1、MMOG/LE第四版发布的目的是提供一个对MP&L的绩效及性能等方面进行综合评估的审核工具。MMOG/LE审核工具能够使全球汽车供应链范围内的企业对其供应链的能力及性能进行综合评估。MMOG/LE第四版的主要修正点是从“完成版”MMOG/LE审核内容中提炼开发了“基础版”的MMOG/LE，旨在帮助层级供应商更好地审核其次级供应商。 “完整版”MMOG/LE第四版包含了197条审核条例。“基础版”MMOG/LE第四版是在同一文件中，通过提炼“完整版”MMOG/LE（4）条例而获得的子集版本。 MMOG/LE审核工具既能被企业内部作为持续的改进工具，或对外作为客户要求。然而，无论用在何处，企业必须
2、要与客户确认是使用“完整版”或“基础版”哪一版本。 MMOG/LE审核工具是一份Excel形式的文件，会自动计算企业全球MMOG/LE的得分并生成差距分析。 现在，第四版MMOG/LE仅有英文版发布。其他语言版本将陆续于2014年内面世。 第三版MMOG/LE现有英文版、西班牙语版、葡萄牙语版、中文版、韩文版及俄语版可提供。这些语言版本的MMOG/LE（3）将连同其英文版一起发送给客户。第三版MMOG/LE将持续提供至2015年5月。,电脑及处理器最低系统要求： 请注意，使用微软excel/office软件并非是对于电脑本身的最低要求。例如，使用Office 2007/2010/2013才是所
3、列的最低要求。 首次使用，必须开启宏来解锁MMOG/LE评估。Excel2007版或更新版本需要宏进行正常运作。宏的安全性设置位于信任中心。然而，如果您的电脑为工作电脑，您的系统管理员可能已经改变了默认设置以防止任何人对电脑进行设置更改。 1) 点击微软Office，然后进行选择。 2) 点击信任中心，信任中心设置，然后进行宏设置 保持并关闭此文件，再重新打开文件。当弹出安全警告窗口时，选择“启用宏”。按提示操作，文件即可被使用。 使用Office 2007 - 运行excel文件的最低系统要求： 电脑及处理器：500MHz处理器或更高配置 内存：存储器512 Megabytes (MB)或更
4、大配置 硬盘:至少2 GB的可用硬盘空间 显示：1024x768分辨率 操作系统：Windows XP配Service Pack 3（补丁包3）或更新操作系统,使用Office 2010 - 运行excel文件的最低系统要求： 电脑及处理器：500MHz处理器或更高配置 内存：存储器512 Megabytes (MB)或更大配置 硬盘:至少3 GB的可用硬盘空间 显示：图形硬件加速需DirectX9显卡，及1024x768或更高分辨率操作系统：Windows XP配Service Pack 3（补丁包3）或更新操作系统 使用Office 2013 - 运行excel文件的最低系统要求： 电脑及
5、处理器：1 GHz处理器或更高配置 内存：存储器1 Gigabyte (GB) 或更大配置 硬盘:至少2 GB的可用硬盘空间 显示：图形硬件加速需DirectX10显卡，及1024x768或更高分辨率 操作系统：Windows 7或更新操作系统,MMOG/LE:汽车行业物流管理手册无论是国外公司在中国设厂，选取中国制造企业作为其本土供应商，还是中国本土企业进入国际市场，在全球汽车行业发生了重大变革的今天，它们都面临着一个共同问题：在强化产品性能的同时，如何满足汽车行业的全球管理规范。不了解全球行业规范，中国企业只能处处受到束缚，处处碰壁，处处受到压制，而却不知原因和解决方案。为此，了解、熟悉、
6、掌握行业全球规范，是中国本土汽车制造业面临的一个重要问题。在众多规范中，FORD公司的Q1质量认证独树一帜，成为汽配企业的质量保证的一面旗帜。获得FORD公司Q1认证的企业，很容易成为其他各大主流OEM厂商的配货供应商。而在Q1认证中一个非常关键的需求就是MMOG/LE认证。另外，目前世界各大主流OEM厂商在选择其本土供应商时，每家厂商都有一套独立的评价标准，而这些标准中，有大部分内容，都是相同或类似；从而导致为其供货的汽配企业疲于奔命，被反复重复考评，浪费大量的精力和时间，却在做许多重复工作。同时，近年来，汽车行业整体利润下滑，汽配企业更希望至少在行业内能够统一审核标准，节约时间、节约成本，
