1、,LEAN MANUFACTURING TRAINING JMJ精益生产培训,内容安排,精益生产管理系统简介 准时化与自动化 七种浪费,精益生产系统简介,1,为什么要实施精益生产？,精益生产五项原则,什么是精益生产？,生产方式的发展历程,一、 手工生产方式工业革命二十世纪初 背景:工业处于初级阶段，靠工人的高超手艺制造产品 特点：效率低下，成本高，价格昂贵 顾客要求：很多产品只是富人的奢侈品，普通百姓没有选择,如汽车。,什么是精益生产？,二、大批量生产方式二十世纪初七十年代 背景： 1、泰勒在工业工程的发展，时间与动作研究，作业进行标准化； 2、福特解决了互换性， 1914发明了流水线； 3、
2、大量生产、销售标准化产品； 4、19201979年代：大量生产(Ford) 特点：批量大，成本低，价格便宜，工人都能买得起汽车（最低290$） 顾客要求：便宜就行，只要有“黑色的T型车”就满足了,大批量生产,手工生产,背景： 1、丰田汽车的大野耐一有“及时”的生产概念 2、丰田对JIT的尝试，市场需求的多样性 3、 1970年代：精益生产为丰田度过能源危机 特点：生产系统灵活、按需生产，低成本、高质量、交货 顾客要求：既便宜、质量要好、同时要符合自己的偏好（多样性）,三、精益生产方式现代,大野耐一,所以，精益是在顺应顾客的需求下产生的,什么是精益生产？,精益生产经过几十年的发展成为世界众多大型
3、企业先进的生产管理模式 丰田汽车从50年代开始尝试准时化生产方式 JIT(just in time) 70年代日本工业的迅速崛起，日本汽车业超越美国 86年美国派麻省理工大学对丰田JIT生产方式进行长达 5年的研究 美国将JIT总结为精益生产方式（lean production）,精益生产方式,什么是精益生产？,三种生产方式比较,什么是精益生产？,“精益”释义：,精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的,精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量
4、的目的,什么是精益生产？,什么是精益生产？,精益生产的基本概念,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的一种全新生产方式； “只是在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，它强调按销售定单进行生产、按市场需求进行生产，也就是适时、适量生产，这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统或使库存达到最小的生产系统，从而以此消除企业生产各个方面的浪费。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费； 精益就是最小的投入，最大的产出。,外部因素新能源行业的发展的威胁；竞争对手越来越 多煤机行业进入的门槛越来越低；用户对产品的 价格和可靠性要求越来越高；市场需求呈现出多 样化
5、、个性化。 企业内部因素过高的库存，随处可见的浪费，产品可靠性 低，生产周期长，部分零件生产过多提前占有了 生产能力、资金等。,为什么要实施精益生产？,大量的成功案例证明,为什么要实施精益生产？,有哪些企业实施了精益生产？,发达国家如日、美的先进企业，不仅是汽车、电子等批量生产行业，还包括造船、飞机制造业等定制性产品；同时这些国家在服务性行业、事业单位乃至政府机关都不同程度的应用精益生产理念；国内的在华投资的世界500强企业；煤机行业，三一重装在08年开始实施精益生产； 精益生产是企业获得核心竞争力的重要手段之一,为什么要实施精益生产？,我们不能错失第三次工业革命的大好机会利用精益生产打造企业
6、的核心竞争力,在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子适者生存，不能坐以待毙,制造业的机遇和挑战,为什么要实施精益生产？,什么是精益生产-五个原则,Value 价值,站在客户 的立场上,Value Stream价值流,从接单到发货 过程的一切活动,Flow 流动,象开发的河流 一样通畅流动,Demand Pull需求拉动,BTR-按需求生产,Perfect 完美,没有任何事物 是完美的 不断改进,精益屋,标准作业 持续改进,JIT准时化节拍时间 连续流 看板拉动,JIDOKA 自动化构筑品质 异常处置 防呆措施 ANDON系统 5个为什么,关注用户的价值质量、成本、速度减少浪费,均
7、衡化生产,目视 管理,全面生 产维护,生产准 备流程,支柱一：JIT（准时化生产）,准时化定义在必要的时间， 按必要的数量， 生产必要的产品,2,何谓准时化（Just in time）,准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。 前提条件：均衡化生产 思想观念1：生产的流程化 思想观念2：确定符合需求数量的节拍时间 思想观念3：后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品,明确5S的目的并且彻底实施了5S吗？能够灵活对应小批量生产（装置型生产）和一个流生产（组装生产）吗？进行小批量生产，更换作业程序的次数会增加。更换作业程序的时间是否被缩短了（快速更换作业程序，一次
