1、如何成为出色的生产管理者,主讲人： 孙少雄老师,WELCOME!,企业的基本经营理念有三：第一，维持企业生存，为股东创造利润；第二，占领市场空间，向社会提供好的产品；第三，企业和合作者（员工）共同发展。,现代制造业核心竞争力所在(未来的势),交期竞争力成本售价竞争力多批小量生产竞争力利润与存续能力 只有成本低有合理利润 , 才可能长存 产品开发能力,构筑一流现场管理体系 1. 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目,一 流 现 场 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,品 质 管 理,经 营 管 理,6S 管 理 是 企 业 各 项 管 理
2、之 基 础,管理的四项基本功,计划,组织与分派、教导,改善 协调,领导、考核,生产管理的困难来自哪里？,我们也许会认为: 1、生产任务重； 2、一线员工稳定性差； 3、车间管理太难、太累： 4、品种太多，交期太紧； ,让我们一起思考 我们的压力来自哪里？ 主管应具备的管理素质（专业、关系、概念、诊断）? 如何胜任未来的挑战? 而主管是否感到都学会了,没什么好学的,也懒得学?,运用最省的 、 最有效的 、 达成企业最高的 。,管 理,讨 论 题 技术人员的一般特质？ 管理人员的一般特质？,管理者容易犯的错误 1、埋头工作、忙于琐事，乃定位于骨干员工 2、事前计划不周详，事中管理执行不到位，事后检
3、讨不改进，没制定工作目标 。,“技而优则管”-技术（经验）人员转化为主管的背景,我是谁？ 督导者？ 指导者？ 教导、实施方法 领导者？ 团队的核心、带领引导,三种角色,主管的作用,（1）承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 （2）启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 （3）平衡协调 协助,1. 描述部属心中所期待的上司特征（您认为最重要的前五项） 1) 2) 3) 4) 5),优秀的主管,当下属遭遇逆境时会帮助 当下属有困难时会 当下属时犯错会 当下属能力比他强时会大度 当被上司错怪时会理解,生产资源、目标及管理,本节练习作业： 1、自己对照（经验）技术人员和
4、管理人员的特质，了解哪些方面还没转换成主管所应具有的特质。 2、找出部属对主管期待的项目中，自己最欠缺的方面，制定一项具体的改进计划并交给最高主管和老师追踪检查。,精益生产： Lean Production “精” 字为完善、周密、高品质、一切从简之意； “益” 字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了“精益求精”。 其综合了“单件生产方式”和“大批量生产方式”特点，避免了高成本,又增加了灵活性。,强调：以“ ”为中心，以“简化”为手段，以“尽善 尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的 观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素。目的：企业的市场应变力增强，取得更高的经济 效益。,
5、精益生产强调,精益生产的目标,精益生产的总目标 ： 最大限度地获取利润 三大子目标： 1、零库存 （消除不必要的库存）大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。 2、高柔性 企业能适应市场需求多样化的要求组织柔性 劳动力柔性 设备柔性,精益生产的目标,3、零缺陷消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求“无缺陷”。, 等候的浪费,当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。, 问题点：, 原因：,人员等候机器 机器等候人 上下工序等候 等候处理问题 等候缺件,现场常见的七大浪费之一, 生产过量的浪费,产品生产超过需求，快过需求。, 问题点：, 原因：,提前消耗资材；库存
6、的积压；占用更多的工作场地或仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。,现场常见的七大浪费之二, 问题点：, 运输的浪费：,超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。,多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。, 原因：,现场常见的七大浪费之三, 库存的浪费, 问题点：, 原因：,占用场地库房空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。,任何超过生产产品过程所需要的供应。,现场常见的七大浪费之四, 动作的浪费任何对生产和服务没有带来价值的人员和机器的运动。, 问题点：,寻找工具；机