7、少作无用功。为此，欧洲Odette和北美AIAG两大汽车协会，共同创建了一份全球性文件，即MMOG/LE。,MMOG/LE（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation, 简称MMOG/LE），是一套广泛在物流管理/物流评审中所使用的营运实践和程序，是一项对供应商物流进行规范管理的认证体系。虽然是由汽车工业成员所开发，但同样适用于汽车业以外的行业。全球MMOG/LE 体系的目标，是为所有业务成员（内部的和外部的），制定一份能够使用的共同物料计划和物流评审；能够开发并优化物料计划和物流持续改进计划，然后让花费在这些活
8、动上的时间带来更大的价值；为汽车供应中的产品和服务供应商，建立一个物料计划和物流系统的架构；同时，期望作为将其推动企业持续改进计划标杆活动的基础，看作物料计划和物流过程的“最佳实践准则”。目前，FORD，克莱斯勒等公司已经在北美推行MMOG/LE认证，要求其供应商必须在两年内通过MMOG/LE A级认证。并且，FORD和克莱斯勒已把其引入到中国，要求其中国供应商近期逐步推广MMOG/LE认证，以便使中国的企业与国际标准看齐，实现汽车供应链管理全球化。MMOG/LE体系介绍就其实质而言，全球MMOG/LE体系为产品和服务供应商的物流管理系统建立了不可或缺的基本架构。它为物流程序提供了准则，以推进
9、持续改进计划的执行。这不只是对公司内部，在外部也可作为对供应商的开发工具。在汽车行业，MMOG/LE体系面向的是整个汽车供应链的物料管理。MMOG/LE是通过自评估来标识企业内部流程与行业基准间的差异。同时借助积分卡来帮助企业权衡与标准间的差异，从而帮助企业改善操作。因此，我们首先介绍MMOG/LE的自评估范围。,MMOG/LE自评估范围MMOG/LE的自评估范围共包括6章，206个标准，通过自评估方式，帮助企业寻找到物流管理方面的问题，并通过解决这些问题，实现企业物流管理改进。这6章内容，包括了企业有关物料管理的各部门业务操作，分别为：策略与改进、 工作组织架构、 生产和能力计划、 客户接口
10、、 生产和产品控制、 供应商关系。针对MMOG/LE自评估范围的六章内容，每章又分别由不同的明细子章节构成，各子章节彼此间互相依托，互为基础，形成金字塔结构，共同构成MMOGL/LE的理论框架。,策略与改进 策略与改进以供应链开发为基础，通过相应的行动计划的实施，进而持续改进，最终达到企业设定的愿景和目标。工作组织 供应商为满足客户的要货需求，而必须的工作环境、人力资源，并通过合理资源规划，实现物流顺畅不延滞。要注重组织的过程、组织的程序、资源规划，以及工作环境&人力资源。生产和能力计划 生产和能力计划以客户的需求为基础，考虑本企业的生产计划、能力计划是否满足，从而确保物料能够按照客户的要求，
11、及时装运、发送。确保产品实现、产能规划、生产计划、系统集成。客户接口 客户接口主要描述以客户满意度和反馈为基础，协调企业的装运和运输流程，在管理产品包装的同时，实现与客户的信息沟通。包括沟通、包装和标签、装运、运输、客户满意&反馈。,生产和产品的控制 生产和产品控制描述了物料追溯性、产品工程变更、物料库存管理，以及物料准确标识等业务流程。包括物料识别、库存、工程变更的控制、可追溯性，库存业务流程管理中，应兼顾调整供应商和客户的“淘汰”存货，即那些受工程变更和计划变更影响而被淘汰的库存。同时，要有持续评估和优化库存缓冲量的过程。最后库存管理必须拥有可以及时的识别和安排缺陷的/废弃的物料的解决方案
12、，此方案必须确保缺陷的/废弃的物料被隔离和适当处置，如返工或报废；要管理所有工具的使用寿命，以确保在所有生产阶段的客户要求；当产品或流程已不同于当前已批准PAP状态的时候，必须利用流程以获得顾客对于偏离许可的书面授权。供应商关系 供应商关系中，在实现供应商评审的基础上，对供应商物料接收、物料运输、包装流程等实现管理。通过在供应商、分销商和物料公司之间有效的沟通，完成供应商选择，制定物料计划。包括：供应商选择、物料计划和物流协议/指南、沟通、包装和标签、运输、物料接收，以及供应商评审。,明细规则权重分配 自评估范围的六章内容，每章又划分成不同的细节，对这些细节分别提供不同的规则，来进行考评。每一
13、项规则，罗列出评估的原因，根据规则的重要程度，进行不同的权重划分，从而形成完整的MMOG/LE体系结构。 若要达到FORD公司的Q1认证，则企业实施MMOG/LE时，必须达到A级认证。 MMOG/LE自评估目的在于帮助企业查找出物流管理不顺畅的地方，然后制定整改措施，消除隐患。因此，MMOG/LE对于每一个评价规则，都详细说明其含义，欲达到的状态。通过企业自评估，分析当前状态，与标准期望状态进行比较，进行差异分析；对差异问题，提出行动计划，设定相应的完成时间、责任人和为此而花费的成本。以此循环往复，实现企业持续改进。MMOG培训-MMOG/LE评审项目的实施 作为一个评审项目，MMOG/LE认
