第2章项目管理的组织理论doc.doc

1、第 2 章 项目管理的组织理论学习目标： 1掌握组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工、工作流程组织、工程项目结构。2掌握工程项目承发包的组织模式、工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。3了解工程项目管理规划。重点难点：1、工程项目管理组织结构2、工程项目承发包模式3、工程项目实施的组织4、工程项目管理方案课程内容：项目管理作为一门学科是在许多规模较大、组织较复杂的项目实施过程中逐步形成的。项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目管理班子（团队）中，由哪个组织（部门或人员）定义项目的目标、怎样确定项目目标控制的任务分工，依据怎样的管理流程进行项目目标的动态控制，这都涉及项目的组

2、织问题。只有在理顺组织的前提下，才可能有序地进行项目管理。应认识到，组织论是项目管理学的母学科。本章主要阐述组织论的基本理论和主要的组织工具，如项目结构、组织结构模式、项目管理组织结构、任务分工、管理职能分工和工作流程等。2.1 组织论概述如果把一个建设项目视作为一个系统，如 2008 北京奥运工程项目、广洲新白云机场或某高速铁路项目等，其建设目标能否实现无疑有诸多的影响因素，其中组织因素是决定性的因素。一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货

3、单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如： 项目结构、 项目管理的组织结构、 工作任务分工、 管理职能分工、 工作流程组织等。2.1.1 不同系统的组织一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如： 建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目； 建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同； 一个建设项目的任

4、务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立；在进行建设项目组织设计时，应充分考虑上述特征。2.1.2 系统的组织与系统目标的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：（如图 2.1） 人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量； 方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。对于建设项目而言，其中人的因素包括： 建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量； 该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单位等）的数量和质量。对于建设项目而言

5、，其中方法与工具包括： 建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具； 所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等） 。组织与目标的关系目 标组 织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。图 2.1 影响一个系统目标实现的主要因素系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措

6、施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。这都说明组织的重要性。2.1.3 组织论的研究内容组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。 （如图 2.2）图 2.2 组织论的基本内容2.2 组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系） 。在组织结构图 2.3 中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。图 2.3 组

7、织结构图组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别如表 2.1 所示。图 2.4 合同结构图项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 表 2.1 常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。2.2.1 职能组织结构的特点及其应用在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行

8、，图 2.5 所示。协调各设计工种（各设计单位） 施工现场管理项目管理负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理设计甲 设计乙设计乙 设计丙 施工甲 施工乙 施工丙业主图 2.5 职能组织结构2.2.2 线性组织结构的特点及其应用 在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的

9、运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。但在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。在图 2.6 所示的线性组织结构中，在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。业主项目管理总负责人投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 组织协调 信息管理协调各设计工种（各设计单位）施工现场管理设计甲设计乙设计乙设计丙 施工甲

10、施工乙 施工丙图 2.6 线性组织结构2.2.3 矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，如图 2.7。在矩阵组织结构最高指挥者（部门） （图 a 中的 A）下设纵向（图 b 的 Xi）和横向（图 c 的Yi）两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。图 2.7 施工企业矩阵组织结构模式的示例一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式如图 2.8 ，则纵向工作部门可以是投资

11、控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都曾采用了矩阵组织结构模式。图 2.8 一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式的示例在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作（如上图中的项目管理部 1 涉及的投资问题） ，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门） ，即图 a 的 A 进行协调或决策。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵

12、向工作部门指令为主（图 b）或以横向工作部门指令为主（图 c）的矩阵组织结构模式,这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门） ，即图 b 和c 中 A 的协调工作量。图 a 矩阵组织结构图 b 以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构图 c 以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构2.3 管理任务分工业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应视需要编制各自的项目管理任务分工表和管理职能分工表2.3.1 管理任务的分析每一个建设项目都应视需要编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项

13、目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如表 2.2 所示。任务分解表 表 2.22.3.2 管理任务分工表在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。在管理任务分工表 2.3 中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要对管理任务分工表进行调整。管理任务分工表 表

14、 2.3 2.4 管理职能分工每一个建设项目都应视需要编制管理职能分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。2.4.1 管理职能的内涵（如图 2.9）图 2.9 管理职能2.4.2 管理职能分工表管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理，如表 2.4。 管理职能分工表 表 2.42.5 工作流程组织2.5.1 工作流程组织及工作流程图正如图所示，工作流程组织包括： 管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等工作流程； 信息处理工作流程组织，

15、如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图所示。工作流程图用矩形框表示工作（图(a)） ，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图(b)） 。图(a) 图(b)2.5.2 工作流程组织示例设计变更在工程实施过程中时有发生，设计变更可能由业主方提出，也可能由施工方或设计方提出。一般设计变更的处理涉及监理工程师、总监理工程师、设计单