8、成功更换作业程序等）？不合格产品是否无限接近为零？减少机械设备故障的TPM体制是否完善？作业人员是否具备迅速解决问题、改善问题的能力？是否具备微调整的能力？是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？是否形成了可以设定作为周期化速度标准的节拍时间（tact time）的职场体质？可以推进作业人员的多能工化吗？,前道工序,后道工序,顾客要求被均衡化了吗？ 研讨和对应异常值。 是否为可以吸收不同质量产品的合理库存？,并不是在打地鼠，可以消灭地鼠吗？,均衡化生产的要点,准时化的前提条件均衡化,准时化（Just in time）的前提条件均衡化 所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避
9、免在作业过程中产生不均衡的状态。 每一道工序和设备的生产负荷状况（工数和生产设备等能力的平衡）如果参差不齐，就会造成生产的不平均，引起浪费。要尽量减少这种不平均的产生也是一种均衡化。 在多品种少量的情况下，要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。在丰田，就把这样的数量和种类的平均化叫做均衡化。 要使均衡化生产的实施取得成功，还需要有适合企业特点的创意和方案。,均衡化的生产工序,（1）消除了不平均现象的均衡化,（2）批量生产和均衡化生产,生产流程化,何谓理想的流程？ 基本思想 在丰田有这样一种基本思想，不产生附加价值的作业就是浪费，其具体表现为7种浪费。 并且，所有的浪费都
10、与停工等活得浪费有关，如果不停工等活得话，就会接近准时化的标准。 对策指南 为此，必须找出妨碍各道工序之间依次流通的因素，在排除=这些妨碍因素时设计出一条理想的流水线和生产线。 但是，在存在很多问题的企业，设计出一条合理的流水线和生产线的理想是很不现实的。必须研究出一种能促使目标更加容易达到的、有效的系统和方法。,生产流程化图示,何谓生产的前置时间（Lead time）,生产前置时间是指从开始着手准备将要生产的产品原材料到将原材料加工成成品的时间，包括加工时间（增加附加价值的时间）和停滞时间（不增加附加价值的时间）。 可以分为计划生产和订货生产两种模型。 缩短前置时间带来的收益 加快面向顾客的
11、产品供应速度，更好地满足顾客需求； 回避风险，提高面对环境变化的应变能力； 前置时间与批量生产的多少有关系，批量生产越多，前置时间越长，库存也越多。 同一个产品在“批量生产”和“一个流生产”方式下，所对应的前置时间差别非常大。,生产的前置时间（Lead time）,生产前置时间（Lead time大致可以分为两类）,生产的前置时间（Lead time）,批量生产和一个流生产的不同,批量生产,一个流生产,100个,100个,100个,100个,100个,100个,第1个的时间（秒）： 10 1010 2010,第100个的时间（秒）：1000 2000 3000,第1个的时间（秒）： 10 20
12、 30,第100个的时间（秒）： 1000 1010 1020,在前置时间上产生了很大差距,一个流生产的含义,在批量生产时，会在库存和加工上产生很多浪费。 在那些更换产品品种时不能缩短更换作业程序时间的企业，实施均衡化生产反而会引起生产的混乱。一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法。 通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。 在丰田，就是把各道工序间的物流看作河流一样处理。如果河水流速快，就能发现哪里有淤泥，哪里挂住了某些东西。如果如果将引发这些问题的原因消除掉，河流就会恢复原样畅流无阻。 作业也是同样的道理。通过像河流一样的一个流生产，以前所不能发现
13、的问题和瑕疵都会浮出水面。如果提高一个流的作业速度，不仅问题和瑕疵（库存和停滞）会暴露，那些很难发现的表面作业也会显现出来。 一个流生产就是在发现问题、逐一了解问题时，形成可行性的生产线。 通过P-Q分析方法，仔细分析产品，找出其存在的问题并加以改善。然后必须把人、方法、机器设备、物，按照一个流的基本思路，建立成一条生产线。,一个流生产的基本思路,一个流生产的着眼点P-Q分析 P：Products 产品 Q：Quantity 生产量,人、方法提高师傅的工作技能，并成为多面手控制多台设备，不断地接受培训，灵活布置设备。 机器设备按工序布置设备，采用小型的专用的设备并采用U型和二字形布局设备 物在
14、线的半成品为零，减少搬运和等待的时间。,生产必须的节拍时间（tact time）,节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。节拍时间的表示方法节拍时间=1天的工作时间1天的需求量节拍时间是以顾客所需求的数量为基础。,后道工序领取,所谓后道工序领取是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。 超市购物 “在需要的时候按照需要的数量把需要的东西带回家” “正好、恰如其分” 避免浪费传统的生产方式 推动式生产方式 由前道工序推动生产 会产生中间品库存、空间、搬运等浪费,传统的生产方式（推动式生产方式）,根据生产计划来筹集原材料、配置生