14、证过程是一个不断持续改进的过程，周而复始，循环往复，使企业的今天与昨天相比，每天都在不断提高。 作为一个持续改进过程，MMOG/LE的实施主要由管理者支持、成立小组、自评审、差异识别、设定目标、开展行动计划、进程测量、评价有效性、持续改进9步构成。,实施MMOG/LE常见的问题 由于MMOG/LE规则中，要求企业需首先实施ERP系统，EDI，条码管理等系统，因此实施MMOG/LE过程中，按照问题出现的频率，汽配企业经常会在以下几方面无法满足OEM厂商要求：客户公司条码标签不正确； 客户公司整个供应链无法实现电子交流的需求； 客户公司缺少车间管理控制； 客户公司缺少FIFO控制； 客户公司防止装
15、运差异的控制，包括装运滞后检验； 客户公司ASN数据不能自动创建； 客户公司对插单的响应； 客户公司存储库位标签不足； 客户公司EDI应用，包括与MRP集成； 客户公司关键操作系统衡量，无法被高级管理部门追踪。,MMOG培训-实施MMOG/LE的效益 作为全球物料管理运作规范，MMOG/LE可以帮助供应商通过改善检测、发现自身的问题，而在整个供应链得到发展。实施MMOG/LE所产生的效益，体现在内部和外部两个方面，对内部而言： 客户公司通过实施MMOG/LE认证，可有效地帮助企业评估本企业物料管理系统，发现物流过程中潜在的危险，发现业务流程改善的机会，并为由此制定的相应的行动提供基础； 客户公
16、司改善内部生产计划：由于完善的物流业务操作管理，企业可以在部门级生产计划实现上大大提高； 客户公司节约成本：MMOG/LE的实施，伴随着库存的减少，库存周转率的提高，以及库存准确率的增加，而由此产生的影响，就是企业成本的降低；并有效改善供应商的准时绩效，从而使企业不必为此再做额外花费； 客户公司提升客户满意度： 客户公司改善交货比率。 对外部而言，可以： 客户公司改善供应商的物流运作； 客户公司提高其交货准时率； 客户公司增强企业的竞争力； 客户公司为成为OEM厂家供应商提供参考； 客户公司为走向国际市场树立一面旗帜。 MMOG/LE是一套专门针对企业物流管理的标准理论体系。其优点与重点在于帮
17、助企业发现物料管理方面的不足，督促企业不断改进。因此，实施MMOG/LE是一个持续改善的过程。 MMOG的目标，不仅在于帮助企业发现问题，更在于帮助企业不断与过去相比，持续进步。企业物流管理的改善，意义不仅在于企业成本的节约；同时也有利地帮助提高竞争能力。 MMOG/LE是中国汽车企业进入国际市场的必由之路，作为业内的企业应抓住机遇，在认识到其重要性的基础上，提前着手，总体规划、分步实施。市场留给我们的时间并不多，先入手者，先得天下。,MMOG/LE培训 查看国际物流与后勤保障管理评估体系培训 【学员获益】 1、了解、熟悉MMOG的具体内容； 2、了解全球汽车行业普遍采用的物流与后勤保障管理评
18、估体系的要求； 3、学习自我开展内部MMOG评估与改进机制。一、MMOG：内容解析： 1、MMOG介绍（来源、目的、作用、意义） 2、何为MMOG，MMOG的业务模式 3、MMOG具体内容详解： 第一章：策略与改进 1.1、愿景和策略 1.2、目标 1.3、策略、分析和行动计划 1.4、持续改进 1.5、供应链开发 第二章：组织的工作 2.1 组织的过程 2.2 组织的程序 2.3 资源规划 2.4 工作环境和人力资源 第三章：产能和生产的规划 3.1 产品实现 3.2 产能规划 3.3 生产计划 3.4 系统整合,第四章：与顾客的接口 4.1 沟通 4.2 包装与标识 4.3 交运 4.4
19、运输 4.5 顾客满意和反馈 第五章：生产和产品的控制 5.1 物料识别 5.2 库存 5.3 工程更改的控制 5.4 可追溯性 第六章：与供应商的接口 6.1 供应商的选择 6.2 物料计划和后勤协议 6.3 沟通 6.4 包装和标识 6.5 运输 6.6 物料接收 6.7 供应商评审,MMOG简介导入培训,Materials ManagementOperations Guidelines- Logistics Evaluation,全球物料管理运行指南/物流评估,什么是物流管理操作指南及后勤评审？,为一种稳健的物流体系制定一份定义了其体系组成要素的指南，以管理汽车工业的生产性物料和信息的流
