收藏 分享(赏)

广东电信bpr培训日程 时间.ppt

上传人:fcgy86390 文档编号:4766805 上传时间:2019-01-11 格式:PPT 页数:31 大小:406.50KB
下载 相关 举报
广东电信bpr培训日程 时间.ppt_第1页
第1页 / 共31页
广东电信bpr培训日程 时间.ppt_第2页
第2页 / 共31页
广东电信bpr培训日程 时间.ppt_第3页
第3页 / 共31页
广东电信bpr培训日程 时间.ppt_第4页
第4页 / 共31页
广东电信bpr培训日程 时间.ppt_第5页
第5页 / 共31页
点击查看更多>>
资源描述

1、0 广东电信 BPR培训日程 时间 周一下午 1400-1430 1430-1530 1545-1700 周二上午 0900-1030 1045-1115 1115-1200 周二下午 1400-1500 1515-1600 1615-1700 BPR理论及国际案例 BPR在中国电信应用概述 BPR内容精选: 关键业绩指标体系 BPR内容精选:公众客户流程 流程 BPR方法和技能:项目组织和管理 BPR方法和技能:解决问题的方法 BPR内容精选: 本地网组织架构 BPR方法和技能: 商务沟通技巧 开展 BPR工作应注意的问题: IT 及BPR主流文化 培训内容 讲师 张曦轲 张曦轲 王青 孙云

2、 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青 1 组织架构培训内容 背景 调整目的 组织架构存在的问题 流程概述及关键点 组织架构设计的原则 关键点一 :本地网的定位 关键点二 :前后端架构的选择 小结 实施评估标准 要点 2 组织架构调整的目的 解决原有组织架构的主要问题 本地网定位与整体职责不明确 以职能管理为主线,以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心,市场为导向及效益为目标的业务流程 部门之间缺乏沟通,资源共享困难,也缺乏对资源的总体了解与调度 职责交叉重叠明显,责、权、利难以统一 组织结构不够扁平,管理链条较长,决策效率低 主要问题 可能的主要举措 明确本地网准利润中心的定位,本地网对

3、收入增长率和净营运资产贡献率负责 建立前后端型的组织架构,变职能管理为流程化管理 依据客户分类建立前端的组织架构,人员结构向前端倾斜 在后端建立客户响应中心,作为连接前后端的纽带,提高市场响应速度 建立清晰明确的前后端接口,明确部门权责 3 组织架构调整的目的 支持关键流程运行 大客户获取 与保留 针对主要问题 网络资源调配 滚动性网络投资及效益评价 主要建议 大客户界面多(多头对外) 对客户缺乏深入的了解 合并原大客户部及多媒体局的大客户界面,同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分 大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理(结合区域管理) 网络资源调配的责任及指标(如响应时间

4、及资源利用率)无法合理地落实 将原运维职能及计划建设职能(项目投资)合并,成立网络公司(网络中心);理清资源调度和利用率的责任及指标落实 网络投资回报率的责任无法有效地落实 将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心 原计划部门将着重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控 所有流程 组织架构不扁平,管人管事分开,责权利不一致,市场反应慢 本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度 现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维 进一步推进县市一体化;业务及维护部门直接向分公司汇报;县局保留一定的监管责任 引入一套适合 BPR要求的指标体系,适用于准利润中心的

5、定位及前后端式的架构 支持的流程 4 苏州本地网组织架构和存在的主要问题 综合 办公室 法律 事务部 宽带网接入发展部 多媒体通信局 计算机管理中心 客户营业科计费中心 号簿广告公话公司 党群 办公室 监察 审计室 人力 资源部 财务部 安全 保卫部 市场 经营部 吴中、相 城区局 运行 维护部 * 计划 建设部 工会 办公室 与纪委合 署办公 培训 中心 会计 帐务室 集团客户部 号线管理室 声讯服务中心 1000号电话服务中心 计费处理中心 网管中心 电力空调中心 微波站 长线维护分局 交换传输维护中心 安全检查科 网络技术支援中心 质量监督站 工程管理科 规划设计所 市场、计建、运维三条