7、器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。, 原因：,现场常见的七大浪费之五, 加工过程的浪费,对产品加工或服务所发生的无效工作。, 问题点：, 原因：,工作过程出现瓶茎、加工过细、加大工具购买费用、不必要的设备运转。,现场常见的七大浪费之六, 不合格品的浪费,不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。, 问题点：, 原因：,工人需要额外的时间来检查、排故、补制；错过了装运或交货时间；生产计划、组织被动。,现场常见的七大浪费之七, 精益的五原则,精益思想告诉我们,企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润（计划经济时）售价成本
8、=利润（市场经济时）售价利润=成本（精益思想 TPS） 确保利润的成本倒留法,注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务,基于精益时间的思路,消除浪费的思路,改进机遇,实现精益生产的十大招数,第一招 流程式生 产的U型 布局,第二招 选用适应 流程式制 造的设备,第三招 实施一人 多序的标 准作业,第四招 用TPM防 止机器故 障,第六招 用5S和目 视管理管 理现场,第十招 不断追求 完美持续 改善活动,第五招 确保生产 的现场品 质,第八招 小批量多 频次生产 快速换模,第九招 快速信息 传输看板 拉动系统,第七招 流程制造 的基础平 准化生产,6S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全
9、与目视管理,从这里开始,拉动 体系的改善,设备的改善 自动化，TPM,价值流分析消除浪费,防错改善 观察操作者的工作方式并制定标准工作法,到达这里,沿 这 条 路,C 复杂性（ Complexity ）复杂的解决方案会产生各种问题。 L 劳力（ Labor ）消除员工不必要的走动。 O 过量生产（ Overproduction ）只按客户的需求量生产。 S 场地（ Space ）只使用你需要的场地。 E 能源（ Energy）为了创造价值而使用设备和人员。 D 缺陷（ Defects）没有返工现象。 M 材料（ Materials ）避免废品和用料过多。 I 闲置器材（ Idle Materi
10、als）没有闲置的东西。 T 时间（ Time ）减少延误、调试和停工时间。 T 运输（ Transportation ）搬运应当是增值的。 S 安全（ Safety ）切不可危及人员的安全。 （注：“Closed Mitts”的原意是“握紧的（拳击用）手套”，11个字母 分别代表以上11个意思。“Closed Mitts” 为棒球用语）,2.7 寻找消除浪费的途径,生产的本质,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(Environment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(
11、Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产,5P,人 People,设施 Plants,零件 Parts,工艺 Process,计划与控制 Planning & Control,生产与运作管理发展历史,制造系统企业运营价值链,物流管理,车间管理与运营,工程,计划 能力,设计 研发,优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！-Recognize the need for change-Identify the best resource to effect the change-Get them on board and provide all ne
12、cessary resources-Give credit where it is deserved !,一个古老而永恒的话题：什么是管理？,运用最省的 、 最有效的 、 达成企业最高的 。,管 理,生产资源、目标及管理,管 理 方 法 企业文化、规章制度、工作规划、 命令、控制、沟通、协调、教育训练、 技术手段、工作标准、规范日常管理控制等,生产管理的思路和方法,认识培训ASK三要素？,态 度,知识,技能,教 练 日 常 化,把80的命令当作培训来做 随时、随地、随人、随事,管理者的工作大部分要由其部属来完成,那么，他的责任就是训练部属与其一样,有更强的工作能力和责任感。“以身作则、言传身教
13、” ，就是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉部属正确的方向、做事方式。,第一维度 以身作则，言传身教,第二维度 观念教育，技能训练,观念教育与思维拓展方法1、集体早会配合整体，宣导性的教育 2、单独沟通、约谈深层次教育，涉及个人价值观念 3、读书会/工作会专题性，启发性，讨论性 4、参观访问取经，点化 5、外派教育系统性,第二维度 观念教育，技能训练,技能提升训练方法1、工作轮调：提升技术和管理能力，培养协作和全局观2、职务代理：提升层面，培养系统性3、实习实践：积累经验4、研讨启发：开拓领域5、课堂训练：完善、巩固技能体系,第三维度工作教练，绩效伙伴,员工工作能力的70%是在直接上司的训练