20、通。该指南用于协助组织开发实施一个世界级 的物流策划和后勤管理体系。这是一种有效实施的工具，能够帮助组织 内所有物流策划和后勤过程的持续改进。,物流管理操作指南及后勤评审的要求是 什么？,建立一个在整个产品生命周期（包括初期的产品开发阶段、前期的制造阶段以及后期的后市场/服务阶段）内供应商及及其顾客都可以使用的通用的物流策划及后勤评审系统。 (从客户需求自己实施对供应商的要求) 对物资策划及后勤的执行及能力提供一个全面的自我评估。 确定目前状况及最佳实践的基准 推动持续改进 通过对供应商绩效的评估及提升来促进供应商的发展。,收益,减少前期准备时间及供应链成本在供应链所有层级中更有效的产品及信息
21、 的流通。在持续改进中提升客户满意度可靠的交付建立一套物流实践上的共同定义，以促进 贸易伙伴的有效沟通,目标,所有业务伙伴可共用的物流策划及后勤评审开发并优化物流策划及后勤的持续改进计划供应商交付绩效的改进识别“最佳实践的准则”,关注等级,评价方法,F1如果无法满足该要求，组织的竞争力将受到负面影响。,F2如果无法满足该要求，顾客满意度和组织的绩效将受到严重的影响。,F3如果无法满足该要求，将存有与顾客之间运营中断的高度风险，并且在短期内会产生额外的成本。,V4变化点,评价方法,评分/加权方法,每一个问题都要乘以一个加权系数：F3=高（每个乘以3分）F2=中（每个乘以2分）F1=低（每个乘以1
22、分）共计206个条款,A等级 定义：组织符合了所有关键标准并能证明设施内使用的物流管理过程为最佳实践。为支持持续改进，应当考虑开发执行计划以消除任何残留的未能符合的标准。(供应商远远超过每个区域的最低标准，且可以被视为处于或接近“世界级”标准)。 1) 符合所有的F3标准 2) 不符合的F2标准少于6条 总分90分或更高。 （不符合项：F3=0 F25 F125）,评分/加权方法,B等级 定义：供应商在许多领域的不足，而这将影响到他们对顾客需求的支持能力， 应该采取行动计划，并且该纠正措施应该不需要太多的时间（3个月或更 长时间）来实施。 1）符合所有的F3标准 2）不符合的F2标准为6到12
23、条 3）总分在75-90之间。 （不符项：F3=0， F2=612， F1 63）,C等级 定义：组织在下面几处关键标准中存在缺陷。应当立即制定执行计划并及时实施，确保缺陷不会对客户造成严重的或长久的问题。 1) 不符合任意一条F3标准 2) 不符合的F2标准超过13条 3) 总分低于75分（F3=1 或F213 或F163）,评分/加权方法,每一个问题都要乘以一个加权系数：F3=高（每个乘以3分）F2=中（每个乘以2分）F1=低（每个乘以1分）共计197个条款,A等级 定义：组织符合了所有关键标准并能证明设施内使用的物流管理过程为最佳实践。为支持持续改进，应当考虑开发执行计划以消除任何残留的
24、未能符合的标准。(供应商远远超过每个区域的最低标准，且可以被视为处于或接近“世界级”标准)。 1) 符合所有的F3标准 2) 不符合的F2标准少于10条 总分90分或更高。,变化点 V4 Full,评分/加权方法,B等级 定义：供应商在许多领域的不足，而这将影响到他们对顾客需求的支持能力， 应该采取行动计划，并且该纠正措施应该不需要太多的时间（3个月或更 长时间）来实施。 1）符合所有的F3标准 2）不符合的F2标准为10到15条 3）总分在75-90之间。,C等级 定义：组织在下面几处关键标准中存在缺陷。应当立即制定执行计划并及时实施，确保缺陷不会对客户造成严重的或长久的问题。 1) 不符合
25、任意一条F3标准 2) 不符合的F2标准超过或等于16条 3) 总分低于75分,评分/加权方法,每一个问题都要乘以一个加权系数：F3=高（每个乘以3分）F2=中（每个乘以2分）F1=低（每个乘以1分）共计106个条款,ZA等级 定义：供应链管理的基本面在正确的地方，组织展示了过程控制和持续改进成就的证据。然而，如果公司的最佳实践已经达到，为了完全了解MOG/LE，其评估的完整版本应该去完成。 1) 符合所有的F3标准 2) 不符合的F2标准少于10条 不考虑总得分。,变化点 V4 Basic,评分/加权方法,ZB等级 定义：虽然大部分的供应链基本面被展示，组织在内部表现的有效性方面有所妥协并且