6、线管理 ,职能化管理较强而流程化管理较弱 通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量 有一定程度的综合集中维护基础 多媒体通信局负责数据网络的运维,与运维部职能重叠 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 兼工会主席 副总经理 多经 企业 常熟电信局 张家港电信局 昆山电信局 太仓电信局 吴江电信局 信息网络 集成中心 宽带网接入发展部跨经营、建设、运维各职能 市县组织架构层次复杂,行事效率低 财务、计划两条线,计建缺乏财务管控 计划为省市二级管理,建设为省市县三级管理,管控不力 * 调整中 举例 5 昆明本地网组织架构和存在的主要问题 党群 工作 安全 事务 纪检 督察 工会 省数据局 总经理

7、副总经理 副总经理 副总经理 纪检 / 工会主席 人力 资源 网络 管理 网管中心 传输中心 动力中心 接入网中心 GIS项目 长线站 电报业务中心 市场 经营部 策划 发展 基建 办公室 计划 财务 审计 综合 办公室 数据局 客户服 务中心 业务调 度中心 新业务 招展 (宽带) 大客户部 服务质量 检察中心 公话 磁卡局 帐务中心 计量 工程 质量 监督 多元化 17个区县局 3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向的组织结构体系,职能重复且流程执行过程复杂 1. 公司负责人兼管公司运作(如营销,网管等)以及总部职能部门职责(如人事 ,基建等)难以集中资源,且难以设定其关键业绩指标

8、 2.多管 /双管部门汇报关系复杂,权责划分和业绩考核关系不明晰 4. 传统的职能体系组织结构难以支持以客户为中心的业务流程 特点: 主要按业务及专业组织 网络建设与维护分包给第三方 专设大客户部及相应的绿色通道以满足市场需求 举例 6 组织架构培训内容 背景 调整目的 组织架构存在的问题 流程概述及关键点 组织架构设计的原则 关键点一 :本地网的定位 关键点二 :前后端架构的选择 小结 实施评估标准 要点 7 本地网组织架构设计的原则 支撑新的以市场为导向的业务和管理流程 组织架构扁平化 ,建立对市场联动配合、快速反应的运作机制 明确各部门和各岗位的责、权、利,并通过 KPI的层层分解加以保

9、证 8 关键点一 :本地网的定位选择 适用情况 成本中心 收入,准成本中心 准利润中心 实施前提条件 上级能够直接并有效地实施市场营销及投资管理 费用预算管理机制 上级对投资有直接的有效的管控 收入和费用预算管理机制 明确的投资规划(总盘及比例 ),投资规则和管控体系 一定程度的预算管理机制 利润考核与激励挂钩 职责在于用一定的成本(主要是营运成本和费用)去完成规定的具体任务 适用于不形成或不考核收入的责任中心,如网络维护 需要对市场做出快速反应,有相对分散的责任中心,但其投资项目相类似,大部分资源可共享,且涉及的投资规模、影响面较大,能进行统一规划 总公司的战略性投资及管理费用难于或没必要在

10、子公司进行分配 有大量分散的责任中心,需要具备长、短期的经营自主权,才能快速适应竞争要求 还不具备完整的成本核算机制 鉴于中国电信目前的成本核算体系未完全建立及本地网目前的投资要求特别是大量的滚动性网络投资项目,建议本地网在近期采用准利润中心的定位 9 不管最终的定位选择如何,关键是责权的一致 本地网的权责 在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出 战略性投资项目的建议权 滚动性投资项目的计划和决策权 滚动性投资项目的建议权 本地网上级单位的权责 融资及资金管理 审批和监控预算 本地网权限以外的营运性成本支出的审批或支配 滚动性投资总盘控制,比例控制和监控 战略性投资项目的计划和决策 本

