1、小故事与体会1、【不入虎穴焉得虎子】 典出：后汉书班超传记载，班超率 36 随从出使西域南道，在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王有意疏远汉使。班超见势急，激励众人说：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻杀匈奴使者，才能转危为安。当夜大风，班超一行夜袭匈奴使者营帐，斩杀来使，迫使鄯善王归附汉朝。 案例 22.正选案例：海尔美国设厂 张瑞敏之所以冒天下之大不韪，选择到美国设厂，为的就是四个字：先难后易。虽然 2002年海尔的国际化进程一度被包括美国商业周刊在内的诸多国内外媒介诟病，但是，2002 年底，在中国企业家年会上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：谁都说我们走出国门会有危
2、险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？而据海尔自己披露，自 1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达 115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国 30%以上份额，海尔冷柜已占 12%的份额，海尔酒柜已占 50%以上的份额。 23.备选案例：万向集团收购美国 UAI 公司 2000 年，万向集团收购了汽车零部件制造商 UAI21%的股权，成为第一大股东。而这宗交易强制性规定，UAI 每年必须向万向购买 2500 万美元的产品(制动器)。而因为 UAI 从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低 30-40%，所以会促使 UAI 进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到
3、的定单就不止 2500 万美元了。这是万向集团首创的反向 OEM 模式。 未来启示： 对中国企业走出海外需要提醒的是：不要放纵时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误，因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有思路。不要做表面文。除了战略的应做部分，还要细致考察战术上的能做部分。像科龙 1997 年在神户投资 11亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是以日本人对技术输出的保守性，日本科龙沦为鸡肋可想而知。最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的小马过河：河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹
4、死松鼠的那么深。 2、【八坛七盖】 典出：清代胡雪岩名言：八个坛七个盖，盖来盖去不穿帮，这就是做生意。胡雪岩可能是中国历史上第一个资本运营商人。他用 10 万两银子的货，在生丝行和洋行之间巧与斡旋，轻松做成了 100 万两银子的生意。 案例 24.正选案例：海鑫集团超常速扩张。 海鑫的成长史用飞跃形容并不过分，据统计，从 1993 年 9 月海鑫钢铁公司建成之后，至2001 年年底的 8 年，海鑫的总资产也增长了 34.7 倍。李海仓在 2002 年的一次经验介绍会上，把资本运营当作海鑫超常速发展的首要因素。具体表现为两点：把有限的存量资本无限地发挥。李海仓举例说：海鑫在有 2000 万资产时
5、，想上 8000 万的固定资产项目；在资产有 2 亿时，上 4 亿的项目。在预期收益上大做文章，将预期收益资本化，用明天的钱办今天的事。设若李海仓没有遇害，海鑫的帝国式扩张力量和速度不知仍将怎么延伸。 未来启示 七坛八盖的方式其实也是一种不同植株资本之间的杂交产物，是袁隆平科学成果在资本市场的原理式应用(如果历史不反对由后往前假设)。它的本质是利用规则的边缘或罅隙取得自身的资本收益，而这种资本收益，本来就来自于一种弹性增量，即把饼做得更大的空间，而不是在原饼中靠挤压别人份额而扩大自己。 当张海等擅长资本运作的财富英雄游弋于经济领域并受到追捧时，至少说明中国企业界与全球市场经济的轨道更加咬合。这
6、中间可能出现资本掮客、骗子和形形色色的猎手，可能出现钱权交易，财富转移、再分配，国家和纳税人资产遭受巨大损失的案例，但是，这正说明我们为市场经济保驾护航的社会配套体系需要同步健全，至少也该快步赶上的道理。 既然这样，中小企业通过 IPO 或借壳融资求得发展，与大企业通过战略重组、兼并滚动式发展，实际上举的都是一张速度牌。转得快，好世界。银行、股市、保险业都越来越以企业本色参与商业生态链，彼此磨合出新的游戏规则，共同谋求资本在各个链条上的增值。这也就是八坛七盖手段在新时期的一种给出的一道并不难的考题：让资本活起来，跑起来，而不是沉淀、风化3、割草的男孩(哲理故事) 一个替人割草打工的男孩打电话给
7、一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。 ”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。 ”陈太太回答：“我的割草工也做了。 ”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。 ”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。 ”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”感想：1我认为这个故事反映的 ISO 的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。2这也是质量管理八项原