26、可能影响满足可能的能力。行动计划应该被开展并以时间表的形式执行去满足业务和客户的要求。为了完全理解风险的等级和改进的机会，建议组织完成评估的完整版本。1）符合所有的F3标准 2）不符合的F2标准为10到15条 不考虑总得分。,ZC等级 定义：组织在供应链管理的一个或者多个关键部分有不足。这种状况对客户产生中断的高风险，并且展示了运用目前供应链战略所带来的有效性和内部控制的缺失。管理层承诺将及时制定，优化和执行行动计划来避免严重或者拖沓的问题。 1) 不符合任意一条F3标准 2) 不符合的F2标准超过或等于16条 3)不考虑总得分。,供应商绩效评分细则,重点还是要看物流交付在客户端的实际表现,学
27、习方法和重点：,1.按客户需求公司实施-对协力厂的要求理清学习思路 2. PDCA 3.过程方法 4.边学习边思考符合与改善点. 特别关注F3项 5.观念的转变，同TS一至，MMOG强调预防、精益生产，减少变差和浪费,1、战略和改进,愿景和战略,目标*,测量，分析和措施计划,持续改进,供应链开发,本章节共34个提问，F3=4项， F2=21项， F1=9项。,V4 Full 本章节共29个提问，F3=4项， F2=17项， F1=8项。,V4 Basic 本章节共11个提问，F3=4项， F2=7项， F1=0项。,1.1愿景和战略,1.1.1组织有一个文件化的物料计划和物流 （MP&L）的愿
28、景和战略。 为什么?为了物料计划和物流运作有效、切实可行，需要 认识到物料计划和物流过程是营运过程中很重要 的一个环节，同时需要获取足够的资源。深谙长期发展战略是员工愿意一直为组织工作并 积极发挥主观能动性工作的一项条件。 关键是公司将来要变成怎样，是公司整体战略和愿景的基础部分。,F2 :4,1.1.1组织有一个文件化的物料计划和物流 （MP&L）的愿景和战略。,1) F2拥有一份关于阐述物料计划和物流 职能原景的正式文件. 例1:物流愿景 例2:公司中长期规划 例3:短期计划,可用WORD或EXCEL的格式文件,2) F2拥有一份关于阐述为改进物料计划 和物流愿景的活动战略的正式文件. 例
29、:为达到愿景的实施方案分解到相关部门的指标的文件(工作目标) 相关部门的实施方案，负责人,1.1.1组织有一个文件化的物料计划和物流 （MP&L）的愿景和战略。,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计 划和物流愿景的战略,3) F2 MP&L 愿景和战略是组织的整个业务 目标，包括客户的需求及持续改进计划的 基础部分。 例：公司的方案是否与客户要求相关联例：实施方案的周期审核 战略含客户的需求/周期评审/持续提升的 内容。未达目标的原因分析与改进措施,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计 划和物流愿景的战略,4）F2 MP&L 和战略在组织内部得到所有 员工的良好的沟通和理解。公司愿景的
30、培训记录(最好是全员/也可相 关人员但物流人员必须全部培训),1.2目标*, ,1.2.1有一个流程能够定义 MP&L 的目标。 目标应当是在组织内部可以测量，沟通 并被理解。 为什么？目标帮助将战略进行量化和测量 为部门和员工提供改进活动的优先重点 关键的目标可能包括客户满意度、消除浪费、 内部和外部的供应链绩效,F3 :3/F2:6/F1:1,1.2.1有一个流程能够定义 MP&L 的目标。目标应当是在组织内部可以测量，沟通并被理解。,1）F2所有目标都是文件化的，可测量的并 与组织的 MP&L 战略一致。例；目标分解 例：目标量化/责任人分析客户的物流绩效需求而制定管理目标 (类似工作目
31、标或在工作目标中含这些指标),1.2.1有一个流程能够定义 MP&L 的目标。目标应当是在组织内部可以测量，沟通并被理解。,）所有相关职能部门都接受这一目标，并且这一目标在整个组织内部做了明确的沟通。 例：公司组织结构图。例：责任人分配。内部协调人，如何沟通、交流。,3）F2高层管理者会在计划周期内对这些 目标进行审查。目标的指标:在每月的经营例会或产销协调 会议中进行评审,审查记录或审查结果或会议纪要。,1.2.1有一个流程能够定义 MP&L 的目标。目标应当是在组织内部可以测量，沟通并被理解。,1.2目标,1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必 须规定且具备关键绩效指标(KPIs