11、地网业绩考核指标 本地网营运性成本支出 收入 滚动性资本支出 利润 投资资本回报率( ROIC) 成本中心 收入、准成本中心 准利润中心 (含计划和决策) (准毛利) (除战略性资本支出及分摊营运成本部分 ) N.A 10 权责分明,本地网对其所控的收入及成本负责 目前中国电信的成本核算体系尚不完善,因此无法科学地将全部成本分摊到本地网,因此尚不具备将本地网定位于完全利润中心的条件 明确本地网的定位 准利润中心 基本特征 原因 负责本地网的主要利润,包括收入、主要营运成本和固定资产折旧 (不含战略性资本支出 ) 不对战略性资本支出,及分摊的营运成本负责 负责滚动性的网络投资规划和建设 战略性资

12、本支出由上级部门统一负责 收支两条线 11 关键点二 :组织结构的选择方案 把握机遇,如进行合资项目及战略联盟 致力于战略发展领域,如数据服务等 处理不确定因素的灵活性,如国家法令政策变化及高新技术带来的变化 向客户提供优质服务 快速友好的用户界面 根据需要合理提供捆绑产品 减少日常管理费用 提高损益衡量的科学性 提高对人才的吸引力 在公司日常经营中创造最大价值 对金融市场的透明度 决定组织架构的因素 公司战略 客户需求 自身效率 股东权益 可能的几种组织架构方式 以客户分 以产品分 以职能分 以地理分 中国电信公司组织架构的选择需考虑公司战略、股东权益、客户需求及自身效率,同时受到中央政府总

13、体政策的限制 12 FT 移动通信 国际上,电信公司组织架构可以按客户类型设立:法国电信公司( FRANCE TELECOM) 资料来源 : FT 1998年度报告 ; Espicon及公开出版物 居民及小型企业 * 首席执行官 关键帐户及运营 网络 开发 人力及财务资源 业务领域 基础设施 集团总部及共享资源 区域网 公司战略 分销及服务 外部及政策 管理事务 总部沟通部门 总部秘书 一般业务 语音网络和服务 数据网络及服务 Global One 合伙人 视听业务 区域销售 客户服务 居民营销 多媒体Wanadoo 付费电话及电话卡 全国网 国际网络与服务 国外网络 采购与后勤 FCR 及分

14、支 研究室 信息系统 国际开发 人力资源 会计 财务 审计 兼并重组 法律及财政事务 保险 FT 自 1995年采取 以客户类型为 基础的架构 大型企业 13 可以按产品设立:芬兰 SONERA公司 Sonera 集团 移动通信和媒体 * 传统电信 固线语音与数据服务 基础设施服务 向 Sonera和其它公司提供的基础设施服务 Primatel* 网络建设,安装和维护 网络服务 开发运营运线网络 100 % 基本原因 更高效的操作运营 新子公司可提供更好的服务 移动通信 媒体、互联网及数据通信服务与网络 Sonera Solutions 企业与居民服务 Unibase* 100 % Soner

15、a Innotele Sonera SmartTrust 大企业 赫尔辛基区域的小企业 授权与安全付费服务 IsoWorks* 通信及信息技术设备的维修服务 Sonera系统与 ICL的合作项目 Sonera 系统 100 % 50 % 设备销售 业务范围 * 99年 7月开始运营 * 99年 10月开始运营 * Split Mobile 及 Media / Telecom 2000年 1月开始运营 资料来源 : Sonera; Press clippings; Team analysis 移动通信基站的建设、维护及运营 出租给 Sonera 和其他移动通信提供者 14 英国市场 战略 财务

16、人力资源 业务服务* Advertising 可以按职能设立:英国电信公司( BRITISH TELECOM) 品牌及 公司沟通 市场调研 客户服务 产品与解决方案 付费电话 企业 Cellnet 移动通信 网络及系统 Syncordia 集团管理首席执行官 营销 销售 零售 分销 电话促销 间接销售 一线工程 修理 接线服务 产品革新 多媒体 电子商务 企业解决方案 安全系统 有线电视 载体服务 . 基础设施 技术 研究 信息系统 产品开发 营销 销售 网络和信息技术解决方案的提供者 英国电信公司在 1998年由以客户为基础的架构演变为以职能为基础: 合并英国的个人和企业分部 重整英国的经营

