1、人才服务职业规范与实务 第三部分,人才招聘的服务流程,1、网络招聘的服务流程;P122 2、平面媒体的招聘流程;P126 3、常设招聘会的流程;P131,（一）、招聘来源的分析与选择1、内部招聘 内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职 位。内部招聘的优点： 从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的。 从企业文化角度来分析，员工与企业的同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力。 从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指导和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。 从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交
2、替上升的晋升机会。,招聘来源的选择与分析,内部招聘的不足 同一组织内的员工有相同的文化背景。 内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没。 有可能出现裙带关系的不良现象；,招聘来源的选择与分析,招聘来源的选择与分析,2、外部招聘 外部招聘是组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。（）、外部招聘的优势新员工带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 招聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能。 外部挑选的余地很大
3、，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才、这样可以节省大量内部培养和培训的费用。 是一种很有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、锐意改革的良好企业形象。 从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才合理流动。,（2）、外部招聘的不足 筛选难度大，所费成本高。 对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程。 外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。 从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象。 “中转站”的风险，即：外聘人才的潜力和个人发展空间能否与企业
4、发展同步的问题。 “外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。,招聘来源的选择与分析,选择有效的招聘方式,（一）、快速招聘法1、让人才来找你；2、巧借猎头公司；3、走入大学校园；4、内部推荐制； （二)、面试的三种类型1、平时面谈2、随机问答3、论文答辩,面试的目的,1、确定合适人选 2、确保该人员适合某岗位 3、要让所有被面试者对你们公司最好印象；,面试中常见的问题,1、仅在3-4分钟做出决定； 2、在寻问过程中提出很难回答问题或者采取一些随随便便的态度与求职者闲聊； 3、求职者的外表与求职表起到决定性作用 4、不称职的面试官会把有关决定泄露给求职者,三种不称职的面试
5、官,瞎子聋子哑巴,面试过程中应做的工作,1、面试时间一定要准时 2、面试前必须认真研读简历和相关材料 3、注意自己的衣着 4、制造和谐的气氛 5、面试程序 6、电话切断 7、保持面试房间的通风温度 8、不要让求职者看到你的记录 9、不要提供点心 10、面试过程中要遵循80/20法则（开放式、封闭式问题） 10、结束面试要有礼貌,企业外部招聘如何谈判薪酬？,要知道艰苦总是难免的 成长型企业进行薪资谈判的有效方法 外聘骨干要高价，怎么办？ 一是不要着急，耐心寻找优秀人才 二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间 三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑 四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人 五