32、)，以满足 组织的业务目标和客户的要求。 为什么？ 定义、收集并分析KPI帮助组织确定MP&L 流程的有效性.识别需持续改进的区域,1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。,1）F3对客户的交付绩效都应得到规定和测量，比如： 客户绩效评分，按照排程发货，发货有偏差。 例：对客户交货绩效分析 详细可参考客户的物流协议 客户的交付绩效指标要清楚，同客户之间的物流协议 签订情况，上面要求的指标是否都有达标。,交付,2）F3供应商交货绩效例：供应商交货绩效分析,原则上要传递客户对我们公司的要求并要 更严格制定指标。,与供应
33、商之间是否有物流协议，是否有定指标，指标是否有达标客户指标和供应商考评一致或更高 供应商交货绩效衡量指标（比如：准时交换、接收差异、精确度）都必须得到规定和测量。,1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。,3）F3内部绩效衡量指标必须得到规定和测量， 例如：依计划生产、劳动绩效、劳动有效性。内部是否有物流指标是否有定期检讨 内部绩效衡量指标必须得到规定和测量， 例如： 发料或配料的错误率0/理货错误0 。,1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客
34、户的要求。,4）F2组织职责范围内整个供应链过程中的所 有环节的提前期（Lead Time）都必须得到规定 和测量。（包括实物和信息）提前期(计划/采购/验收/制造/交货/运输/设备/ 工装等准备,考虑定单/在途/库存等),1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。,所有指标都可以考虑与公司的QOS整合, 5）F2规定 MP&L 流程绩效质量的关键绩效指标（例如：错误/缺失文档，EDI系统的中止，EDI信息错误，包装和标签的错误）。,1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)
35、，以满足组织的业务目标和客户的要求。,质量,月度报表与检讨改善计划,成本 6）F2识别并测量 MP&L 流程的标准成本（例如： 运费、劳动力、包装）以及效率低下引起的超额支 出的成本（例如：超额运费、超时、容器损坏）。,1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。,7）F1将库存水平/库存周转率分解为原材料、 在制品和制成品的数据，并进行独立的测量 例：库存控制-成品/在制品/原材料/库存 控制计划 高于会成本增加的改善计划.,1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足
36、组织的业务目标和客户的要求。,1.3测评、分析和措施计划,1.3.1组织有一个流程能够定期监控、测量、 分析MP&L的绩效以保证客户的满意度和组 织的目标都已符合。为什么？根据目标来定期的评审并分析衡量标准对 于监控进程和绩效是很重要的。必须监控、 测量、分析流程以证实一致性和 有效性得到了持续改进。,F2:5/F1:1,1.3.1组织有一个流程能够定期监控、测量、分析MP&L的绩效以保证客户的满意度和组织的目标都已符合。,1）F2监控实际绩效与目标之间的距离， 并定期经由高层管理层审查。类似目标检讨会议. 公司可归纳入: 经营例会、产销协调会议,2）F2在规定时间里告知所有相关人员/职 能部
37、门绩效结果。会议记录发各部门和职能人员.,1.3.1组织有一个流程能够定期监控、测量、分析MP&L的绩效以保证客户的满意度和组织的目标都已符合。,3）F2运用既定的结构化问题解决方法确定 问题的根本原因，并防止供应链内问题的再 次发生（比如：物料、发货、物流、系统）。 行动计划 G8D/趋势图/柏拉图/柱状图 注意:分析各环节(客户/公司/公司各部门/协力厂等),1.3.1组织有一个流程能够定期监控、测量、分析MP&L的绩效以保证客户的满意度和组织的目标都已符合。,4）F1利用图例分析工具（例如：Pareto 曲线图)来展示历史数据和走势，以跟踪 全程的重要区域。例：库存推移图 对控制的关键指