17、活动为功能性矩阵 分离其国际业务 广告 * 不包括 BT的国际运营 * 采购及后勤 资料来源 : 公司数据,公开出版物 顾客 企业 营销 黄页 15 可以按地理区域设立: AMERITECH前的 SBC 客户服务 网络服务 西南贝尔电话 西南贝尔 电话服务 西南贝尔 寻呼系统 西南贝尔 媒体风险投资 网络服务 及设备 西南贝尔 移动系统 西南贝尔个人通信 无线通信 Midlands 有线电视公司 (UK) North West 有线电视公司 (UK) 在以色列、 澳大利亚、 法国及智利的 西南贝尔 国际控股公司 国际业务 西南贝尔黄页 查号服务 西南贝尔 印刷服务 广告和出版 西南贝尔 移动电

18、话 内华达贝尔 太平洋贝尔 定电话 太平洋贝尔 移动电话 太平洋贝尔 互联网服务 太平洋贝尔 可视电话服务 太平洋贝尔 SBC 资料来源 : Faulkner 信息服务 16 前后端的选择方案主要是处于客户导向、市场的综合协调、及网络整体性的综合考虑 优点 前后端型 产品主导型 客户主导型 1 3 2 总经理 人力资源 财务、计费 IT 大客户 网络中心 市场 销售 客户服务 商业 /公众客户 网络计划 市场 销售 市局执行 电话中心 网络资源 网络监控 工程建设 总经理 人力资源 财务、计费 IT 营销总经理 大客户 商业客户 公众客户 网络中心总经理 网络调度 资源管理 计划建设 总经理

19、人力资源 财务、计费 IT 语音 网元出租 数据 . . . 技术支持 维护 销售 大客户 商业客户 公众客户 技术 支持 技术支持 大客户 客户服务 技术支持 大客户 客户服务 网络中心 网络资源 网络监控 工程建设 侧重于客户需求,有利于发掘不同客户群的潜力 市场反应速度快,有利于获得最大的经济效益 在部门内的管理取决于流程的通畅,可能效率很高 人员、体系及基础结构方面的重复建设可能导致资源的利用率低 网络管理难于以客户类别为划分依据,不同的业务部内可能协调较难 市场营销部门职能集中,面对客户可发挥规模优势 各部门统一调度自己的资源,部门资源利用最优化 部门内部决策效率高,不易受其他部门的

20、影响 不利于实现对市场需求的快速反应 在资源利用存在冲突的情况下,部门可能出于部门利益考虑分配资源, 各自为政的结构容易跨部门涉及的管理决策效率较低 贴近客户对产品的需求 对市场和客户需求,尤其是新产品的需求反应迅速 利于创建 /收购新的业务单元 开发跨类产品时,可能在不同部门内缺乏良好的合作 可以失去规模经营的优势 很难为购买多类产品的客户提供良好的服务 体系和人员的冗余会降低效率 缺点 17 县局 县局 建议的本地网组织架构 * 工会团委属群团组织,不列入此架构方案 总经理 营销中心 网络中心 综合管理部 大客户部 (大客户部) 市场拓展部 商业客户部 (中小企业部) 公众客户部 (个人客

21、户部) 黄页号簿公司 * 公话公司 * 增值业务公司 * 呼叫中心 人力资源部 发展规划部 计划财务部 党群 /纪检 部 * 业务支持中心 (计费帐务中心 ) 网络管理调度部 资源调配建设部 维护安装部 县局 18 营销中心组织结构与职责 营销中心 管理大客户全业务营销 建立深层客户关系 组织大客户市场调查与分析 小交、专网、网元、跨省专线等业务受理 互联互通、跨本地网业务受理 对中小企业全业务销售,提供营销方案 建立基本客户关系,建立商业客户档案 组织市场调查 培育大客户 数据、宽带、电话卡、 PAS、传统业务等业务代理及分销渠道管理 终端代销管理 营业(受理、收费 营业厅业务管理县局营销管