14、中得到的,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。,第三维度工作教练，绩效伙伴,人员的管理,培养自主管理：A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求： 三按：按图纸、按工艺、按标准生产 三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等） 一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动： 三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品； 三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。,人员的管理,很重要的事： 1.考核结果。（没有考核就没有结果）目标考核，对
15、比考核等(如一次检验合格率) 2.快速反应。（执行力）生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？ 3.鼓励品质意识。（从我做起）今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！ 4.扼杀借口。（成功的“捷径”）我的下属比我还会找“借口” 5.沟通和汇报。信息正确吗？恶意编造或未实际了解。,Q：如何管理能干却不听话的部属？,问题讨论,Q刚上任新主管,如何尽快（胜任）扮演好主管角色？,挑战极限的TPM,TPM的起源,1- BM事后保全,2- CM改良保全,3- PM预防保全,4- MP保全预防,5- PM生产保全,1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法
16、。在设备出现故障后再维护。,1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。,1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。,Break down Maintenance,Corrective Maintenance,Preventive Maintenance,Maintenance Prevention,Productive
17、maintenance,TPM管理工程 要从改变心智模式做起,传统心智模式只要是设备，反正是要出故障的。建立新的心智模式：故障的语源：,全面生产维护的整体框架,维护人员,操作人员,TPM,安全和环境,6S,自主维护,自主维护、自主改善，建立健全 自主管理 体制。,计划维护,从停机维护到预先主动维护,攻克六大损失,在事实和数据的基础上，不断减少产品损失。 支持方面： 加速改进专题组 设备完效性,设备满足生产需要和最低寿命周期成本(LCC)。,设备管理,培训和教育,为有效推进TPM活动,员工必须具备良好的意识,掌握必要的各种技能。,攻克六大损失(OEE),计划维护,设备管理,培训,自主维护,全面生
18、产维护的整体框架,设备维护最基本工作,清扫：不只是表面，要让设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除； 润滑：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不正常，部分零件过度磨损、温度过高造成硬度、耐磨性减低、甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏。应定时、定量、定质、及时加油、加脂； 紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成的故障。 堵漏：防止、堵塞润滑油脂、压缩空气、蒸汽、水、冷却介质、冷气、热量泄漏。,2.自主维护TPM的展开,保全：基于可靠性和经济性，操作人员和维护人员共同参 与，相互协作，有针对性地结合4种保全方式，保证设备处于安全、稳定的状态。 预防保全：通
19、过日常的维护保养、定期巡查与设备诊断等预防手段，来发现和消除可能妨碍生产顺畅和安定进行的设备隐患。 侍侯保全：在设备因故障或性能严重退化而停机后进行的维修，也包括一旦发生故障，即刻着手修理的意识。 改良保全；为减少设备故障发生率、提升安全性、方便维护点检等目的，而对设备构成设计加以改良。 保全预防；设计或引进时，就选择可靠性高、低故障率、免维护或易于维护的设备,全方位保全的维护概念,点检准备,定 ： 确定点检设备关键部位，薄弱环节定 ： 确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）定 ： 确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）定 ：确定点检周期（安全、耗损、工艺、 负荷、
20、经验、可调）,点检准备,定 ： 确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）定 ： 确定点检人员（按照不同点检分 类确定）定 ： 确定点检表格定记录： 确定点检记录内容项目及相关分析,TPM的寻找 和清除“六源”活动,污染源 清扫困难源源 浪费源源 事故危险源,设备管理的工作内容 初期管理(设备选购、安装调试、初期运行）； 设备管理台帐； 设备使用和维护管理（日常使用和保养）； 设备点检与维修管理； 故障分析与履历管理； 工模夹具及备件管理； 设备运行指标管理； 设备持续改进。,设置和调整,空转和短时间停机,速度下降,质量: 在制品缺陷 和返工/修,初期未达产,设备故障,易于考核 对