6、是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望 六是实施固定薪酬+浮动薪酬,外聘冲击原有薪酬，怎么办？,一、是注意薪资保密，制造信息不对称 二、是尽量让薪资结构趋于合理 三、是引进骨干要小步快跑 四、是引进骨干不要一味加薪,原骨干心有不甘，怎么办？,一是对于特别重要的核心骨干员工，可以让其参与企业人力资源战略的讨论，让其充分理解人才的重要性; 二是企业可以多设计几个晋升通道，除传统的职务晋升通道外，还可以有职称、不带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称号等等 ;三是设计整套的期权激励体系，为员工描绘一个美好的蓝图 ; 四是利用老核心员工对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导 ;,问题也可
7、化为机遇,制造内部竞争机制让内部产生良性的竞争，从而给企业带来活力和生机,选人的标准,1、选和企业一个“血型”的人；2、因事择人；3、万事德为先；,认识员工的三阶段,1、了解员工的基本情况；2、了解员工的能力；3、了解员工的发展；,避免让三大误区决定人才命运,1、克服学历主义；2、破除论资排辈；3、抛弃惟出身论；,“伯乐相马”PK“赛马”,伯乐相马：1、“马”多“伯乐”少；2、只靠“伯乐”个人来判断，有时候也发生失误；3、在实际生活中，“马”也可能欺骗伯乐；赛马：1、通过严格的考试2、通过让应聘者在实际工作中锻炼；,简单识人的技巧,（一）、伯乐的三大素质：1、全面客观2、善辩“长”、“短”；3
8、、不以己好,简单识人的技巧,（二）、谨防识人雷区 1、华而不实者； 2、貌似博学者； 3、不懂装懂者； 4、滥竽充数者； 5、避实就虚者； 6、固执己见者； 7、偏激者；,选人的策略,（一）、用“薪”挖人1、企业要设计适合员工需要的福利项目；2、要告诉员工你的分配哲学；3、企业要重视对团队的奖励；,选人的策略,（二）、不拘一格降人才1、不要把人才模式化，自己捆自己的手脚；2、不要把人才神秘化，求全责备；3、不要把人才庸俗化，进行粗选滥择；,储备人才的理由及环境,（一）、储备人才的理由：1、利于企业的长远发展；2、规避用人风险；（二）、人才储备的环境：1、疏通上升通道；2、建立实践基地；3、扶持
9、本地教育；,选人的策略,（三）、储备人才应注意的问题1、什么时候储备人才；2、储备什么样的人才；3、储备多少人才；4、人才储备的期限有多长；,一、你是这样的招聘者吗？,1、不尊重应聘人员 2、求全责备 3、用成功员工作为榜样 4、忽略情商、或者忽略深层能力和素质 5、惺惺相惜,三、用人要看准,用人要看准,1、“胜任停滞型”，即能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。2、“胜任成长型”，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的综合能力指标，从而可以胜任其他的一些职位。3、“胜任退化型“，这
10、种人现在已经不称职，或者说他们是由于某种自然或非自然的条件导致了其存在“不胜任“危机的一类人，可以简单地将之称为“胜任退化型“.4、“同道人“是指认同公司文化，在价值观上与公司的价值观高度一致，又想干一番事业的人；“同路人“是指不完 全认同公司的企业文化，在价值观上与公司的价值观有偏离，但想干一番事业，能遵守公司纪律，这种人不会长久留在公司，但会陪公司走一段路，所以叫同路人； “同利人“是指不认同公司的企业文化，不太遵守公司的纪律，但还有点才能，能为公司创造价值，这种人也可以作为团结的力量，与公司利益是相同的，只要不犯 法，也可以用。,四、储备人才的选育管评,一、储备人才的选拔1、严进严出的原
11、则 2、德才兼备的标准 二、储备人才的培养 1、全面培养的原则 2、按照岗位要求进行培养三、储备人才的管理1、划分组织单元进行管理2、让学员进行自我管理3、真实的环境再现4、既要培养专业人才，又要培养管理人才四、储备人才的评估1、按照企业人、职业人、专业人三个维度进行评估；2、采用学员评估和企业评估相结合的方式3、选拔合适的人,五、招聘中的隐私管理,一、 招聘过程中的隐私管理主要环节 1、简历的处理问题 2、询问的技巧问题 二、隐私管理是个两难问题 法理上知情权和隐私权存在一定的冲突 隐私管理不当容易引发信任危机 员工对企业的忠诚度下降 员工的安全感将会缺失，而这将会泯灭员工的自觉性和能动性；