22、理 窗口收费稽核 组织基于营业厅的市场调查、组织对公众客户市场调查 组织对公众客户的促销活动 PAS及促销终端选型、采购 表单、发票管理 黄页策划和发行管理 采集黄页资源,编辑发行号簿 帐务质检、出帐 帐务系统开发 网间结算处理 用户欠费分析 报表提供 负责制订统一的资费和营销政策,统筹广告与宣传 服务质量责任认定与考核 负责跨客户群、跨产品群的信息汇总和市场预测分析 组织满足后端对前端的信息需求 市场 拓展部 1000呼叫中心运营及系统开发 专门成立大客户呼叫响应的小组 电话业务的受理、推广 座席出租、管理 组织基于 1000平台的市场调查(电话调查) 实施电话回访 受理各类投诉 电话咨询

23、电话障碍受(处)理 电话查号 人工声讯服务 负责组织市场预测分析及营销策略的制定、实施 负责指导客户关系管理工作 负责组织业务发展工作 负责经营指标的分解下达及组织实施工作 新业务开发推广 大客户部 (大客户部) 商业客户部 (中小企业部) 公众客户部 (个人客户部) 黄页号簿 公司 * 呼叫中心 公用 电话部 * 公话系统管理及各类设备维护 公话网点设臵生成和维护管理 增值业务中心 * 业务支持中心 (计费帐务中心 ) 负责声讯业务的开发、经营及平台的维护 各类分台的管理 负责本地智能平台维护 智能网业务推广 * 非原则性设臵,各地可视自己情况灵活决定设臵与否 技术方案 行业经理 县局分部

24、根据客户需求设计个性化解决方案 对大客户售后服务提供简单技术支撑 行业内客户经理营销活动 全面了解行业客户特点 负责县局管辖范围内的 大客户业务 19 营销中心新组织架构详细说明 人员配臵较少,规模较小 为部分有潜力产品的发展提供空间 由于黄页在广告等业务上的可观利润来源,独立设成子单元,以便于其日后的发展 设立了产品业务的独立单元以及增值业务中心 需要明确了解各次呼入所应转达具体部门 用户界面更统一 客户服务质量提高 所有的呼叫者统归到呼叫中心统一管理,然后再转达至有关部门处理 综合呼叫中心 涉及有关单元的分离与人员调动 对某些大客户而言,客户经理可能有所变动 对大客户的管理更统一 将分布在

25、各单元的大客户合并为大客户部,统一管理 将各单元内的大客户合并为大客户部 计费集中需要有一次性系统投资 计费帐务管理更为有序 将计费帐务从各客户群分管转变为计费帐务中心统一管理 集中的计费帐务中心 客户部反馈客户的资料不准确造成预测偏差 营销服务公司对市场的敏锐性加强,业务开展更具有整体性 一线客户经理对市场的预测和分析能力得到提高 负责跨客户群及产品的协调及拓展 协调产品策略定价及促销 新产品、市场的拓展 广告的实施 设立市场拓展部 相比于客户主导型组织架构,对资源控制力弱一些 产品与服务的针对性加强,客户满意度更有保障 不同细分市场的客户特点不同,需要有针对性的营销策略与方法 突出并保障高

26、价值客户的服务 针对不同细分市场分别设立客户部 与目前的地域管理存在冲突 潜在问题 对大客户需求了解更专业化 设立行业经理,强调针对行业的管理,专业深入的了解大客户需求 大客户部内强调行业化管理 新结构优势 设计原理描述 新结构特点 20 网络中心组织结构与职责 * 负责资源调配支持 安全性评估 网络状况分析 网络设备线路维护管理和协调 资源使用状况评估 会签所需信息 网络系统维护 话务量数据的采集 * 仅列出主要职责 * 号线管理可视情况放在此处或放于前端 网络中心 网络管理调度部 资源调配建设部 维护安装部 网络监控 /分析 资源调配 综合调度中心 客户响应中心 * 投资项目计划 线路维护