21、效益影响小,对效益影响大,安装调试材料/备件外部服务 维护管理费,六大损失对效益的影响,消除设备故障五个主要着眼点,着眼点1：保持基础条件 主要内容：设备的清洁、点检、清除污染、润滑加油、紧固等 着眼点2：遵守使用条件 主要内容：设备操作规范、注意事项、负荷条件 着眼点3：根除劣化 主要内容： 设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进 着眼点4：改善设计弱点 主要内容：掌握设备构造与机能、设备改良明确前3条的正确做法 着眼点5：提升操作/维护人员能力 主要内容：操作者自主保全教育、维修者保全技能教育,设备一级保养的实施,一级保养：即操作者保养，谁负责使用就由谁负责保养。 主要特点：保养难度
22、不大，员工通常作为日常的工作项目，每日进行，由班组长负责监督。 主要内容：清洁、补给、润滑、紧固、安全检查和巡视。 实施方法：实施清扫点检活动；实施飞散防止对策；实施润滑加油管理。,挂置标语牌, 清扫就是点检 点检发现缺陷 排除缺陷是改善, 脱黄袍，清内脏； 油路畅通，由窗亮； 漆见本色，铁见光。,设备二级保养的实施,二级保养：即操作者协助维修人员共同完成保养。 主要特点：技术和专业较强，既有日常巡视的项目，也有定期的系统检查与更换。 主要内容：主要包括检查、调整、更换和修复。 实施方法：,设备三级保养的实施,三级保养：即专业车间专职维修人员或委托专业厂家保养。 主要特点：专业性很强，需专用仪
23、器设备才能实施的保养维修。 主要内容：设备定期大修。 发展方向：随着企业内部设备维护能力的增强，逐步减少高附加价值的外委项目，以节省费用。,AMW活动的开展,AMWAutonomous Maintenance Workshop 设备自主维护加速改进活动 实施全面生产维护TPM的具体高效手段 设备维护的全面性体验,开展AMW活动的准备工作,编写6个程序编写设备开启路线和过程程序编写设备关闭路线和过程程序编写设备锁定、标识、试机程序编制设备操作者自主维护程序编制设备维护人员上岗巡回检查程序 编制设备润滑路线和润滑过程程序,开展AMW小组改善活动,AMW的八个步骤,TPM推进八大忌,1、忌一把手不闻
24、不问，不下决心 2、忌无专职推进组织 3、忌虎头蛇尾，不持之以恒，TPM是持久战 4、忌急于求成，做不好第一步，不进入第二步 5、忌无TPM的流程和实施计划 6、忌没有投入，没有投入就没有产出 7、忌缺乏检查评估体系和激励机制 8、忌不同内容的管理脉冲，狗熊掰棒子,通过TPM管理人的可靠性,成也管理 败也管理结论：设备可靠性 人的可靠性 从管理做起依靠TPM,物料采购的原则：5R,Right Time（适时）,Right Quality（适质）,Right Quantity（适量）,Right Price（适价）,Right Place（适地）,精益采购的着眼点,物料品质100%合格,JIT送
25、货纳入,材料的管理（一）,建立产品用料明细表（BOM）1. BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量等）2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。3.易于层别和区分 领用材料防止出错。1.防止其他型号的良品被误用。2.防止设计变更，代用品的误用。3.防止不良品的误用。,材料的管理（二）,材料摆放和使用1.“三定”（定位、定量，定人。） 2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。5.设置防呆措施和防呆治/工具。6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。7.要求供应商将料号尽量标示在零部件
26、上。8.将供应商包装规范列入进料检验项目。9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。,准时化（JIT）生产的特征,工作状况分析 设备按工序排列 使用小而经济的设备 单件流生产 在生产单元内生产 （“U”型逆时针或鱼刺图） 掌握多种技能的工人 站立工作，随着工作移动 符合人机工程学才是正确的操作 按照节拍时间进行生产 在独立单元内平衡作业并实施“标准作业” 均衡生产,具有操作独立工作单元所需的技能能够独立完成多项任务在独立工作单元内，协同工作建立互助式的交接区,掌握多种技能的工人,张三 李四 王五,3 3 3 3,2 3 3,5 33,6 33,4 3 3 3,1 3 3,工序所需技能,
27、工 人,交接区,7 3 3 3,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,水平布置和垂直布置的比较,灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。,流线生产与批量生产的区别,水平推广,全员意识 改革,成立示范 改善小组,选定示范 生产线,现状 调查分析,设定 产距时间,布置细流 生产线,决定设备 人员数量,单件流动,配置 作业人员,维持管理,样 板 制 作,设备布置的三不政策,弹 性,人员配置弹性化 生产