12、 容易导致员工的报复性行为，给企业带来不必要的损失； 就一个团队整体而言，没有个体的隐私，在团队内部也无法形成正常的人际关系。 三、如何管理员工隐私 1、隐私管理过程要公开 2、隐私管理要有正当的目的 3、收集的内容必须与工作相关 4、遵守保密性原则,六、面试中如何发现说谎的线索,一、语言内容 1、撒谎中具备的四个特征 （一）表达信息过量 （二）表达内容避免细节 （三）避免使用第一人称代词“我” （四）内容不合情理 二、体态语言 2、表情 1.面部 2.眼睛 三、手势与姿势 四、触摸 1.触摸嘴 2、 2.触摸脖子,企业校园招聘七“傻,第一傻：招聘时间越早越好 第二傻：宣讲会排场越大越好 第三
13、傻：招聘简历越多越好 第四傻：学生校园表现越优秀越好 第五傻：高校越名牌越好 第六傻：招聘测验成绩越高越好 第七傻：相关工作经历越丰富越好,传统面试的七处硬伤,一、提问无章法 1、重复提问 2、遗漏重要信息 3、提出无关问题 4、问题的非标准化 二、晕轮效应 1、考官偏好 2、先入为主 3、以点盖面 三、不作记录或很少作记录 四、忽略应聘者的工作动机 五、考官经验主义 六、应聘者的不满情绪 七、走后门有机可乘,九、企业招聘的一些误区和策略,九、企业招聘的一些误区和对策方子 企业招聘常见误区 1.职能不明 2、条件散乱 缺乏定位 官僚束缚一些企业，特别是私营企业 企业招聘对对策 完善职能 明确条
14、件 合理定位 适当放权,企业招聘6大潜规则,潜规则1：内外有别基层员工外部聘，管理人员内部提拔 潜规则2：知根知底员工推荐可信度高 潜规则3：外来的和尚难念经企业招工本地人为主 潜规则4：姜还是老的辣经验和知识考查受重视 潜规则5：一槌不定音给不给offer，人力资源定不了 潜规则6：僧多粥少外资企业招聘通过率低,十一、企业择“偶”七标准,1、工作态度 2、可塑性强 3、素质修养与道德 4、善于沟通 5、团队意识 6、有明确的职业规划 7、适应能力强,十二、人才招聘的十个法则,建立和充实企业的人才库 做出正确的雇用决定 从内部挖掘人才 成为知名的雇主 让员工参与雇用过程 提供比行业平均水平稍高
15、的薪酬 将福利作为重要的竞争优势 雇用你所能找到的最突出的人 合理运用企业的网站 推荐人核实,十三、企业需提防镀金人才,企业需提防镀金人才 当心招到花瓶型人才 当心成为别人的跳板 定要提防品行不良的“偷技”人才,招聘营销人，拒绝“刘阿斗”!,营销人，你是“阿斗吗？营销与现实不欢迎“阿斗” 口手相授，让“阿斗”获得“重生” 完善用人机制，使营销人员才尽其用。 对阿斗现象彻底揭露和批判，强化对此类营销人的引导教育 务实不务虚 阿斗本人警醒最为关键,招聘的成本效益评估,招募成本 招募成本=直接劳务费+直接业务费+直接管理费+预付费用 选拔成本 初步面试的费用=面试时间*主试者的小时工资率； 汇总申请
16、资料费用=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）*候选人数 诊断面试的时间费用=（面试前主试者的准备时间+每位候选人的面试时间）*主试者的平均工资率*候选人数+外聘专家费用； 考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）*参加考试人数*考试次数； 心理测验费用=每位候选人的测验费用*参加测验人数； 体检费=每位候选人的体检费用*检查人数+体检时间+体检组织者的小时工资率；,招聘的成本效益评估,录用成本 录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费+离职补偿金+违约补偿金 安置成本 安置成本=各种安置行政管理费用+欢迎费用+必要装备费+安置人员时间损失成本； 单位招聘成本=招聘总
17、成本/录取人数 总成本=录取人数/招聘总成本,招聘的成本效益评估,应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100%录用比=（录用人数/应聘人数）*100%招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）*100%,招聘评估,本章重点,1、网络招聘的概念、优势、现状、发展趋势；P112 2、平面媒体的概念、优势、不足、现状、发展趋势；P115 3、招聘会的优势和现状；P121 4、网络招聘的服务流程;P122 5、平面媒体的招聘流程;P126 6、常设招聘会的流程;P131,第六章 人才测评,第一节 人才测评服务概述第二节 人才测评服务流程第三节 人才测评服务提供商的运作案例,一、人才测评的含义 P138,1
