1、第七章,市场竞争战略,学习目标： 1、了解和掌握市场竞争的概念； 2、学习和掌握分析竞争者的步骤和方法，从而识别竞争者（重点）； 3、学习与掌握市场各类竞争者根据企业的竞争地位制定相应的竞争策略（重点与难点）,思考：,1.竞争者之间的关系是怎样的？ 2.怎样改变竞争地位，应采取什么样的竞争策略？,国际市场竞争分析,怎样在东道国选择一个正确的行业？ 怎样选择行业中最有吸引力的竞争位置？ 怎样树立自己的竞争优势？,第一节 市场竞争的概念,一、市场竞争的发展 二、市场竞争是市场经济的基本特征 市场经济的特征：竞争性、开放性、法制性、自主性和平等性 市场竞争的特征： （1）要有两个或两个企业以上 （2
2、）竞争发生在同行业企业的生产经营活动中 （3）竞争发生在同一个特定的商品市场或劳务市场上 三、市场竞争的主要形式 1、价格竞争 2、非价格竞争,第二节 竞争者分析,识别竞争者,确定竞争 者的战略和目标,分析竞争者 的优势与劣势,评估竞争者的市场反应模式,一、识别竞争者 （一）广义的竞争者（波特五力模型）,现有公司 竞争,新进入者 威胁,替代品 威胁,消费者 讨价还价能力,供应商 讨价还价能力,产业结构分析模型,这种竞争是最常见的。 企业在全面了解市场供求、竞争状况后，通过价格战、广告战、新产品开发等手段展开竞争，以改善企业自身的市场地位。,（一）现有竞争者,中国移动的高利润,中国移动面对联通的
3、竞争，为什么资费却几乎没降？,中国移动2005年营业利润率达到54.7% 日本NTT2005年为15.9 新加坡淡马锡公司2005年为 19 德国电信2005年 17.79 埃及电信 2005年为36.59 英国沃达丰2005年 27.3,跨国公司为什么可以亏本竞争,可口可乐在中国亏损了7年，宝洁亏损了8年。不少跨国企业进入中国已经是第16个年头了，但是70的骨干企业仍然没有盈利。,中国市场在跨国公司中的战略地位！,（二）新进入者,一种潜在的竞争力量。 为了减少新进入者带来的威胁，企业必须密切注意环境的动态发展趋势，随时掌握市场的任何细微变化，及时调整自身的竞争优势。,行业壁垒与市场竞争,DV
4、D行业为什么竞争惨烈？,DVD这个行业中国企业都没有核心技术，都是一种简单的组装，进入门槛低；但是，DVD的生产设备要想生产别的产品却比较难，其退出壁垒比较高。,（三）买方,是企业产品或服务的直接购买者和使用者。 买方的竞争威胁往往意味着企业让利的代价。为了减少买方讨价还价的威胁，企业应选择理想的目标客户：其特定的购买需求与企业的供应能力相匹配。,资料：,英特尔公司宣布，在中国市场销售的盒装台式机处理器将采用中文品牌包装。同时，英特尔公司公关经理汪洪华透露，英特尔正在考虑将处理器产品针对中国市场单独定价。“中国市场从今年初起已经是一个单独的大区了，我们不会否定针对中国市场单独定价的说法，尽管现
5、在还没有到一锤定音正式宣布的时候。”汪洪华表示目前这些都在英特尔的考虑之中。在此之前，英特尔公司所销售的处理器产品在全球保持统一定价，每次新处理器上市也都是以美元统一定价，最新尖端产品的售价基本都在一千美元以上。,显然，从Intel话语中不难听出弦外之音，出于中国的实际国情，Intel在中国销售的处理器价格将低于全球统一价。实际上由于全球各地收入和消费水平相差很大，统一定价策略，更准确地说，是美国导向价格并不合理。特别是相对处于发展中的中国市场而言，价格仍然过高。,（四）替代品竞争者,香皂和洗面奶，摩托车和小轿车，猪肉和牛肉等等。 替代品越多，产业威胁越大 为了减少替代品竞争力量的威胁，企业必
6、须注重在行业内采取产品质量改进、营销努力、提供更大的产品有效性等措施。,微软统一定价策略的即将终极,过去，无论是在美国本土还是在亚洲的印度，无论是在欧洲的瑞士还是在非洲的突尼斯，微软帝国的软件产品官方定价都是完全相同的，参考美国的生活标准制定出美元价格再转换成所在国家的货币即可。,（五）供应商,企业正常的生产运营必然要依赖于某些特定的原材料、能源的供应。供应商的讨价还价会使购货企业提高产品成本而失去利润。 为了减少供应商的威胁，企业应尽可能使自己的供货种类多样化，这样可以促使供应商之间竞争，自己处于有利地位。,（二）行业竞争观念 (1)销售商数量及产品差异程度,(2)进入障碍 (3)退出障碍
7、(4)成本结构 (5)纵向一体化程度 (6)全球化经营程度,二、判定竞争者的战略和目标,确定竞争者的战略和目标 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司 (1)不同战略群体的进入与流动障碍不同 (2)同一战略群体内的竞争最为激烈 (3)不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断,低成本,差异化：,集中：,三、分析竞争者的优势与劣势 竞争对手的获利能力、市场占有率、技术领先和服务领先等方面 竞争对手的生产经营历史和高级管理层的经历与背景 P186表7-1神州数码管理系统有限公司对它三个主要竞争
8、对手的分析：,四、评估竞争者市场反应模式,1.识别不同类型的竞争者 主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难以生存型,2、评估竞争者的步骤,收集信息,分析评价,定点超越,3.评估竞争者的反应模式 （1）从容型（迟钝型） 竞争者反应不强烈或根本没有反应 （2）选择型 竞争者只对某些攻击行为做出反应，对其他攻击不予理会 （3）凶狠型（强烈反应型） 竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应 （4）随机型（不规则型） 竞争者对受到攻击的反应无法预见,五.竞争平衡的影响因素,竞争平衡状态之同行业竞争的激烈程度，即各企业是和平共处还是激烈争斗 竞争平衡状态取决于影响竞争的因素多少,六、确定进攻与回避
9、对象,强竞争者与弱竞争者 近竞争者和远竞争者 “好”竞争者与“坏”竞争者,第三节 市场领导者战略,指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司,一、扩大总需求,1.开发新用户 转变未使用者 进入新的细分市场 地理扩展 2.寻找新用途 3.增加使用量 提高使用频率 增加使用量 增加使用场所 有计划废弃,二、保护市场份额,由于资源有限，市场领导者不可能保持它在整个市场上的所有阵地。因此，公司必须能够确认哪些是值得防守的领域，哪些是可以放弃的阵地。,六种防御策略,1、阵地防御（Poistion Defense),防御的基本形式 即在现有