27、安装 传输 工程建设 设备维护安装 交换 工程采购 县局维护安装分部 根据 SLA协议进行计划资源调配 整体资源优化管控及流程参与 备品备件管理 网络资源管理 维修安装施工人员调度 优化维修安装的现场施工人员时间结构;提高客户响应;减小闲暇时间 前后端主要接口,负责客户动态响应 专线订单全程开通管控 专线故障排除全程管控 负责动态资源调度、协调及管控 滚动性投资计划制定和管理 具体工程的可行性报告和立项,编制年度的阶段性建设计划 负责划分区域的投资等级,确立建设原则 委托设计 负责具体线路维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工 负责线路施工项目进度、质量、安全性 负责客户接入工作 负责组织建

28、设项目 管控客户接入全过程 对现场安装与维修项目负责 负责具体设备维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工 负责设备施工项目工程进度、质量和安全性 负责网络设备与工程材料的采购 提供专业技术支持 设计解决方案 重大故障处理 重要数据制作 提供后台技术支撑 负责地方网络的日常维护与运行 完成地方网络安装维修项目的具体施工 协助本地网整体网络资源在地方上的调配调度与管理 区域备品备件的看护及用料信息的反馈 收集相关网络运维与资源信息 (专家小组 /专业队伍) 21 网络中心新组织架构详细说明 综合调度中心的调度员不仅要对人员技能水平非常了解,而且要能对故障原因 /安装维护要求有所了解 人员调度更为

29、合理、有效 人员闲暇 /路中交通时间减少 由该调度中心负责维护安装人员的具体调度 设立综合调度中心 计算资源利用率需要主要设备 /线路资源利用率的加权平均,较为复杂 网络资源管理更优化 主要责任在“资源调配建设部”,具体到资源调配室,新建在计划、建设间平均,少量的资源动态优化及网络分析支持在网络管理调度部 资源利用率责任的落实 资源统一管理会降低维护安装时的灵活性 与营销服务公司的联系需要很强,并能严格管控各流程 与其他子单元或相应其他省市子单元的协调能力要很强 达到综合集中监控需要相当时间的过渡 潜在问题 减少了资源的不必要闲臵 资源利用率提高 信息与实物统一,分公司资源管理能力提高 成本得

30、到有效控制 集中目前分散在各点机房内的资源,解决资源信息与实物的不统一 备品备件的管理由分公司的资源调配室统一进行 解决了前端与后端的接口问题,使网络中心能及时对客户要求作出反应 客户响应中心与网监及专家组为部门内协调,协调性加强 综合集中网络监控 是网络中心与前端的接口,上的是保障端到端的开通及故障排除响应 动态的资源调度由客户响应中心负责 设立客户响应中心 新结构优势 设计原理描述 新结构特点 22 领导:公司总经理 职位:分公司总经理 技能和经验要求 卓越的统筹全局的领导能力和令人信服的优良业绩 对本地网公司下属业务的深入了解 及 丰富的管理和业务经验 较强的综合管理和协调能力 与上层领

31、导沟通能力和下级的鼓舞激励能力 使命与职责 制订、实施本地网的整体经营策略,确保公司业务的稳步增长,并负责达到本地网准利润中心的业绩指标 制订本地网的年度经营、预算计划,并对预算计划的实现负全责 管理本地网通线生产及各项经营活动,确保遵守国家的法律法规及集团公司、省公司的各项规章制度 带领全公司员工为有形和无形资产增值而努力 关键业绩指标 主要工作 组织贯彻国家有关方针、政策、法律法规、资费标准及各项规章制度 有集团公司、省公司发展策略的指导下,组织制订各项发展目标和年度计划,实现收入及贡献增长目标,达到营运毛利率最大化 负责业务经营管理,组织制订经营策略,指导做好业务开发和用户发展工作,对经