18、、人才测评是一种有目的的活动； 2、人才测评是由测量和评价两个方面构成； 3、人才测评的内容很广范泛，不是简单的心里测量； 4、人才测评是人力资源管理的重要技术和工具 5、人才测评是有投资价值的人力资源管理活动； 6、人才测评对个人的成长和发展有很大的帮助作用；,二、人才测评的功能 P141,1、鉴定功能 2、预测功能 3、诊断功能 4、导向功能 5、激励功能,三、人才测评的方法 P143,1、笔试法 2、面试法 3、心理测验法 4、评价中心法 5、仪器测量法 6、计算机测评,四、人才测评的应用 P147,1、外部招聘 2、内部晋升 3、培训需求分析 4、人员安置 5、职业生涯管理 6、团队建
19、设,一、单位委托测评服务的流程,确立测评需 求目的,双方协商 签订协议,制定测 评计划,选择或研制 测评工具,组织实施测评,处理测评结果,撰写测评报告,反馈信息利用,2、个人测评服务流程,分析测评需求,制定测评方案,确定测评工具,实施测评,结果处理与报告撰写,结果反馈与建议,笔迹分析技术,1、书面整洁:书面干净整洁者,书写者举止高雅,穿着较讲究,喜欢干净整齐,较注重自己的仪表和形象,并多有较强的自尊心和荣誉感.如书面有多处涂抹现象,说明书写者可能有穿着随便,不修边幅,不拘小节等性格特征;2、字体大小情况，字体大者，不受格线的限制，说明书写者性格趋向于外向，待人热情，兴趣广泛、思维开阔，做事有大
20、刀阔斧之风，但多有不拘小节，缺乏耐心，不够精益求精等不足。字体小者，性格偏于内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心、谨慎，看问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事想不开。字体大小不一者，说明书写者随机应变能力较强，处理灵活，缺乏自制力；,笔迹分析技术,3、字体结构情况：结构严谨，书写者有较强的逻辑思维能力，性格老实，思虑周全，办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩，结构松散，书写者发散思维能力较强，思维有广度、为人热情大方，心直口快，心胸开阔，不斤斤计较，并能宽容他人的过失，但往往不拘小节； 4、笔压轻重情况，笔压重，表明书写者精力充沛，为人有主见，个性刚强，做事果断，有毅力，有开拓能力，但主观性
21、强，固执。笔压轻，书写者缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩。笔压轻重不一、书写者思维能力较强，但情绪不稳定，做事犹豫不决；,笔迹分析技术,5、书写速度情况：如全篇文字连笔较多，速度较快，说明书写者思维敏捷，动作迅速，效率较高，但有时性急，容易感情冲动。如笔速较慢，说明书写者头脑反应不快，行动缓慢，但性情和蔼，富于耐心，办事讲究准确性；6、字体平直情况：字体平直，表明书写者有主见，只要自己认定的事一般不为他人所左右。字行上倾，书写者积极向上，有进取精神，这类人常常雄心勃勃，有远大的抱负，并常能以较大的热情付诸实践。如字行过分上倾，书写者除有上述特征之外，还往往非常固执，字体下倾，书写
22、者看问题非常实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面，消极面太多，容易悲观失望。字行忽高忽低，说明书写者情绪不稳定，常常随着生活中的高兴事情或者烦恼事情兴奋或者悲伤，心理调控能力较弱；,笔迹分析技术,7、通篇布局情况，这要看左右留边空白大小及行之间排列是否整齐。左边空白大，说明书写者有把握事物全局的能力，能统筹安排，并为人和善，谦虚、能注意倾听他人意见，体察他人长处，右边空白大，说明书写者凭知觉办事，不喜欢推理，性格比较固执，做事容易走极端，遇到困难容易消极。左右不留空白，书写者有着很强的占有欲和控制欲，比较自私。行与行之间排列整齐，书写者有良好的教养，正直、不搞歪门邪道，头脑清晰，做事有条不紊，讲
23、究计划性、系统性和程序性，有较强的自尊心，责任感和荣誉感。行与行之间排列不整齐，说明书写者头脑比较简单，条理性较差，做事马马虎虎，缺乏责任感；,本章重点,1、人才测评的功能P141 2、人才测评的方法P143 3、人才测评的应用P147 4、人才测评的一般程序P151,第七章 高级人才推荐咨询,第一节 高级人才推荐咨询第二节 高级人才推荐基本流程第三节 高级人才推荐咨询提供商的运作案例,一、猎头发展快速的原因 P179,1、世界经济快速发展；2、企业和员工“职业”态度转变；,二、猎头服务的优势 P180,1、信息优势 2、专业优势 3、时间优势 4、价值优势 5、成本优势,三、猎头公司发展新趋