28、品种弹性化 生产数量弹性化,通过弹性适应化,三不政策,不落地生根 不寄人篱下 不离群索居,将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式,不,落地 生根,传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。,设备小型化 设备可动化,不,寄人 篱下,设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。,放弃中央式设施 采用分离式设备 如：快速接头、弹性接口,不,离群 索居,对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。,设备小型化 单件流动方式,整体上呈一笔画布置
29、,将长屋型改为大通铺式,采用U字型生产线,由水平布置改为垂直布置,Step1,Step2,Step3,Step4,工厂整体布置 一笔画,防错,1 引发错误的原因2 防错的目的和意义3 防错的类型4 防错的措施5 防错实例6 防错的作用与效果,防错的目的和意义,减少返工降低成本令顾客满意士气、品质、价格、交货、安全。,目的:防止错误变成缺陷,一、上班前,1今天生产产品目标？产品品质要求？特殊规定？制令？ 2今天上班线上人员预计多少人？人员怎么安排？ 3今天生产产品之物料备齐吗？足够吗？ 4今天生产产品之工装夹具、检验仪器及有关设备足够，正常吗？ 5今天生产产品种类技术清楚吗？人员技术纯熟吗？ 6
30、今天换线情形如何？换线前准备查核表运用的程度？ 7今天拟传达之目标是什么？ 8昨天实际生产数量、达成率、差异原因、不良数，不良原因及改善方法等。 9各工作站点所放置物料足够吗？,二、每天上班中,1新制品首件检查？ 2生产线上须加强注意的工作站别、人员别？ 3生产线上人员士气及作业状况？ 4生产线上不良品是否过多？ 5生产线平衡否？ 6线上人员服装整齐否？ 7新人作业方式正确吗？ 8地上物料是否散落？是否适时整理整顿？,三、休息或下班后,1灯火管制做得如何？ 2机械、设备等电源关闭？ 3看板确实填写？数字异常掌握得如何？ 4收集检验及修护不良品资料？ 5工具、夹具等集中管理？不良之反映处理。 6
31、明日请假人员？请求支援事项？ 7明日拟生产产品之物料？制令上特别注明事项？ 8地上及环境区域整理整顿？,三、休息或下班后,9班员反映的事项汇总整理？ 10今日须填写报表完成否？ 11今日异常事项之检讨？ 12人员缺席资料之整理？ 13机械不良之反映处理？ 14明日开会之报告准备？ 15本日作业异常及处理结果资料之整理？,地物明朗化人规范化 6S是一种行动。藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,6S 活 动 强 调,为什么在国内实施6S会更困难？,文化与传统不同； 企业员工平均文化水平不同； 习惯和素养不同； 我们的缺点是什么？,6S是企业品性的标志(企业的势),6S活动
32、得以彻底推进的企业，可以看到以下现象: 员工主动遵守规定； 员工守时，各项活动能够准时集合； 管理状态是否一目了然； 员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲； 员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。,我们还要深化哪些内容？,1、有形成可以复制的运作体系了吗？ 2、有行动指南吗？ 3、推行组织有效推行吗？ 4、有班组执行的标准吗？ 5、检查内容多长时间更新一次？有分层次（级）吗？ 6、有不断设定主题推进吗？ 7、员工有感受到规范的氛围吗？ ,6个S之间的关系,素养 5S,整理 1S,整顿 2S,清扫 3S,清洁 4S,安全 6S,第一步：外行看热闹，建立正确意识地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在
33、维持、改善。 第二步：内行看门道，明确岗位规范运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。 第三步：企业看文化，凡事执行彻底公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。,对环境的管理1、人人坚持“五不走”。下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。2、地面平整，走道畅通。标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢。,6S查
34、核方法与技巧,为什么要进行6S查核1.对推动活动的成果进行维持与改善2.发现与挖掘问题3.将6S活动与企业的生产管理/品质管理/物料管理系统结合在一起.4.全面、真实、公平、评核各单位的成果.5.让不良行为和不良习惯处与压力之中6.提供褒奖和处罚的依据.,二、明确6S活动结果的最终指向.服务于企业的生产管理/品质管理/物料管理系统的合理化.三要点:1.不是好看而是方便2.不是做形式而是长期维持3.解决方案在于整合管理系统,6S查核方法与技巧,6S一旦被作为现场管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益,输入,输出,购入段,制造段,销售段,服务