32、营业绩和进度进行监督、跟踪、对潜在的问题及时解决 负责网络生产运行管理,确保网络始终处于安全、高效的运行状态 组织职能部门做好各项管理工作,确保分公司生产运营活动有效开展 负责对关键岗位人员的业绩考核奖惩、任用、升迁、并积极培养优秀后备人才 领导或参与的关键流程 计划流程:发动、领导本地网策略、经营和预算计划 人力资源管理流程:制定分公司人才策略,领导业绩考核流程, 推动后备人才培养流程 净营运资产贡献率 收入 现金流 网络资源利用率 ARPU 客户满意度 关键人员流失率 安全生产 (扣分) 重大投诉(扣分) *为监控指标 职位说明书 -分公司总经理 初步举例 收入增长率 * 分公司贡献 /集

33、团贡献 * 呼叫接通率 * 总话务量增长 * 劳动生产率 * 23 主要业绩考核方面 权重 单位 实际完成值 目标完成值 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 服务 /经营指标 人员管理指标 内部管理 % 元 % % 元 % 分钟 % 元 评分 % % 次数 次数 净营运资产贡献率 收入 收入增长率 * 分公司贡献 /集团贡献 * 现金流 呼叫接通率 * 总话务量增长 * 网络资源利用率 ARPU 客户满意度 劳动生产率 * 关键人员流失率 安全生产 重大投诉 受约人姓名: _ 职位: 总经理 业务部门: 本地网 发约人 1姓名: _ 职位: _ 发约人 2姓名: _ 职位: _ 合同有效期:

34、2002年 1月 1日至 12月31日 签署日期: _ 签名: _ 受约人 签名: _ 发约人 1 _ 发约人 2 总经理业绩合同 得分 *为监控指标 指标类型 单位 权重 实际完成值 25% 25% 20% 10% 10% 5% 5% 扣分 扣分 初步举例 24 领导:总经理 领导或参与的关键流程 年度计划流程:参加年度计划制订 客户的获取、保留流程 人力资源管理程序:参与业绩考核 职位:营销公司总经理 使命与职责 确保分公司营销业绩 制订并组织实施营销策略和方案,确保完成业务发展目标 制订年度经营计划,全面完成营收计划 负责本地网营销工作 关键业绩指标 (KPI) 主要工作 组织贯彻上级制

35、订的电信业务标准和各项规章制度,并督促完成 组织制订年度营销计划,全面完成各项营销任务 负责经营管理工作,制订营销策略与方案,完成营销收入,提高企业经济效益 负责对下属部门业绩考核和奖惩 负责开展月度经营分析活动 负责组织市场预测经营分析活动 负责组织市场预测分析、掌握市场动态,提高市场竞争能力 组织新业务开发推广工作 负责电信业务宣传推广工作 技能与经验要求 良好的经营管理和协调能力 专业背景 广泛的营销管理经验 通信技术或 IT背景 对国内外通信市场的深入理解 净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 客户满意度 大客户收入 /总收入 大客户 ARPU 关键人

36、员流失率 *为监控指标 *如有数据则可给予小的权重 职位说明书 -营销公司总经理 初步举例 市场占有率 * 总话务量增长 * 25 受约人姓名: _ 职位: 总经理 业务部门: 营销公司 发约人 1姓名: _ 职位: _ 发约人 2姓名: _ 职位: _ 合同有效期: 2002年 1月 1日至 12月31日 签署日期: _ 签名: _ 受约人 签名: _ 发约人 1 _ 发约人 2 营销公司总经理业绩合同 主要业绩考核方面 权重 单位 实际完成值 业绩分值 目标完成值 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 服务 /经营指标 人员管理指标 净营运资产贡献率 收入 收入增长率 * 预算网络成本贡献率