24、势 P182,1、全球化发展趋势明显 2、网络技术应用日益普及 3、专业化发展日益激烈 4、服务功能日益扩展；,四、高级人才推荐咨询业务流程,项目确立和签订合同,招聘岗位标准确定,人才寻觅,候选人面试,提供候选人报告,筛选和评估候选人,背景调查,薪酬谈判和协调,候选人到位与费用结算,猎头的后续服务,本章重点,1、猎头服务的优势P1802、高级人才服务推荐流程P185,第八章 人力资源战略咨询,第一节 人力资源战略咨询概述第二节 人力资源战略咨询流程第三节 人力资源战略提供商的运作案例,一、人力资源战略咨询的主要环节 P204,1、根据企业远景、战略、和业务战略来全盘规划企业人力资源管理； 2、
25、考虑人力资源管理外部环境企业文化和人力资源管理运行平台企业组织结构； 3、综合考虑企业战略、组织结构等逐步落实到诊断分析 4、根据企业实际情况建立新的体系；,二、人力资源管理的内容 P207,1、工作分析 2、薪酬体系 3、绩效管理 4、培训 5、员工职业生涯管理 6、招聘 7、素质模型 8、人力资源信息管理系统,二、工作分析咨询,确定工作分析目的,确定工作分析程序,工作设计,整理分析结果,3、工作分析的主要方法 P213,1、观察法 2、问卷调查法 3、面谈法 4、其他方法,二、薪酬体系设计咨询,外部市场薪酬调查,确定企业薪酬 原则及水平,薪酬结构方案设计,薪酬体系实施,内部岗位 评估,薪酬
26、体 系修正,绩效管理咨询(什么是绩效）,绩效就是结果，企业经营的结果就是利润； 绩效也是过程，利润在企业经营过程中改善。,68,什么是绩效管理,69,绩效管理对结果和过程的管理,公司/部门/个人目标,绩效计划,绩效辅导,绩效考评,绩效反馈及改进,确定你要的结果是什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。,他们时候在按照计划做？做得怎么样？,结果有没有达到,怎么做才能使下次更容易拿到结果？,绩效 计划,绩效 辅导,绩效 考评,绩效反馈 及改进,目标,过程,结果,目标是想要达到的结果!,绩效计划阶段的必须要做的5件事,确定、分解、下达目标； 确定考核的标准； 将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来
27、； 确定完成目标的策略； 编制工作计划。,71,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,绩效辅导阶段的必须要做的3件事,辅导和培训下属； 改进和完善工作计划。 随时监控计划的进程，确保按计划推进；,72,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,上海描绘企业管理咨询有限公司,绩效考核阶段的必须要做的2件事,分析总结遇到的问题。 检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；,73,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,上海描绘企业管理咨询有限公司,绩效反馈及改进阶段的必须要做的2件事,反馈面谈； 共同制定改进计划。,74,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及
28、改进,绩效辅导,绩效考核,2、绩效管理的方法,1、关键绩效指标法 2、目标管理法 3、平衡积分卡 4、主管述职法 5、360度反馈,五、培训咨询,确定培训目标,制定培训标准,设计培训计划,实施培训,分析培训需求,培训评价与 反馈,2、培训的方法 P228,1、讲授法 2、演示法 3、研讨法 4、视听法 5、角色扮演法,六、员工职业发展咨询,达成共识，明确目标,设计项目,为项目提供支持,实施项目,明确组织职 业发展理念,评估项目效果,员工职业发展的主要方法 P230,六、招聘咨询,进行岗位分析,制定招聘策略,确定财务预算,制定招聘进度表,确定招聘需求,成立招聘小组 进行实施,七、招聘的主要方法,
29、1、参与工作分析、制定明确、详细职位要求描述和工作说明书； 2、开发合理的组织人力需求变化预测流程； 3、创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法；,六、建立素质模型咨询,选取样本进行分析,建立素质模型,评估确认,使用和完善,明确目标， 定义绩效标准,素质模型主要方法,1、行为事件访谈法 2、专家小组法 3、评价中心法 4、问卷调查法,人力资源管理信息系统,1、调查研究 2、系统分析 3、系统设计 4、系统实施 5、系统维护和评价,本章重点,1、人力资源战略的主要内容P205 2、工作分析的流程和方法P211 3、薪酬设计的流程和方法P215 4、绩效管理咨询的方法P223 5、培训的方法P228 6、员工职业发展咨询P230 7、素质模型的方法P235,