35、段,材料,人、机、环、法,略,安装维修等,管理费用等,相关费税,变异最大,不可控因素最多是什么?,为什么要协调？, 工作是靠大家一起做的； 每个人的知识水平、掌握的信息、思考的方式各不相同，往往对事情的做法也不一致； 只有靠协调统一正确的方向，形成的合力才会最大。,成为一名出色的主管,有效沟通的 2个原则：,原则1: 不争论原则你无法赢得争论十之八九争论的结果会是双方比以前更加相信自己是绝对正确。,成为一名出色的主管,原则2：站在对方的立场考虑问题,沟通者的誓言,无论我是否同意你的观点，我都将 你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去 它，同时将我的观点更有效地与你交换。,加强与员工沟通的“四
36、解两容”,四解：了解、理解、谅解、和解了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。 两容：容人、容事即对各种性格的人都要包容，各种事都要都要拿得起放得下。,自尊尊重别人才有自尊,不可漫骂员工，如果我们失去了老员工，我们就失去重要的资源。 请控制好自己的脾气和嘴巴.,如何减少协调,组织内成员应建立职务意识 制定工作程序、工作标准规范、工作方法 制定工作计划与目标 沟通渠道，学习沟通技巧,请 牢 记,工作协调的核心目标是为了使事情做得更好，更有效!,团 队 素 养 的提升,成功团队的特质 清晰的目标，共同的愿景 共同遵守的游戏规则 一个核心（卓越的领导
37、者）,狼 性 团 队,发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠；三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须具备狼的这三个特性。 华为公司总裁： 任正非,管理三把剑1、杀不精益求精的人2、杀做事不彻底的人3、杀不培养接班人的人,管理是修已安人的历程,起点是修已：做好自律的工作 终点是安人：人性化的管理 在职场修炼自己，逐步提高层次,效 率 管 理,一、少量多种的生产管理要项,标准工时：在标准作业条件下，中等熟练作业人员以正常之努力完成一件工作的时间。 标准工时实测工时评核系数（1宽放率） 实测工时实测时间测试周期 宽放率管理宽放率疲劳宽放率生理宽放率 管理宽放率：3 - 10
38、 生理宽放率：2 - 5 疲劳宽放率：5 - 20,标准工时的运用,生产日报表,部门： 日期：,三、综合效率三大损失分析,1方法损失 作业者不熟练 作业者不积极 作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业2平衡损失 生产线设计不平衡 不平衡未加调整3稼动损失 非作业时间多例：换线、换模、换料、机器故障、模具故障、停工待料、品质异常、开会、教育、停电,瓶颈改善的方法,作业方 法改善,作业 拆解分割,改进 工具夹具,提高 设备效率,提高 作业技能,调整 作业人员,增加 作业人员,瓶颈 改善,合并 微小动作,取消 不必要动作,重排 作业工序,简化 复杂动作,切换时间,从上一个产品生产结束到下一
39、个合格产品生产出来 并达到设计速度的时间,切换过程中的时间损失,SMED 进程,产品换线及换模准备与作业,一、装配生产形态 有时，为了迎合客户要求，紧急插单，或少量多样，生产线作业更换频繁，如果没有“弹性适应”能力，终究会被淘汰。 那么，如何使换线作业系统化呢？,（一）作业前准备,1确定制造命令单是否已下来及其内容，将特殊注意事项用红笔圈出，提高警觉，使备料时查核并于生产前说明。 2列出这个产品应注意及说明事项：将这类产品作业不良及易疏忽之处列出，并将查核及说明重点写出。如属新产品则更应注意“技术转移”问题。 3可能发生之事项。产品换线因为人员对产品不熟，或人员异动等和发异常机率大，主管要事先
40、模拟，揣摩可能发生之问题及解决对策。,价值流分析过程,了解这个区域 目前操作情况,设想一个精益流程,制定具体实施计划,选择一个系列产品,产品价值流分析的层次,分析的层次:产品一个车间多个车间各公司间,价值流分析图图例要求,数据框,C/O=30 min.,C/T=45 sec.,3 班,2% 损耗,I,300 件,1 天,库存,超市,发运,推动,给客户完工产品,FIFO,先进先出,材料流图标,拉动,价值流分析图图例要求,信息流图标,书面信息流,电子信息流,周计划,进度,OXOX,装载量,工序拉动球,回收看板,产品看板,信号看板,看板位置,价值流分析是精益的重要思想 是深入了解企业运作现状的工具,
41、新产品导入步骤,下页继续,计划管理与进度控制,接上页,材 料 表（BOM）,编号,作 业 标 准 书,人力需求计划,总 生 产 计 划（周）,拉动式则与前者相反，每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。, 拉动式,当供应商或配送中心不能准时供货时，库存是有价值的库存为模具的延迟交付提供了保护库存为上游设备的损坏提供了保护库存为零件的短缺提供了保护库存允许联合配套库存允许有足够的时间维修设备而不打断下游的生产,4 库存的好处,精益库存管理包括 : “超市”概念标准在制品缓冲库存安全库存物料配送,精益库存管理的实践,是一种“
