义,就是采用科学的手段和技术、直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。,工作分析所应包含的信息6W1H,1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom）,工作分析的主要目的,为空缺岗位招聘员工,确
5、定绩效考核的标准,确定薪酬体系,培训与开发,工作分析的应用,人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督 劳动保护,工作岗位信息分析的步骤,确定岗位分析信息的主要内容,选择岗位信息的来源与收集者,选择收集信息的方法,书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。,工作分析人员、任职者、上级主管,观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法,确 定 目 标,搜 集 背 景信 息,搜 集 工 作 分 析 信 息,共 同 审 查,编 写 工 作 说 明 书 与 规 范,制订具体的实施 方案,工作分析的流程,制定总体实施 方案,与工作分析人员 沟通,工作说
6、明书培训 反馈与调整,准备阶段,实施阶段,结果形成阶段,观 察 法,直 接 观 察 法,阶 段 观 察 法,工 作 表 演 法,观察法：,工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 （较适用于对体力和事务性的工作人员，如：搬运工、操作员、文秘等）,直接观察法：,工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服务员的工作过程）,阶段观察法：,为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验,工作表演法：,工作分析人员对某些工
7、作周期很长、突发事件较多的的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察的方式。（如保安人员盘问可疑人员）,面 谈 法,个别面谈,集体面谈,管理人员面谈,面谈法：,通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。,问卷调查法,开放式,封闭式,可自由回答,所列答案中选择最 适合的答案,问卷调查法：,根据工作分析的目的、内容等编写调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。,工作实践法：,指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。,典型事例法：,是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。,
8、工作日志法,就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。,工作分析的两种典型模型,个人重点法,岗位重点法,指以个人特征为 重点的分析 方法。,职 位 分 析 问 卷 法 PAQ,信息输入,脑力操作,工作产出,人际关系,工作环境,其他特征,指以岗位为重点 的分析方法。,功 能 性 工 作 分 析 法 FJA,信息,人,事,职位分析问卷法（PAQ）,1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 是一种适用性很强的工作分析方法 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 6个部分：信息来源；心理过程
9、；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 6分制主观评分,PAQ工作元素的分类,功能性工作分析方法（FJA）,美国训练与就业署开发 通过信息、人与事来反映每一种工作的职能,FJA员工的基本职能,注意事项：,个人重点法以个人特征为重点，岗位重点法以工作为中心。 个人重点法和岗位重点法各有利弊，应选择最适合的方法。 建议采用多种方法相结合的方式。,工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例,职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿,步骤(1): 职务信息的初步调查,1 浏览已有的文件，对此项工作的主
10、要任务、主要职责及工作流程有大致的了解； 2 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3 列出此项工作的主要任务与职责。,步骤(2): 第一次工作现场考察,1目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。 2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。,步骤(3): 谈话,1同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。 2 同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。 3每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。,步骤(4): 第二次工作现场考察,1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；
11、 2 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。,步骤(5): 信息的综合处理,1对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书； 2工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助； 3再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。,步骤(6): 职位说明书的检验,1召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。 2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。,步骤(7): 职位说明书的定稿,1根据讨论的结果，最后确定出一份
12、详细的、准确的工作说明书； 2最后的工作说明书应清楚、明了。,职位说明书的内容-1,基本资料(工作标识),（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质; (9)编写日期,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特
13、征。体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 社会环境 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,职位说明书的内容-2,工作说明书编写要求,清晰,具体,简短,编写工作说明书的注意事项:,1、符合逻辑的顺序编写； 2、语言要通俗，尽量不用技术性过强的术语； 3、表明各项职责所出现的频率。,职位说明书案例1,职位说明书案例-2,选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管
14、？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,编写职位说明书练习,五、胜任能力分析, 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费!,胜任能力分析,关 键 胜 任 能 力 因 素,认知能力,个人工作风格,人际交往能力,分析和思考问题的能力,胜任特征分析,发 现 胜 任 特 征,界 定 胜 任 特 征
15、,评 估 胜 任 特 征 水 平,第二单元:,招聘程序和策略, 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费!,学习目标:,学会选择正确的招聘策略,懂得制定招聘实施方案.,招聘主要程序：,准 备 阶 段,实 施 阶 段,评 估 阶 段,1、招聘需求分析； 2、明确招聘工作 特征和要求； 3、制定招聘计划 和招聘策略。,招募 选择 录用,对招聘的数量 和质量评估,招 聘 计 划,人员需求清单,招聘信息发布的时间、渠道,招聘团人选,招聘者的选择方案,招聘的时间,新员工上岗时间,招聘费用预算,招聘工作时间表,招聘的人员策略：,1、企业主管应积极参与招聘活动; 2、招聘人员的
16、标准之一是热情; 3、招聘人员应当是一个公正的人； 4、其他要求。,招聘地点策略:,1、选择招聘范围； 2、就近招聘（节省时间、成本）； 3、招聘地点相对固定。,招聘时间策略：,1、在人才供应高峰期招聘（3、4、6、7月份）； 2、计划好招聘时间： 征集简历时间：10天 邮寄简历时间：4天 面试需要时间：5天 录用选择约需时间：3天 通知时间并答复：10天 新员工报到时间：24天,第三单元,招聘渠道分析与选择, 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费!,招聘渠道挑选步骤：,分析企业的招聘需求,分析招聘人员特点,确定适合的招聘来源,选择适用的招聘方法,选择合适的媒
17、体发布,收集应聘者资料,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,招聘途径,内 部 招 募 主 要 方 法,推荐法,布告法,档案法,外部招募主要方法,发 布 广 告,借 助 中 介 法,上 门 招 聘 法,熟 人 推 荐 法,人才交流中心,招聘洽谈会,猎头公司,常用招募手段的使用比率,不同招聘方法适用的招聘对象:
18、,猎头公司的工作程序：,分 析 客 户 需 要,搜 寻 目 标 候 选 人,接 触 和 测 评,对 候 选 人 作 出 评 价 报 告,跟 踪 与 替 换,与猎头公司合作应注意：,对其资质进行考察； 签约； 选择猎头公司中最好的顾问。,1200,200,150,100,50,招募甄选金字塔,发布信息媒体的选择：,1、根据各种媒体的特点进行选择； 报纸、刊物、广播电视、网络 2、根据媒体的受众特点进行选择； 3、根据媒体的广告定位进行选择。, 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费!,本 章 完, 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费!,