37、 营销成本 应收帐款周转次数 大客户收入 /总收入 大客户 ARPU* 客户满意度 市场占有率 * 总话务量增长 * 关键人员流失率 % 元 % % 元 次 % 元 评分 % 分钟 % *为监控指标 *如有数据则可给予一定的权重 10% 25% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 初步举例 26 领导: 总经理 领导或参与的关键流程 网络优化、资源调度、工程管理流程 相关维护管理流程 指导和监督 负责对下属业绩评估和改进实施 职位: 网络公司总经理 使命与职责 负责电信网络的正常运行 确保及时满足市场响应及客户需求 优化网络资源的配臵,达到成本有效 控制网络投资与运行成本,优化投资

38、结构 完成对后端所有人员的业绩考核,培养与发展高级技术人才 关键业绩指标 (KPI) 净营运资产贡献率 收入 实际网络成本 /预算网络成本 市场响应达标率 网络资源利用率 一级干线全阻率 网络接通率 营销服务中心满意度 关键人员流失率 重大障碍(扣分) 安全生产 (扣分) 技能与经验要求 具备丰富的通信技术知识及工程施工与管理经验 熟悉不同专业的工作特点和维护规程 能严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 主要工作 负责主持网络公司日常工作 负责本地网网络的组织、管理、调配和电信设备的施工、维护管理工作 负责业绩考核和奖惩 负责网络资源的合理配臵与调度 定期开展通信生产运行情况分析会,发现问题督促改

39、进 参与本地网规划、扩容方案、割接方案的制定、会审、实施和验收 负责重大通信事故及应急通信的调度处臵 负责总经理授权的其他工作 职位说明书 网络公司总经理 初步举例 27 主要业绩考核方面 权重 单位 实际完成值 目标完成值 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 服务 /经营指标 人员管理指标 内部管理 % 元 % 评分 % % % 评分 % 次数 次数 净营运资产贡献率 收入 实际网络成本 /预算网络成本 市场响应 网络资源利用率 一级干线全阻率 网络接通率 营销服务中心满意度 关键人员流失率 重大障碍(扣分) 安全生产 (扣分) 受约人姓名: _ 职位: 总经理 业务部门: 网络公司 发约人

40、 1姓名: _ 职位: _ 发约人 2姓名: _ 职位: _ 合同有效期: 2002年 1月 1日至 12月31日 签署日期: _ 签名: _ 受约人 签名: _ 发约人 1 _ 发约人 2 网络公司总经理业绩合同 得分 指标类型 单位 权重 实际完成值 10% 15% 20% 20% 10% 5% 5% 5% 10% 扣分 扣分 初步举例 28 组织架构培训内容 背景 调整目的 组织架构存在的问题 流程概述及关键点 组织架构设计的原则 关键点一 :本地网的定位 关键点二 :前后端架构的选择 小结 实施评估标准 要点 29 实施评估标准 评估项目 本地网组织架构 是否到位 评估标准 组织架构调

41、整到位 ,关键岗位落实 人员结构向前端倾斜,逐步达到 4: 4: 2 达到业务收入目标 领导层对组织架构基本满意,基本解决老组织架构存在的问题 流程顺畅并能及时响应市场需求 前后端及管控人员 比例:37.5:50.5:12 上半年业务收入同比增长 9.14% 结构比例是否 得到优化 业务收入波动情况 领导层对组织架构的满意程度 客户经理对组织架构和流程的满意度 前后端及管控人员比例:38:51:11 上半年业务收入同比增长 8.84% 实施结果 完成实施方案 (苏州) (昆明) 基本达到预期目标 客户经理得到更有力的支撑, 工作时间中直接面向客户服务 时间比例从 30%上升到 60% 苏州 :新架构有利于实现五项集中管理 昆明 :组织架构更适应流程化管理

展开阅读全文
相关资源
猜你喜欢
相关搜索

当前位置:首页 > 实用文档 > 简明教程

本站链接:文库   一言   我酷   合作


客服QQ:2549714901微博号:道客多多官方知乎号:道客多多

经营许可证编号: 粤ICP备2021046453号世界地图

道客多多©版权所有2020-2025营业执照举报