42、信号” :授权生产授权移动信号更改限制库存,信号可以是: 卡片 地面上的方块 空车 盒子 灯 其他,看板,零灾害全员参加运动,按照每个人都是无上宝贵、无法替代的人这一尊重人类的基本理念、以零灾、零疾病为最终目的的，预先开展安全、健康活动的运动。,3个概念：存在的概念 时间的概念 关系的概念 推进3支柱： 决策层的经营姿态 系统化的彻底贯彻 职场自 主活动的活跃化,安 全 管 理,灾害发生的主要原因,多米诺法则(H.W.Heinrich),1,29,300,危险因素与事故的关系图,重伤害,轻伤害,（H.W.Heinrich1:29:300的法则）,安全文化的演变,现场管理者的主要责任,1、建立安
43、全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 6、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,安全之河,机械防护装置在位,穿戴适当安全设备,锁上并标记所有设备,经常性的安全检查,保持工作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时、彻底的调查,Activities Employees Can Perform员工可完成的任务,作为主管，你控制着这些 行为。坚持改进,极少险生事故,无死亡事故,无损失工作时间的伤害,Results 结果,高层管理人员对整体经营的安全结果负有责 任
44、。对于期望中层经理 / 主管完成的任务， 他们通过建立明确的责任关系来影响这些 结果。,4个方面,现场把握,本质追究,树立对策,设定行动目标,隐藏着何种危险？,这是危险的重点.,如果是你的话会采取什么措施！,我是这样做的！,为什么会发生事故？,不安全条件+不安全行为=事故 小事故就是大事故的隐患,现 场 品 质 管 理,品质 A B C, 品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质石川馨,现代QC:以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务 要素一,拥有满足客户要求的产品 要素二,SQC 彻底抑制波动(可见和不可见的损失成本) 要
45、素三,公司标准化 (特有技术和管理技术),品质概论,品质管理的衡量指针,品质管理活动的评价和衡量 体系的评价品质体系审核不符合项的多少(审核报告) 产品的评价产品审核产品符合要求的程度（PPM） 过程的评价过程审核过程符合要求的程度（过程绩效/过程审核结果） 客户的评价客户满意客户满意度 金钱的评价品质成本品质成本占销售额的比率等,品质成本,定义：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。1. 品质成本的构成：,3. 适宜的品质成本 如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是
46、这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。,合格品率,成本,品质成本,预防、鉴别成本,内、外部故障成本,品质成本最佳值示意图,品质成本,现场品质管理的思路和方法,现场品质管理,品质变异,环境 Environment,方法 Method,机器 Machine,材料 Material,人 Men,工作面貌,检验,自互检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握品质变异的4MIE要素,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,精度偏差,混料,企业负责品质管理的团队 检查部门：以检
47、验把关为己任。主要包括进货检验、工序检验、成品检验、计量器具管理等几个部分。 品质管理部门：以计划综合协调品质管理为己任，包括ISO推进、品质教育、方针目标、信息反馈、品质管理小组、品质考核等部分 技术部门：在设计阶段就要抓好品质，制定防误措施。包括新产品设计和工艺管理部分。 财务部门：和品管部门合作，搞好品质成本管理,第一 讲品质管理概述,目标管理,设定目标：合格率、良品率、报废率, 品质达成率,2 拒收批+1/2特采批 1 拒收量+1/2特采量 = 1- ( + ) 100%3 交验批 3 交验量, 批次合格率,合格批+1/2特采批 = 100%交验批, 制造良品率,良品数 生产数 - 不良数 = 100% = 100%生产数 生产数, 制程不良率,不良数 = 1 - 良品率 = 100%生产数, 抽样不良率,抽样不良数 = 100%抽样数,现场品质管理的“秘诀”,1.一个中心。（ 第一） 2.两个兼顾。（兼顾 和 ） 3.三现主义。（现场，现物，现象。） 4.四确思路。（明确，正确，确实，确认。） 5.5W1H。（谁做，何时做，何地做，为何做， 如何做，结果怎样。） 6.领导6艺术。（相谈，连络，倾听，说明， 协助，执行。） 7.QC7大手法。（新/旧） 8.质量体系的八大原则/解决问题的8D方法。,