38、标(KPI)进行历史数据分 析与监控(趋势图)/年度间/月度间/今天与 昨天等对比管理.,1.3.1组织有一个流程能够定期监控、测量、分析MP&L的绩效以保证客户的满意度和组织的目标都已符合。,1.3测评、分析和措施计划,1.3.2有一个流程用以记录、实施并验证 MP&L 流程 内任何不足的预防和纠正措施的有效性。和管理层评 审纠正措施的进度和状态，确定措施的优先顺序， 为实现结果提供必要的资源。为什么防止问题再发生，减少成本，提高顾客满意度。关键 是书面化的记录流程是一个更加可控的方式。,1.3.2有一个流程用以记录、实施并验证 MP&L 流程 内任何不足的预防和纠正措施的有效性。和管理层评
39、审纠正措施的进度和状态，确定措施的优先顺序， 为实现结果提供必要的资源。,1）F2措施计划包括了对问题的描述、根本原因分析、预防和纠正措施、时间、指定的责任人、及任何另外需要的资源。由管理层决定预防和纠正措施的先后次序，提供需要的资源以解决每个缺陷。,KPI是否达标？发展趋势？检讨会议记录？ 完整的定期更新的行动计划？改善计划执行的效果？,2）F2在每个行动计划之后会有一个纠正/预防行评估，来确定计划的结果是否实现，是否需要采 取进一步的措施（比如：更新作业指导书），吸 取的教训是否能应用于其它流程。改善行动计划完成后的效果验证.(PDCA循环) OK可否运用类似问题或过程 NG新的行动计划
40、责任单位、责任人、时间节点,1.3.2有一个流程用以记录、实施并验证 MP&L 流程 内任何不足的预防和纠正措施的有效性。和管理层评审纠正措施的进度和状态，确定措施的优先顺序， 为实现结果提供必要的资源。,1.4持续改进,1.4.1有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参 与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供应 链伙伴的 MP&L 流程的有效性和效率。 为什么？ 需要在供应链内运用改进活动以便增加效率，减 少浪费，降低成本，提高整体的客户满意度。它 的目标是在所有的供应链伙伴中形成一个持续改 进的文化，从而保证得到的流程是精益、稳定 且可持续的。,系统的改善： ERP系统必须有：财务、生产计
41、划、原材料的采购三模块。持续改进流程。客户反馈意见。审核结果。,F3 :1/F2:3/F1:4,1.4.1有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参 与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供应 链伙伴的 MP&L 流程的有效性和效率。,1）F1在整个组织及供应链内的所有业务伙伴 之间应有一个持续改进的流程。 持续改进的流程图:(公司内部/协力厂系统) 此流程必须是管理者批准的. TS中有也可.比如,2）F1组织的各级员工需要积极参与，并有 足够时间以完成持续改进任务。 在员工岗位描述书中明确持续改进的内容 或指标. 持续改进的观念或手法培训.-记录,1.4.1有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参
42、 与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供应 链伙伴的 MP&L 流程的有效性和效率。,1.4.1有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参 与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供应 链伙伴的 MP&L 流程的有效性和效率。,3）F1组织有一个流程能鼓励员工及供应链的所有 伙伴积极地参与到整个持续改进的方案建议活动中。如何体现全员参与？如何表示公司对全员参与的鼓励。 提案采纳的标准？如何有效的奖励员工？员工提案形成一个闭环:采用否/效果/激励/标准化,1.4持续改进,1.4.2有一个流程能够识别并分析是什么束缚了 组织的能力，以便进行优化。采取措施从而降 低、缩小或消除这些障碍。为什么？为了使组
43、织保持竞争力并降低成本，需要 确认改进的具体地方。最小需求（特殊客户的需求还将引进更多 新的关键绩效指标）,1.4.2有一个流程能够识别并分析是什么束缚了 组织的能力，以便进行优化。采取措施从而降 低、缩小或消除这些障碍。,瓶颈分析 各工序能力分析 物料管理:原材料供应与交付/产能/运输/生产/收发货环节/库存量与空间/客户收货 有相对瓶颈和绝对瓶颈的改善计划., 1）F3 必须具备一个流程能够适当的识别并管理 供应链内的瓶颈流程，把输出最大化的同时，确保 对客户的生产和发货并未受到影响。,2）F2 定期对生产批次/批量进行评估并相应调 整以支持精益目标。生产批次批量/生产准备转换时间/产出时
