1、第七章 计划与计划工作,第一节 计划的概念及其性质 第二节 计划的类型 第三节 计划的编制过程 第四节 计划的实施,一、计划的概念 动词意义上为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”。 What 做什么？目标与内容 Why 为什么做？原因 Who 谁去做？人员 Where 何地做？地点 When 何时做？时间 How 怎样做？方式、手段,2,第一节 计划的概念及性质,计划与决策的区别： 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择； 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。 计划与决策的联系： 决策是
2、计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。,3,二、计划与决策,计划工作在本书结构体系中的作用： 一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证。 另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。,4,三、计划的性质,5,计划的性质（续）,6,第二节 计划的类型,长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。
3、,7,计划的类型（续）,业务计划、财务计划和人事计划 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等。 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。,8,计划的类型（续）,战备性计划与战术性计划 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。,9,计划的类型（续）,具体性计划与指导性计划 具体性计划：
4、具有明确的目标，不存在模棱两可。 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。,10,计划的类型（续）,程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动 程序计划 非程序计划 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划用来处理常发性问题的。 专用计划处理一次性的而非重复性的问题。,11,计划的类型（续）,计划的层次体系： 哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系,12,计划的类型（续）,（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位。 （2）目标：组织的使命往往太
5、抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。 （3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。 （4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。,13,计划的类型（续）,（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。 （6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动。 （7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等。 （8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的。,14,计划的类型（续）,第三节 计划编制过程,一、依据决策方案，确定计划目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未
6、来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。 二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径。 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神。 三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。 演绎法、归纳法,16,计划编制过程,四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况。 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。 五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划； 评估计划； 选定计划。,17,计划编制过程（续）,六、制定主要计
7、划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。 清楚地确定和描述5W1H的内容。 七、制定派生计划 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等。 八、制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确； 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制。,18,计划编制过程（续）,第四节 计划的实施,目标管理 二 滚动计划法 三 网络计划技术,目标管理是美国管理学家彼得德鲁克(Peter F. Drucker)1954年提出的。 我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。,20,一 目标管理,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下
8、级进行领导。 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任。 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理。 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,21,（一）目标管理基本思想,孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。 目标管理会经历如下过程： 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环,
9、22,（二）目标管理的过程,23,（二）目标管理的过程（续）,（一）基本思想： 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果,24,二 滚动计划法,（二）滚动计划法应用举例：,25,滚动计划法（续）,（三）滚动计划法的评价 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致。 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代
10、尤为重要，它可以提高组织的应变能力。,26,滚动计划法(续）,网络计划的产生与发展1、CPM 关键线路法20世纪50年代末产生2、PERT计划评审法20世纪60年代初产生3、20世纪60年代初由著名数学家华罗庚教授引进。,三 网络计划技术,（一）网络计划技术的原理： 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。 （二）网络计划技术的步骤（见下页）,28,三 网络计划技术,网络计划技术（续）,网络图： 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的
11、衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图,30,网络计划技术（续）,网络图： “”表示工序 “”表示事项 路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如： ,31,网络计划技术（续）,11,12,例：某厂进行一项技术改造，其作业活动、作业时间及互关系如下表所示，作出网络图。,网络图的绘制,1,2,4,5,3,6,7,根据表中数据作网络图,课下作业：网络计划制作。某厂进行设备的技术改造，各项作业、作业时间、作业间相互关系，如下表所示：,作业参考答案,某XX工程竣工图,某XX工程甘特图,某XX工程网络计划图,某XX,三、网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 可事先评价达到目标的可能性。 便于组织与控制。 易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。,38,网络计划技术,