10、市场周围建立防线，是一种静态的消极的防御形式。 对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产品，对企业的发展会带来不利影响。,可口可乐的多角阵地防御,可口可乐公司现在虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，仍积极从事多角经营，如打入酒类市场、兼并水果饮料公司、从事塑料和海水淡化设备等工业等。,2、侧翼防御（Flanking Defense),是指市场领导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或在必要时作为反攻的基地。,珍宝食品的防御姿态,珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治力量，但也必须注意加强其侧翼地位。它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以迎接新的挑战。
11、为适应快餐业的兴旺发展，它提供广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族食品的需求。,3、先发防御(Preemptive Defense),是指在对方进攻自己之前，公司先发制人抢先发动攻击。 有时这种以攻为守的防御策略是着重心理作用而并不一定付诸行动。如市场领导者可能发出市场信号，迫使竞争者取消攻击。,实例,如一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就传出消息说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。,4、反攻防御（Counteroff
12、ensive Defense),当市场领导者遭到对手的攻击时，不能只是被动应战而应主动反攻。 一个市场领导者不应该在面临竞争对手降价、促销攻势、改进产品或市场渗透等进攻时陷入被动。组织反击时要了解进攻者的弱点。,美国西北航空公司最有利的航线之明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。,5、运动防御(Mobile Defense),即要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余地。 可以用两种
13、方式来实现：市场扩大化和市场多角化,日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶。本公司的产品是一卫生间。” 这样一来公司拓展的不是单一产品的市场，而是多种卫生设备的市场。,美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认识到社会正在加强对吸烟的限制，便转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。,6、收缩防御(Contraction Defense),企业有时在所有市场阵地上进行全面防御会显得力不从心。在这种情况下，最好是实行战略收缩，放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。,美国西屋电器公司在当时的市场条件下，
14、将电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。,三、扩大市场份额：提高市场占有率,经营成本 营销组合 反垄断法,指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领先者和其他竞争者采取攻击行为，希望夺取市场领先者地位的公司,第三节 市场挑战者战略,一、确定战略目标与竞争对手 攻击市场领先者 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司 攻击规模小、经营不善、资金缺乏的公司,二、选择挑战战略,1.正面进攻 向对手的强项而不是弱项发起进攻 2.侧翼进攻 寻找和攻击对手的弱点 方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场 目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻 特别适用于资源较少的攻击者,Canon
15、复印机与施乐,施乐发明了复印机，成了复印机行业的老大和代名词。为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了500多项专利，假如一个企业要花钱买他的500多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。日本佳能调查了4个问题：1、你对施乐最满意的方面是什么？2、你对施乐最不满意的方面是什么？3、你为什么购买施乐复印机？4、你为什么没有购买施乐复印机？统计结果：1、价格太高（几十万、上百万元一台）；2、使用不方便；3、保密性不强,佳能根据这几个问题，就有了解问题的方案： 一设计一个小型复印机，把造价降低十倍、二十倍； 二将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用。 三他简单、便宜，
16、每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。,3.多面进攻 在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场 适用于 未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市场 比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战方案,日本精工手表,日本精工表在国际市场上就是采取这种策略的。在美国，它提供了约400个流行款式、2300种手表，占据了几乎每个重要钟表商店。通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大的成功。,4.迂回进攻 避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力 方法 多元化经营与竞争对手无关联的产品 用现有产品进入新的地