44、间内部生产全过程的计划与实际变异监控与改善。 生产日报:班次、班产量、日产量 可追溯性方案。,1.4.2有一个流程能够识别并分析是什么束缚了 组织的能力，以便进行优化。采取措施从而降 低、缩小或消除这些障碍。,体现全生产过程:原材料投入-退料-加工- 检查-入库-理货-出货运输交付(含工装/模具转换等) 异常时的改善计划如生管检讨会议记录,1.4.2有一个流程能够识别并分析是什么束缚了 组织的能力，以便进行优化。采取措施从而降 低、缩小或消除这些障碍。,3)F2 定期对生产准备/转换时间进行评估并相应调整以支持精益目标。,1.4.2有一个流程能够识别并分析是什么束缚了 组织的能力，以便进行优化
45、。采取措施从而降 低、缩小或消除这些障碍。,4)F2 定期评估产出时间并在可能的情况下提高。,生产日报表，生产周期尤其是生产加工周期 异常时的分析与改善计划,1.4.2有一个流程能够识别并分析是什么束缚了 组织的能力，以便进行优化。采取措施从而降 低、缩小或消除这些障碍。,5)F1 使用周期盘点用于测量并改进实物库存记录的精确度 减少库存调整和或实际库存盘点的需求 。,定期库存分析 原材料/半成品/成品/呆料的库存量和周期。 购入量/实际/差异/目标的分析.(看板或系统） 提升库存周转次数,1.5供应链开发,1.5.1有一个流程能够持续开展供应链内所有 伙伴之间的关系。为什么？一种稳固和成功的
46、关系需要相互的信任和 理解。供应链的优化依赖各个组织的共同 合作。 流程应当考虑到客户的期望以及团体责任的各 个方面，比如：社会的、环境的、经济的、法 律方面的要求。 检查新业务、新技术的引用情况，回应市场状态， 提升竞争力。,F2:3/F1:3,1.5.1有一个流程能够持续开展供应链内所有伙伴之间的关系,1)F1对于所有供应链伙伴的持续开发，组织有一个文件化的政策。,金字塔图/ABC基准分析/SWOT分析 关注:成本/交付绩效/质量/服务/业务良等 不同的级别管理方式投入的资源会有差异,2）F1具备文件化的流程和措施来和所有供 应链伙伴一起实施持续开发政策。例：各方行动计划-供应商/本公司在
47、前面分析基础上制定业务策略和采购策 略.(行动方案 ),1.5.1有一个流程能够持续开展供应链内所有伙伴之间的关系,3）F1使用正式的分析方法来评估所有供应链伙伴 （比如：SWOT分析，基准分析）。,结合公司的MP&L战略分析在前的方案:含如何发挥优势形成业务网络图(客户和协力厂区域网络图)/制定满足客户的供货周期缩短与竞争优势,提前采购期避免协力厂缴货风险,1.5.1有一个流程能够持续开展供应链内所有伙伴之间的关系,1.5供应链开发,1.5.2有一个流程能够持续开展与组织内部其 它职能部门的关系，确保整体的业务目标得到 了满足。为什么？理解、沟通并满足其它职能部门的需求是开展 内部关系的关键
48、因素，从而达成业务目标，最终 提高内部的客户服务。 在一个常见的组织中，其它职能部门可能是既 是内部客户又是供应商。,1.5供应链开发,1.5.2有一个流程能够持续开展与组织内部其它职 能部门的关系，确保整体的业务目标得到了满足。 目的 适用与外部客户相同的方法对待内部客户 提高内部客户满意度 证据 内部客户测量 内部客户抱怨 内部客户满意度流程文档 内部客户指标/停机时间,1.5.2有一个流程能够持续开展与组织内部其它职 能部门的关系，确保整体的业务目标得到了满足。,1）F2有一个流程能够识别、记录、并沟 通内部客户及供应商要求。,内部客户考评指标？ 在物流和物料方面公司内部不同的部门和工序间的不同要求是否明确？是否有对应的考核指标？, 2）F2内部客户满意度受到监控、测量和分析（比如：、内部客户调查）,内部客户是否有制定满意度指标？是否定期衡量？ 如果不满意是否有可执行的措施？例：内部客户指标-Downtime(停线/停机)形成评价的方法-指标可量化分析并让部门或工序员工理解(培训),1.5.2有一个流程能够持续开展与组织内部其它职 能部门的关系，确保整体的业务目标得到了满足。,3）F2 有一个流程能够持续开展与内部客户与供应商之间的工作关系，该流程的进度受到定期的评审。,