16、位、施工单位和业主方。图 2.10 设计变更工作流程图示例2.6 工程项目结构2.6.1 建设项目的项目结构分解项目结构图 (Project Diagram, 或称 WBS- Work breakdown structure) 是一个重要的组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分） 。2.6.2 建设项目项目结构的编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如： 项目的

17、结构编码； 项目管理组织结构编码； 项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码） ； 项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码） ； 项目的投资项编码（业主方）/ 成本项编码（施工方） ； 项目的进度项（进度计划的工作项）编码； 项目进展报告和各类报表编码； 合同编码； 函件编码； 工程挡案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的，如： 投资项编码（业主方）/ 成本项编码（施工方）服务于投资控制工作/成本控制工作； 进度项编码服务于进度控制工作。项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧

18、密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。图 2.11 所示的某国际会展中心进度计划的一个工作项的综合编码由 5 个部分，其中有 4 个字符是项目结构编码。一个工作项的综合编码由13 个字符构成： 计划平面编码 1 个字符，如 A 表示总进度计划平面的工作，A2 表示第 2进度计划平面的工作等； 工作类别编码 1 个字符，如 B1 表示设计工作、B2 表示施工工作等； 项目结构编码 4 个字符， 工作项编码（Activity） 4 个字符， 项目参与单位编码 3 个字符，如 001 表示甲设计单位，002 表示乙设计单位，009 表示丁施工单位等。图 2.1

19、1 某国际会展中心进度计划的工作项的编码（其中 Activity 编码即工作项编码）2.7 工程项目管理的组织结构2.7.1 业主方管理的组织结构对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图 （OBS 图-Diagram of organizational breakdown structure） ，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同

20、于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。一个建设项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的各参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图 2.12 予以描述。以下是项目组织结构图的一个示例，业主方内部是线性组织结构，而对于项目实施方而言，则是职能组织结构，该组织结构的运行规则如下。 在业主代表和业主副代表下设三个直接下属管理部门，即土建和建筑设备工程管理（C） 、工艺设备工程管理（D）和

21、综合管理部门（E） 。这三个管理部门只接受业主代表和业主副代表下达的指令。 在 C 下设 C1、C2、C3 和 C4 四个工作部门，C1、C2、C3 和 C4 只接受 C 的指令。在 D 下设 D1 和 D2 两个工作部门，D1 和 D2 只接受 D 的指令。E 下的情况与 C 和 D 相同。 施工单位将接受土建和建筑设备工程管理部门、工艺设备工程管理部门和工程监理单位的工作指令，设计单位将接受土建和建筑设备工程管理部门和工艺设备工程管理部门的指令。图 2.12 项目组织结构图的示例2.7.2 业主方管理组织结构的动态调整工程项目管理的一个重要哲学思想是：在项目实施的过程中，变是绝对的，不变是

22、相对的，平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。项目实施的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整，如设计不同阶段的业主方项目管理组织结构图： 施工前业主方项目管理组织结构图； 施工开始后业主方项目管理组织结构图； 工程任务基本完成，动用前准备阶段的业主方项目管理组织结构图等。2.8 建设项目管理规划与建设项目组织设计2.8.1 建设项目管理规划建设项目管理规划（或称建设项目实施规划（计划） ，国际上常用的术语为：Project Brief, Pr

23、oject Implementation Plan, Project Management Plan） 是指导项目管理工作的纲领性文件，在工业发达国家，多数有一定规模的，或重要的建设项目都编制建设项目管理规划。我国的一些大型基础设施项目，自上世纪 90 年代中期也开始重视编制建设项目管理规划，如广州地铁一号线在项目设计工作开始前，组织力量编制了项目管理规划。建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段的工作，它属于业主方项目管理的工作范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他参与单位，如设计单位

24、、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，如设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划等。建设项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定, 一般包括如下内容： 项目概述； 项目的目标分析和论证； 项目管理的组织； 项目采购和合同结构分析； 投资控制的方法和手段； 进度控制的方法和手段； 质量控制的方法和手段； 安全、健康与环境管理的策略； 信息管理的方法和手段； 技术路线和关键技术的分析； 设计过程的管理； 施工过程的管理； 风险管理的策略等。2.8.2 建设项目组织设计建设项目组织设计是重要的组织文件，它涉及项目整个实施阶段的组织，它属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目组织设计主要包括以下内容： 项目结构分解， 合同结构， 项目管理组织结构， 工作任务分工， 管理职能分工 工作流程组织等。