17、区市场 用竞争对手尚未涉及高新技术制造的产品取代现有产品,金山迂回,金山在1998年左右推出金山WPS，当时市场占有达到一定水平，但由于微软OFFICE的进入，WPS由于其自身的缺陷造成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小而落后了。金山在最近10多年中，都在继续保持WPS研究的同时，主要集中精力进攻金山快译、金山毒霸、金山词霸、金山网络游戏等，积累了很大的实力，现在再推出全新的WPS以与微软抗衡。,这个案例说明：当我们还没有足够的实力与大公司竞争时，先在别的方面积累力量。曲线救国才是比较可行的策略。,5.游击进攻 向竞争对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己的公司最终夺
18、取永久性的市场领域 方法 在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集促销、向对手采取相应的法律行动等,三、市场挑战者的特殊营销战略 1、价格折扣策略 2、廉价品策略 3、名牌产品策略 4、产品扩张策略 5、产品创新策略 6、降低制造成本策略 7、改善服务策略 8、分销渠道创新策略 9、密集广告促销策略,产品创新,为什么要进行产品创新？没有创新一味提高生产率，当同质产品，甚至新型替代品在市面上运行， 自己的产品卖不出去，生产率高也就只能是积压而已，仓库保管，生产成本等费用就是你的亏损。 向深度发展，使产品精益求精。,服务创新,服务创新 的 类 型,全新型服务创新,替代型服务创新,延伸型服务创新
19、,拓展型服务创新,改进型服务创新,包装型服务创新,高 创新程度 低,图1 服务创新类型,全新型服务创新：电视播放、快地、移动电话、超级市场、因特网等等。 替代型服务创新：自动取款机替代银行传统的出纳服务；手机对寻呼业的替代。 延伸型服务创新：零售商店开设餐饮部，邮政局开设储蓄部，银行推出理财咨询服务等,拓展型服务创新：饭店推出新的菜单、航空公司开设的新航线等。 改进型服务创新：银行推出的“一米线”。 包装型服务创新：东方航空公司学习“东方微笑服务”；高质量服务的巴士小姐。,第四节 市场追随者战略,指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司,一、市场跟随者的
20、含义与特征 “我也是”“和平共处” 行业的主要特点： 1、产品的同质程度高 2、服务质量和服务标准趋同 3、消费者对价格的敏感程度高 4、行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战 5、大多数企业者准备在此行业中长期经营下去,二、市场追随者战略 紧密跟随 指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领先者，完全不进行任何创新的公司 距离跟随 指在基本方面模仿领先者，但在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司 选择跟随 指在某些方面紧跟市场领先者，在某些方面又自行其是的公司,比亚迪的跟随,2004年,2008年,案例：红蜻蜓的跟随战略,产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟
21、随；,渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。 陈列标准：陈列面不得少于奥康，快销的黑色必须是普通品种的2-3倍的陈列面。,第六节市场补缺者战略,一.市场补缺者的含义与利基市场的特征 补缺市场（利基市场） 规模较小且大公司不感兴趣的细分市场 理想补缺市场的特征 具有一定的规模和购买力，能够盈利 具备发展潜力 强大的公司对这一市场一般不感兴趣 公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力 公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵,指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司,二.市场利基者竞争战略选择,最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客
22、专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化,产品特色专业化 客户订单专业化 质量-价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化,河北沧州乡谣牛奶,1999年,乡谣牛奶生存的秘诀！,降氟,乡谣牛奶是一个很小的品牌，生产乡谣牛奶的沧州中捷公司是一个很小的公司。但在沧州这个特定的地方，乡谣牛奶却打败了光明、伊利、蒙牛等众多强手，脱颖而出，成为了河北沧州销量第一的牛奶品牌。小企业应该坚持一个原则：不要做大池塘里的小鱼，要做小池溏里的大鱼。我们正是要为乡谣找到一个足够小的市场，小到娃哈哈、乐百氏这一类的强手根本就没兴趣跟你争抢，也无法跟你抢的市场，乡遥才可以在这片乐土上占山为王。从竞争对手手中抢占市场份额，必须抢得巧妙，既拔了它的毛，还挠了它的痒。乡谣推出“降氟牛奶“正是找到了这样一个恰到好处的市场空隙。,小结：本章结构提示,判定竞争者的战略和目标,评估竞争者的实力和反应,进攻与回避对象的选择,识别 竞争者,依据竞争地位分析,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,市场领导者战略,市场挑战者战略,市场追随者战略,市场利基者战略,