15、产能力（人、方法、机械设备）和生产环境，在顾客所期望的交货期之前交货。 在生产计划的指示阶段购入了原材料，如果到了生产确立的阶段，需要变更计划，那么购进的原材料等就会变成库存，之后如果没有人订货，就会变成死藏品。 在生产过程中，信息的流动一般都先于产品的流动，所以各道工序都是按照计划进行生产。当然，随着工序的进展，产品也就依次被推往后道工序。并且，在生产过程中，考虑到因为有不合格产品产生和检验时不合格所引起的原材料利用率下降、机械设备故障等因素，就会产生过多生产的倾向。 计划变更内容越多，引起产品的浪费自不用多说，还会因为生产计划的调整等造成工时数的浪费。,超市销售方式（后道工序领取方式）,在
16、小的单位，信息一流动，产品马上会继信息之后流动，所以可以迅速采取措施对应计划和生产的变更，这样浪费就会减少。,不买不需要的东西,考虑： 冰箱（库存） 购买周期（筹集期间） 消费量（买入）,去,回家,支柱二：自 働 化,1896年，在日本奈良县，酷爱 发明的丰田佐吉发明了一台日本 有史以来第一台 不依靠人力的自 动织布机“丰田式织布机”。在 这项发明中特别值得一提的是“纬 线断线自动停机装置”，装有这种 装置的织机当纬线发生断头儿时能 马上自动停机。这个改变纺织工业历史的装置 一直到一个世纪以后的今天，仍然 被大型织机所延用。而正是这种“一 旦发生次品，机器立即停止运转， 以确保百分之百的品质”
17、的思考方式， 形成了今天丰田的生产思想根基。,自働化的背景来源,二、自働化的定义可视化管理,1.什么是自働化? 自働化：当品质或设备有异常发生时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力。在这里强调的自働化是带人字旁的动。 这时，机器可以判定工作状况的好坏，使一人多机成为可能，生产率飞跃性提高。 带人字旁的自动化室指异常时可停止的机器（生产线）,自働化如有异常发生，因其设备的关系会停止运转，故容易找出异常的原因， 也容易防止再发。但是自働化不要特意投设备，增加保修和监视机械的人员。,自働化与自动化的的对比,自働化的目的,总体：保证设备安定的运转及良好品质的维持 1、确保100%的良品
18、制造； 2、防止由于误操作或材料不良造成机器设备损坏； 3、事前预防设备故障，即不需要对每台设备进行看护； 4、不良品发生时，要明确设备上异常的问题并防止,自働化成功案例,自働化成功案例,自働化成功案例,自働化成功案例,自働化成功案例,自働化成功案例,对待质量问题,如何实现自働化,实现自动化的步骤: 1、使生产顺畅化：为使员工清楚地感受到自动化的必要性，应以“工件在流动”为主来摆放机器设备（U形生产线）。 2、确立标准作业：当顺畅生产和标准作业得到确立后，作业就会出现零头，比如0.4个人份的工作等，这时就要想办法进行“改善”。 3、进行可视化管理：可视化管理做的比较好的话，工人就不会再被设备束
19、缚住。,等待,加工过程,库存,动作,搬运,生产不良品,生产过剩,七大浪费,3,过早的占用资源，不需要的生产出来了，需要的没有；,一、生产过剩的浪费,当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间。,二、等待的浪费,不符合精益生产的 一切物料搬运活动。,三、物料搬运的浪费,对最终产品或服务 不增加价值的过程。,四、加工过程的浪费,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作。,五、动作的浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工。,六、生产不良品的浪费,七、库存浪费的主要表现： 产生不必要的搬运、堆积、 防护、寻找等； 使FIFO作业困难； 占用资金（损失利息） 及额外的管理费用；
20、物品的价值衰减， 变成呆料、废料； 占用空间， 仓库建设投资增加； 掩盖问题、 能力不足被隐藏。,库存是百害之首,库存的危害 增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 产品的保养维护的浪费 长时间失效的浪费,最大的问题是掩盖工厂中存在的问题,库存隐藏的问题,库存掩盖所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,库存万恶之源 导致成本增加资金占用、管理成本、设计更改的风险； 掩盖问题流程中大量的浪费被库存所掩盖，打破“冰山模式”、“水落石出”暴漏问题、解决问题才是降低库存的主要目的，即减少更多的浪费； 在制品库存使流程受阻流程速度降低，导致生产周期过长，这是降低库存的另一主要原因； 库存成本不是降低库存的主要目的，重要的是暴漏问题、解决问题；再有就是加快流程的速度，缩短生产周期 ；通过这种方式来消除浪费，降低总体成本；,库存是 万恶之源,Thanks To Everybody !,本文来源： （http:/ ）,
