1、,生产与进度控制,生产管理概论,随着大量生产方式的盛行,加上科学化管理技术不断的改进,企业规模愈来愈庞大,组织内的专业分工愈来愈精细,这就产生了分工及合作问题,事实在组织里,最高主管当然是指挥中心,而在厂内的生产运作过程,生产管理部门(或称生管)显然扮水演的角色就是指挥中心或运作的枢纽,在工厂内,我们常见的一些现象：,经常停工待料,甚至一天打鱼,三天哂网. 无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器. 前后工序的关成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来. 工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像行云流水一样顺畅的流下去. 生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产
2、计划达成率低,生产计划表不具威望 生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消. 紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身. 交货经常迟延,影响公司信誉. 生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又气势汹汹搅乱生产计划. 材料,零件或成品积压无多,造成企业资金调度困难.,生产计划进度控制流程,1、订单接收 2、订单评审 3、生产主计划编排 4、半成品计划编排 5、物料需求作业 6、采购订单处理 7、生产周计划的制订,8、进料计划制订 9、进料追踪 10、工单发放 11、具体上线计划的排定与 调整 12、生产进度跟踪与控制 13、周出货计划的制订 14、周出货计划的追踪,1、订单接收,本
3、公司订单的发放程序为：,2、订单评审,A、PMC部在接到发出的来自的销售订单后，当天要发出订单评审通知给采购部、生产部、工程部、品质部，在第二日的下午2：00于会议室对前日订单进行评估。,订单评审,B、生产部、采购部、工程部在接到销售订单后，先进行内部评审： 采购部要对订单的物料交货周期、新模开发周期等进行评估与确定，并汇总。 工程部要进行工程资料的制作与整理，并评估工程各项资料与内部销售订单的完成与发出时间。 生产部要对各订单的生产周期进行评估，并对新产品提报标准生产工时（每小时产能）。,订单评审,C、每日下午2：00采购部、工程部、PMC部、生产部主管、生产部计划人员、品质部主管需于会议室
4、参加订单评审会议。PMC部对物料交货周期、新模开发周期、生产周期等资讯进行收集与整理，并将评审结果记录于订单评审通知中，会议完毕后发出给各相关部门备查。,3、生产主计划编排,PMC需考虑公司目前订单状况、订单评估结果、生产负荷能力、生产人力需求状况等编制生产主计划（成品生产计划）需含括公司全年的全部订单，完成并更新生产主计划，生产主计划需存放于共享网络路径，供各部随时查阅。,4、半成品计划编排,半成品生产部计划人员根据生产主计划、目前订单状况、订单评估结果、生产负荷能力、生产人力需求状况等编制半成品生产计划需含括公司全年的全部订单。完成并更新后存放于共享网络路径，供各部随时查阅。,5、物料需求
5、作业,PMC部MC在接到工程部发放的销售订单后的4工作小时内（遇休息日、时顺延），进行MRP物料需求计算，提供物料申购单给分管负责人核准后，发放给采购部。,6、采购订单处理,采购部在接到销售订单后，就需与供应商进行洽谈备料、报价、样品确认等事宜。 当接到PMC的物料申购单后，要在4日内（遇休息日、时顺延）发出采购单到PMC签核后并发给供应商。,7、生产周计划的制订,每周三下午2：30生产部主管、生产PC、采购部相关人员依生产主计划于会议室召开周生产计划会议，对下周排期有问题的订单进行确定与调整。会议结束后，PMC与生产部PC需在每周四发出下周的周生产计划及调整过的生产主计划给各部。 周生产计划
6、一旦确定，原则上不再允许变更。,8、进料计划制订,PMC依照订单评估的结果与生产主计划制作分段的物料进料月计划。,9、进料追踪,PMC与采购依物料进料计划安排物料进厂，如有变动需即时反馈PC，以利PC提前应变，做相应的生产计划变更或调整。PMC每日11:00AM前需提报日进货计划达成率分析表发放采购部检讨与分析，达成率依笔数为单位。且PMC每周一3:00PM前需提报上周的周进货计划达成率分析表给事业部负责人与采购，需详列供应商与相应负责的采购员，以做为日后供应商筛选与采购绩效评定的一项依据。,10、工单发放,成品线、半成品线工单由PMC制作与发出，PMC需在每周六5:00PM前下发完毕下周要生
7、产的全部工单。,11、具体上线计划的排定与调整,A、PMC与生产部PC依据周生产计划安排日线别、机台排定细计划，并下发生产通知单给生产、货仓部，在下发生产通知单前需与货仓查实物料是否齐备。 B、货仓在接到生产通知单时，需列印套料单，并进行备料，在PMC指定的时间内备好物料并通知生产部领取。 C、生产部各线别需根据生产通知单上的上线时间进行领料、备料与上线准备工作。,12、生产进度跟踪与控制,PMC、生产部PC对生产进度要定时进行了解与对异常进行密切跟踪。需统计与分析生产达成率、生产效率并及时观察计划落后状况并采取措施，保证生产计划能够准确如期达成。PMC每周一3:00PM前需提报周生产计划达成