8、则第 6 条：“持续改进“思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？3不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象） ”,工作质量才可以不断改进4. 这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。 （营销人员可以借鉴，冒充别*打电话给经销商，看看是否有些地方可以改进）转自：世界经理人社区()4、小和尚撞钟制度（工作标准）与培训有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无
9、聊之极， “做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。 ”感想：1.本故事中的主持犯了一个常识性管理错误， “做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整
10、体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！领导-请重视制度和培训，这样才能培养员工，您才不需要这么忙员工-请遵守制度，这样才能胜任工作，你才不会因怠工而被撤职。5、降落伞的真实故事品质没有折扣,多站在消费者的观点想一想不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣” ，品质就是按照
11、客户的要求执行！这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了 99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到 100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人
12、装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。一点体会：许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行。就像我们经手的日本协和的质量投诉。我当时真的认为有些是吹毛求疵。但这是一种对待产品质量精益求精的态度和严谨细致的工作作风，态度决定一切。6、维修机器某公司招聘一名维修部主管，在经过几轮残酷的淘汰考核之后，应聘人数从几十人减到最后两人，他们分别是小张和小李。最后一轮考核总经理亲自出场，给了他们每人一部残旧不堪的坏机器，然后叫他们修理。小张把机器拆开，仔细地检查内部的每个零件，不一会儿，他皱起了
13、眉头。总经理看了笑着问：“可以修好吗?”小张犹豫片刻，自信地说：“只要功夫深，铁杵磨成针，我一定能修好的，请放心好了。”总经理又看了看小李这边，他也是把机器拆了个“粉碎”，仔细地检查，过了一会儿，也皱起了眉头。总经理又问：“可以修好吗?”小李笑了笑：“对不起，这部机器实在是修不好，很抱歉。”最后应聘结果让人大跌眼镜，竟然是小李。小张不解地望着总经理，想寻找答案。总经理笑了笑：“原因很简单，因为这两部机器是无法修好的，无论你下的功夫有多深，针是无论如何也磨不成铁棒的。”职场专家有话说：相当赞同总经理的选择，如果是招聘维修员，我可能会选择努力而执着的小张，因为基层员工最重要的职能就是执行，听话而执
14、着的员工，至少是一种不坏的选择。但是招聘维修主管，总经理选择小李相当明智，因为主管的职责不仅仅是执行，更重要的是选择。上个世纪，一位老人曾说过这样一句话：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;不但要正确地做事，更要做正确的事。”这个老人就是现代管理之父，大师中的大师彼得德鲁克。7、善待自己人:表扬重于批评联邦快递员工之所以有非常高的稳定性，因为公司已经为他们提供了足够大的发展空间。每个人都有提升的机会，很多重要职位上的管理人员，都是公司内部人员提升上来的。1976 年以兼职形式加入公司的戴维罗伯特，由于热情肯干、全心投入而不断被提升，现在已是美国操作部的高级
15、副总裁。他凡事亲力亲为，也很清楚下属 6 万员工所做的工作范围。他说：“我一直设身处地，这使我在做决定时能顾及员工们的感受。“对于一个在公司里干了二十多年的人来说，他一生中最宝贵的时光都是在这个公司里度过，他对企业的感情，对工作的责任心，对情况的熟悉程度，都不是一个新来乍到的人可以比的。有感情才能呵护备至，有责任才能全心投入，有充分的熟悉才能事事得体，公司自己培养的人，就有这样的好处。外来的和尚好念经，但外面的和尚来了，对本来和尚就是个打击。终究，强龙不压地头蛇，很多事情还是要依靠本地人来做的。好斋饭都给了新人，旧人难免寒心。新人最终也要变旧，到了最后，是大家都没了盼头。 弗雷德认为，一名成功的企业家必须做到能够与员工顺畅地交流。他不愿意让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇，而是希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好。