8、率分析表发放各部与事业部负责人，此报表需在每周三下午3：30分的下周计划确定会议中进行检讨与分析。,13、周出货计划的制订,PMC在每周前要制作下周周出货计划，并发出给出口部、货仓部、关务部。,14、周出货计划的追踪,出口部、货仓部有责任跟进周出货计划的进度，并对异常状况进行反馈。PMC每周一3:00PM前需提报周出货计划达成率分析表发放各部与事业部负责人检讨与分析。,异常反馈,异常反馈处理： 1、化工原料异常 2、包材异常 3、膏体异常 4、品质异常 5、人员异常 6、机器异常 7、环境、方法等异常,异常处理,处理方法：,休息是为了走更远的路！,进度管制之范围,从日程基准之流程我们可以看出,
9、一个产品的产出其生产活动的过程经过的部门及人员很多,每一部门及人员应有自己的进度,并加以掌握与控制,而不像有某些企业把生产进度认为是制造部门的责任,而忽略了进度管制,是甚多的部门合作的成果.,进度控制范围,1、事务性的进度：接到客户订单后到物料分析,订购等的时间控制. 2.、采购进度：采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制. 3、检验进度：物料进厂后完成验收时间应加以控制. 4、委外进度：委外处理之半成品或成品之时程控制. 5、生产进度：本身之生产,由制造部门及生管双重加以控制.,进度管制之方法,1、批量管制法(Batch Control)： 生产计划以一定的批量加以编号,并作为进
10、度管制之基准,此种方法适用于存货型之大量生产的产品,如钢铁业.化工业. 2、订单管制法(Order control)： 此方法适用于订单生产型,每一订单编一个号码(有时一次订单量大,又分批分期交货,也可将订单拆开来开具制造传单),此种做法是一般企业最常见的.,生产管制之工具,1、控制图：如生产计划表内之甘特图(Gantt Chart) 2、管制看板：利用管制看板管制生产线及全厂订单控制. 3、 制造命令单：将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色,易于区别.,生产管制工具,4、生产日报表：生产日报表为管理上重要工具之一,能体现整个工作状况,并依状况采取必要的措施. 5、传迅设备：如电脑等传迅设备
11、 6、进度管理箱：做成如下图之多层箱,依月份分开,每月计有31格,将制造命令单依日期放入格内,即可很容易的看出,哪些已过期,哪一天应完成哪些产品.,生管组织,一个工厂里,假如能有一个强而有力的生管部门,他能有几个作用. 1、能与营业部门协商出一个适用的销售计划. 2、能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单加以限制. 3、能对物料控制的人员做好督促.,生管组织作用,4、能做成一个完善的生产计划. 5、能因应订单的起伏,事先做好产能负荷分析,提前准备. 6、能确实控制生产进度. 7、进度落后时,能立即与相关部门协商解决办法,并采取行动.,生管重要性,企业主管应有一个认识,一个企业要想生产顺畅,或
12、者说企业规模要能不断的扩大,如缺少一个强而有力的动作枢纽是很难做到的.重视生管应注意如下几点:,生管组织,一、生管组织 二、生管人员具备： A、统计学知识 B、IE的技法 C、产品的了解 D、制程的了解 E、较强的协调能力 F、锲而不舍的跟催精神,分析项目,产能的分析主要针对产品: 做哪些产品. 产品的制程. 每个制程的使用机器设备(设备负荷). 产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷). 材料的准备前置时间(Lead Time). 生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷). 一般中小型企业限于人力,着重 于人力负荷及机器设备的能力分析,分析项目,人力负荷分析步骤 1.依据期间月的销售计
13、划所预订的生产计划,针对各种产品的数量,标准时间计算出生产该产品所需的人力. 其计算方式为:人员需求=计划生产总标准时间/一人一天工作时间*工作日*(1+宽裕率)一般情况下,宽裕率设定为:15% 2、比较现有人力即:需求人员-现有人员=需增补(或多余人员) 3、申请增补不足时即时向人事部门申请增补.,机器负荷分析步骤,1、依生产的机器设备加以分类 2、计算各种机器设备的产能负荷 3、将期间内生产计划所需用之机器统计 4、比较现有机器设备负荷 5、机器设备之增补,短期的产能调整,在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变动,所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时,可能的方法有: 需求状
14、况/调整做法 低于需求 高于需求 外 包 部分工作外包 外包收回 使用工时 加班或轮班 减少加班 临 时工 增加临时工 减少临时工 机 器 增加开机时间 减少开机台数 人员运用 训练作业人员 具有专长人,三、建立生产管理制度,有了制度,自营业部门至生产部门,大家都有个遵循的规章,才能建立生产秩序,消除乱象. 多年来工厂的体验,大多数生产紊乱,品质不稳定的工厂,其紊乱,不稳定产症结主要来自于厂商未能建立一个动作的枢纽(生管).因为缺乏生产的指挥中心(不同于企业的指挥中心总经理),随着企业规模的日益庞大.会更加混乱,甚至形成恶性循环的困境,重视生管除了强化组织,如何物色这个部门的主管来一方面建立制度,一方面突破原有的动作方式,又是一个关键.,谢谢！,
